THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ
Sự thoả mãn -> Động cơ -> Sự thực hiện (hiệu suất)
Động cơ -> Sự thực hiện -> Sự thoả mãn
Động cơ -> Sự thực hiện -> Phần thưởng -> Sự thoả mãn
6.4.1. Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng:
Nền tảng của chương trình thúc đẩy hiệu quả là việc thiết lập mục tiêu rõ ràng
Những mục tiêu hiện hữu phải:
• Cĩ mục tiêu cụ thể. • Mục tiêu phải phù hợp.
• Mục tiêu phải cĩ mức độ thách thức
Ngồi ra, việc lựa chọn mục tiêu phù hợp cịn bao gồm sự phản hồi
Chương trình thúc đẩy hiệu quả
6.4.2. Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện cơng việc
Mối quan hệ giữa lãnh đạo & việc thực hiện cơng việc của cấp dưới.
Sự tham gia của lãnh đạo (tơi phải giúp đỡ họ ở
mức độ nào)
Những đặc điểm của cơng việc
Cơ cấu tổ chức & các hệ thống (sự giúp đỡ đã cĩ ở
mức độ nào)
Việc thực hiện cơng việc của cấp dưới & sự thoả mãn Sự mong đợi của cấp dưới
(họ cần sự giúp đỡ ở mức độ nào)
6.4.3. Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện
Sử dụng khen thưởng để củng cố
Vai trị của người quản lý như yếu tố thúc đẩy
Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích đáng
Những chiến lược trong việc định hình hành vi: khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố
Tăng cường kết quả thực chất
Thúc đẩy động viên bằng cách thiết kế lại cơng việc:
• Kết hợp các nhiệm vụ (phân cơng cơng việc phức tạp và khĩ khăn hơn)
• Hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất • Thiết lập mối quan hệ với khách hàng • Dồn cơng việc theo chiều dọc • Mở những kênh thơng tin phản hồi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6.4.4. Cung cấp những phần thưởng nổi bật
Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân Theo Maslow thì nhu cầu con người cĩ 5 mức
độ: cơ bản, an tồn, xã hội, được tơn trọng, tự hồn thiện.
Theo Clay Alderfer nhu cầu con người gồm 3 mức độ: sự tồn tại, quan hệ xã hội và sự tăng trưởng
Theo Murray nhu cầu con người gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức và nhu cầu về quyền lực
Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thơng thường
Sử dụng hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp nhà quản lý sử dụng khen thưởng phù hợp
Các nhà quản lý thường sai lầm những ưa thích về phần thưởng của cấp dưới:
• Cho rằng tất cả cấp dưới đều đánh giá cao những lợi ích • Cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của nhà quản lý
cũng giống như cấp dưới
6.4.5. Sử dụng một tiến trình cơng bằng
Tính cơng bằng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính vơ tư cơng bằng của phần thưởng
Nếu nhân viên cĩ cảm giác bất cơng họ sẽ điều chỉnh về mặt hành vi hoặc ý thức
6.4.6. Tặng phần thưởng đúng lúc và phản hồi chính xác
Chúng ta càng trì hỗn việc thực hiện trao thưởng bao nhiêu thì giá trị củng cố mà phần thưởng cĩ càng kém đi bấy nhiêu
Nếu phần thưởng khơng được trao ngay sau khi hành vi được thực hiện, giá trị củng cố dự tính của phần thưởng sẽ trở nên kém hẳn
CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
7.1. KHÁI NIỆM
Xung đột là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận thức được rằng những lợi ích của mình đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực.
Các quan điểm về xung đột
Các nguyên nhân:
•Truyền thơng kém
•Thiếu cởi mở
•Khơng đáp ứng nhu cầu của nhân viên
Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn (xung đột)
Theo quan điểm này thì xung đột là cĩ hại và cần phải được loại bỏ
Quan điểm quan hệ con người về xung đột
Xung đột là kết quả tự nhiên và khơng thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhĩm nào
Quan điểm “tương tác” về xung đột
Quan điểm này cho rằng xung đột khơng chỉ là thế mạnh trong một nhĩm mà cịn hồn tồn cần thiết để nhĩm thực hiện cơng việc cĩ hiệu quả (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
7.2. CHUẨN ĐỐN KIỂU XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
7.2.1. Tâm điểm của xung đột
Xung đột tập trung vào con người: đe dọa các mối quan hệ, hiệu ứng lâu dài của xung đột cá nhân cĩ thể phá huỷ tổ chức
Xung đột vấn đề: mở ra mối quan hệ, cung cấp cho con người cảm giác thoải mái bao gồm cảm giác cĩ thể quản trị xung đột một cách cĩ hiệu quả
7.2.2. Nguồn gốc của xung đột
Sự khác biệt cá nhân Sự thiếu hụt thơng tin.
Những xung đột do vai trị xung khắc Áp lực của mơi trường.
7.3. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THÍCH HỢP XUNG ĐỘT THÍCH HỢP Thấp Cao Thấp Hợp tác Cao Q u y ế t đ o á n Trốn tránh Thúc ép Thoả hiệp Dễ dãi Hợp tác
Nỗ lực thoả mãn nhu cầu của đối tác
Nỗ lực thoả mãn nhu cầu bản thân
7.3.1. Các phương pháp quản trị xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được xung đột các bên cĩ thể cĩ những chủ ý để giải quyết xung đột theo những cách sau: