5. Kết cấu đề tài
4.1.3.Phân tích ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty ta có thể thấy được những cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Từ đó ta có thể thiết lập ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược cho Công ty trong giai đoạn mới.
SWOT
Cơ hội (Opportunites)
O1:Nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng.
O2: Các dư án khu dân cư, khu đô thị phát triển mạnh.
O3: Công nghệ trong xây dựng ngày càng hiện đại. O4: Các chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành xây dựng. O5: Cơ hội hợp tác phát triển. O6: Sự hỗ trợ từ phía Ngân hàng và tổng Công ty.
Đe dọa (Threat)
T1: Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ. T2: Mặt bằng lãi suất Ngân hàng khá cao. T3: Giá xăng và các nhiên liệu khác đồng loạt tăng.
T4: Nền kinh tế đang trong giai đoạn lạm phát. T5: Giá các yếu tố đầu vào tăng.
T6: Luôn đối mặt với rủi ro cao. T7: Cơ chế chính sách của Nhà nước chưa thống nhất. Điểm mạnh (Stengths) S1: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ổn định. S2: Sự tín nhiệm của khách hàng. S3:Lĩnh vực hoạt động đa dạng. S4: Có nguồn cung ứng từ Công ty con và Công ty liên kết.
S5: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm.
Kết hợp SO
1. Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2,O4)
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2)
Kết hợp ST
1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6)
2. Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5)
S6: Áp dụng công nghệ tiên tiến.
S7: Khả năng tài chính
Điểm yếu (weaknesses)
W1 : Hoạt đông Marketing chưa hiệu quả.
W2: Vay nợ lớn.
W3: Công suất sử dụng dây chuyền sản xuất gạch còn ở mức trung bình. W4: Thị phần chủ yếu chỉ ở Long An. W5: Hệ thống thông tin quản lý còn yếu. W6: Cơ cấu tổ chức còn chịu sự chi phối của Tổng Công ty
Kết hợp WO
1. Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3)
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O1, O2, O3, O4)
Kết hợp WT
1. Chiến lược hội nhập phía sau (W3, W6, T1, T3, T4, T5)
2. Chiến lược hội nhập phía trước (W1, W4, W5, T1, T2)
Hình 4.1. Ma trận SWOT
Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
∗ Nhóm chiến lược S – O
Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2,O4): Tận dụng thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định, sự tín nhiệm của khách hàng, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, khả năng tài chính để nâng cao thị phần bằng việc nâng cao hoạt động marketing táo bạo hơn nhằm nắn bắt cơ hội nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng, các dự án khu dân cư, khu đô thị phát triển mạnh, các chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành xây dựng.
Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2): Nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng do dân số tăng, các dư án khu dân cư, khu đô thị phát triển mạnh. Vì vậy Công ty sử dụng thế mạnh về tài chính cộng với công nghệ tiên tiến để đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
∗ Nhóm chiến lược S – T
Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6): Sử dụng thế mạnh về sự tín nhiệm của khách hàng, khả năng tài chính, Công ty đẩy mạnh nghiên cứu và
phát triển sản phẩm nhằm tào ra các sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về giá cũng như đáp ứng các yêu cầu về chất lượng ngày càng cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5): Nhằm giúp mở rộng thị trường cũng như tăng sức cạnh tranh của Công ty, chất lượng, giá cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, Công ty tận dụng khả năng tài chính để lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối ở thị trường.
∗ Nhóm chiến lược W – O
Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3): Hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O1, O2, O3, O4): Đẩy mạnh hoạt động công tác marketing, tăng cường quảng cáo sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin trên thị trường để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện tại.
∗ Nhóm chiến lược W – T
Chiến lược hội nhập phía sau (W3, W6, T1, T3, T4, T5): Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu chặt chẽ nhằm giúp Công ty khắc phục điểm yếu về quản lý chất lượng, đồng thời tránh né những rủi ro khi yếu tố đầu vào biến động.
Chiến lược hội nhập phía trước (W1, W4, W5, T1, T2): Công ty lập thêm các chi nhánh, cửa hàng nhằm nâng cao mạng lưới phân phối để nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng và giả cả với đối thủ cạnh tranh.
4.2. Một số giải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh cho Công ty
4.2.1. Giải pháp về công tác tổ chức quản lý và chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh xuất kinh doanh
Tiếp tục mục tiêu phát triển ngành nghề theo chiều sâu, phát huy các thế mạnh của đơn vị, không đầu tư dàn trải làm lãng phí nhân lực. Đồng thời, mạnh
dạn mở rộng quan hệ hợp tác, tiếp thị thực hiện các hợp đồng có yêu cầu cao về công nghệ - kỹ thuật nhằm nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động, mở rộng thị trường tư vấn, phát triển thương hiệu của đơn vị; Mạnh dạn thực hiện thí điểm một số hợp đồng thi công xây lắp phù hợp với điều kiện và năng lực tài chính của đơn vị, tiến tới mở rộng ngành nghề kinh doanh trong tương lai.
Tăng cường năng lực tài chính đơn vị, thường xuyên có biện pháp nâng cao năng lực cán bộ chuyên môn để nắm bắt các cơ hội huy động vốn thông qua kênh chứng khoán trong thời gian tới khi cổ phiếu Công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh.
Tiếp tục tăng cường kiểm tra, giám sát việc tuân thủ tiêu chuẩn, quy trình quy phạm và pháp luật Nhà nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn, đảm bảo tiến độ thực hiện các hợp đồng kinh tế.
Tăng cường nghiên cứu và dần hoàn thiện các định chế kinh tế - kỹ thuật nội bộ của Công ty (có tham khảo Tổng công ty) cho phù hợp với yêu cầu thực tế làm cơ sở thực hiện.
Chú trọng công tác sắp xếp quản lý nhân sự tại Chi nhánh Đức Hòa nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm với đơn vị khi công trình khu công nghiệp Đức Hòa vào giai đoạn cuối. Giám đốc Công ty chỉ đạo Giám đốc Chi nhánh Đức Hòa phân công cụ thể công việc cho cán bộ cấp dưới một cách cụ thể, rõ ràng và thường xuyên giám sát việc thực hiện của Giám đốc Chi nhánh Đức Hòa để đảm bảo hiệu quả làm việc của đội ngũ lao động tại Chi nhánh.
Đẩy nhanh tiến độ tìm kiếm vị trí xây dựng trụ sở của Công ty nhằm đáp ứng tình hình phát triển thực tế của đơn vị.
4.2.2. Giải pháp về công tác tuyển dụng - đào tạo - thu hút nhân lực
Tiếp tục tăng cường công tác tuyển dụng - đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt xây dựng đôi ngũ cán bộ có đủ năng lực đảm nhận các chức
danh Chủ nhiệm, Chủ trì các đồ án công trình, dự án có quy mô lớn; Rà soát, chọn lọc và đào tạo để xây dựng được lực lượng lao động tinh nhuệ.
Công ty tiến hành đào tạo, nâng cao trình độ các cán bộ chuyên môn, cán bộ quản lý, công nhân kỷ thuật có trình độ, nâng cao trình độ ngoại ngữ, năng lực vững vàng, tâm huyết với công ty để đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Tuyển dụng các cán bộ có đủ năng lực và trình độ chuyên môn nhiệt tình trong công tác để bổ sung khi cần thiết. Đảm bảo chế độ tiền lương, tiền thưởng, các chế độ của cán bộ công nhân viên trong công ty năm sau cao hơn năm trước.
Tăng cường chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cũng như môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy định và đặc biệt là quy chế lương thưởng đảm bảo sự công bằng và minh bạch, động viên khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động sản xuất an toàn.
4.2.3. Giải pháp về công tác phát triển thị trường - tiếp thị hợp đồng
Thường xuyên nghiên cứu thị trường để đổi mới chất lượng sản phẩm tư vấn, tạo được tính đặc thù cho sản phẩm của Công ty đảm bảo cạnh tranh được trên thị trường trong nước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quan tâm công tác tiếp thị đảm bảo tăng trưởng bền vững, chú trọng thực hiện các dự án của Công ty và các đơn vị thành viên.
Tạo mối quan hệ tốt để duy trì các thị trường truyền thống. Tăng cường các mối quan hệ tìm kiếm thêm nhiều đầu mối phát triển thị trường mới. Tăng cường năng lực đấu thầu của đơn vị để đáp ứng được điều kiện tham gia các công trình lớn, các công trình có tính đặc thù, yêu cầu kỹ thuật cao.
Tiếp tục liên danh, liên kết với các trường Đại học, các đơn vị tư vấn xây dựng trong và ngoài nước để nâng cao năng lực tư vấn và mở rộng thị trường theo
Chú trọng xây dựng đội ngũ chủ nhiệm công trình trong lĩnh vực thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp.
4.2.4. Giải pháp về công tác đầu tư
Lập phương án đầu tư văn phòng Công ty tại Tp. Hồ Chí Minh trình Tổng công ty chấp thuận làm cơ sở thực hiện.
Xem xét hợp tác với các đơn vị thành viên Công ty để đầu tư các dự án có tính khả thi cao.
Đầu tư thêm thiết bị, phần mềm ứng dụng có bản quyền cho các đơn vị sản xuất.
4.2.5. Giải pháp về tài chính Quản lý giá thành
– Tăng cường công tác quản lý giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. – Xây dựng các hệ thống định mức chí phí quản lý, định mức kinh tế kỷ thuật phù
hợp với công nghệ với qui mô và đặc thù sản xuất kinh doanh của công ty.
Sử dụng tiền khấu hao thiết bị
– Sử dụng hiệu quả nguồn vốn khấu hao tài sản cố định hàng năm và lợi nhuận giữ lại công ty để thanh toán vốn vay và tìm kiếm các cơ hội đầu tư tài chính, mở rộng sản xuất kinh doanh, góp vốn liên doanh với các đơn vị khác cùng ngành. Ưu tiên đầu tư, phát triển các dự án nguồn điện mới theo định hướng của Chính phủ, Bộ công nghiệp và các danh mục kêu gọi đầu tư của Công ty.
4.3. Một số kiến nghị
4.3.1. Kiến nghị đối với Công ty
Đơn vị cần tăng cường hơn nữa công tác quản lý tài chính tại doanh nghiệp, kiểm soát chặt chẽ công nợ, giảm thiểu tối đa chi phí tài chính để giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh.
Công ty cần tiếp tục quan tâm đến việc đảm bảo chất lượng của các sản phẩm tư vấn của đơn vị, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm để xây dựng thương hiệu IDICO-LINCO trên thị trường tư vấn.
Các dự án lớn do Công ty thực hiện vẫn chủ yếu là các dự án của Tổng công ty. Công ty cần chú trọng và phát huy hơn nữa công tác tiếp thị, đấu thầu và phát triển các mối quan hệ hợp tác nhằm mở rộng thị trường.
Công ty nên đầu tư một số nguồn lực để phát triển về lĩnh vực thiết kế, thi công nội, ngoại thất các công trình nhà ở, đô thị.
Nguồn lực quan trọng nhất đối với lĩnh vực hoạt động tư vấn, giám sát của Công ty là nhân sự, do đó, Công ty cần có chế độ đãi ngộ thích đáng để tạo được sự gắn bó của những cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao, đồng thời luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, kinh nghiệm và tâm huyết với Công ty.
Nhằm nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm tư vấn, Công ty nên áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO.
4.3.2. Kiến nghị đối với nhà nước
Xây dựng hệ thống chính sách đồng bộ nhằm thực hiện vai trò quản lý nhà nước một cách hiệu quả và đối xử một cách bình đẳng với các thành phần kinh tế. Ngoài khả năng tự vươn lên của doanh nghiệp, tác động vĩ mô từ phía nhà nước trong việc hoạch định chiến lược phát triển và xây dựng môi trường kinh doanh ổn định bền vững là rất quan trọng. Qua đó giúp Công ty yên tâm tập trung vào công việc kinh doanh và mở rộng hoạt động kinh doanh.
Cần có chính sách tăng cường hỗ trợ, chính sách khuyến khích trợ giúp để nâng cao sức cạnh tranh cho Công ty. Đồng thời cần phải có những biện pháp hữu hiệu trong việc phòng chống đối với các Công ty cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại gây tác động không tốt đến Công ty làm ăn chân chính.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ đào tạo đối với các trung tâm dạy nghề cũng như các trường đại học để đào tạo chuyên sâu vào chuyên ngành sản xuất, các quản lý chuyên ngành để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng.
4.3.3. Kiến nghị đối với ngành
Xúc tiến thành lập hiệp hội các doanh nghiệp trong ngành trên cơ sở đó hiệp hội cần có chiến lược và quy định cụ thể để hỗ trợ và giúp các doanh nghiệp trong ngành. Trước mắt vai trò của hiệp hội là duy trì một thế cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Tổ chức các cuộc hội thảo và các khóa huấn luyện đào tạo về kỷ thuật và quản lý chuyên ngành với sự tham gia của các chuyên gia nhằm cập nhật những kiến thức mới nhất đồng thời tạo năng lực của các đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Từ việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty có thể xác định được một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà Công ty đang đối mặt hiện nay. Công ty cần phát huy những điểm mạnh trước những cơ hội và khắc phục điểm yếu để tránh né các nguy cơ. Bên cạnh đó, qua việc phân tích ma trận SWOT ta có thể đề ra được một số chiến lược như: Chiến lược thâm nhập thị trường ; Chiến lược phát triển sản phẩm ; Chiến lược hội nhập về phía trước ; Chiến lược phát triển thị trường ; Chiến lược hội nhập phía sau ; Chiến lược hội nhập phía trước. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh cho Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại.
Hoạt động trong ngành mà sự cạnh tranh có tính chất quyết liệt, một chiến lược kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết đối với Công ty trên con đường hội nhập, nó sẽ giúp cho Công ty đối phó một cách linh hoạt, kịp thời và đúng hướng những biến động của môi trường kinh doanh.
Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động để nâng cao hiệu quả vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh thì cần có sự “mềm dẻo” tức là có sự lựa chọn phương án khả thi nhất để đạt mục tiêu đề ra.
Vậy nên xác định, vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới sẽ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng cần vào sự quyết tâm