3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.2. Tồn tại và nguyên nhân
3.2.1.Tồn tại
Đây là lần đầu tiên chiến lược được xây dựng một cách bàn bản tại NHCTVN chính vì vậy quá trình xây dựng chiến lược của NHCTVN vẫn còn bộc lộ một số tồn tại:
• Chiến lược được xây dựng trên rất nhiều báo cáo và sự phân tích thực trạng do dự án AFD (Dự án của Ngân hàng nhà nước do chínhphủ Pháp tài trợ nghiên cứu thực trạng của Ngân hàng nông nghiệp và Ngân hàng công thương) cung cấp, dó đó chưa thực sự phản ảnh đúng năng lực thực sự trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.
• Trong quá trình lựa chọn chiến lược vẫn nặng về kinh nghiệm của các chuyên gia, của các thành viên cấp cao của HĐQT.
• Mặc dù được xây dựng trên một quy trình tương đối phổ biến nhưng việc kỹ thuật lựa chọn chiến lược vẫn chủ yêú dựa trên mô hình SWOT tức là các chiến lược vẫn xuất hiện một cách định tính và được phân tích trên một mô hình duy nhất, chưa có quá trình nghiên cứu và áp dụng các mô hình, ma trận khác mang tính định lượng cao hơn.
• Việc thiết lập các mục tiêu của NHCTVN vẫn chủ yếu dựa vào các số liệu trong quá khứ sự phán đoán và kỳ vọng của ban xây dựng chiến lược, chưa thực sự được áp dụng với một mô hình mang tính định lượng.
• Tầm nhìn chiến lược được tuyên bố trong chiến lược vẫn chưa mang tính toàn diện chưa phản ảnh hết các yếu tố cần có trong một tuyên bố mang tính chất của sứ mệnh, chẳng hạn như sự quan tâm đến các cổ đông, hạn chế này tồn tại do bối cảnh NHCTVN xây dựng chiến lược khi lộ trình cổ phần hoá các NHTMNN chưa có thời điểm cụ thể.
• Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa có một nghiên cứu tổng thể về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh vì đây cũng là lần đầu tiên Ngân hàng nhà nước yêu cầu các Ngân hàng thương mại nhà nước xây dựng chiến lược.
• NHCTVN chưa xây dựng và áp dụng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng chiến lược. Các kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh là nguồn dữ liệu quan trọng để hình thành chiến lược cụ thể.
• Để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Ngân hàng cần sử dụng các ma trận phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài trên cơ sở đó đánh giá được Ngân hàng mình đã tận dụng được các cơ hội và tránh được các nguy cơ ở mức độ nào, phát huy được điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu ra sao, trên cơ sở đó có những ưu tiên về mức độ quan trọng của các nhân tố khi xây dựng mô hình SWOT
• Trình độ hoạch định vẫn còn hạn chế, chưa có một đội ngũ chuyên gia hoạch định chiến lược
• Thiếu hệ thống thông tin đầy đủ gây khó khăn cho hoạt động xây dựng chiến lược
• Thiếu những kỹ năng cần thiết để nghiên cứu và áp dụng các công cụ mới
3.2.2.Nguyên nhân
3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan
• Hệ thống báo cáo và hệ thống thông tin, thống kê của Ngân hàng vẫn chưa được hoàn thiện do đó khó khăn cho việc thu thập và xử lý thông tin.
• Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để thực hiện việc xây dựng và đánh giá chiến luợc chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao.
• Sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh tế cũng là một khó khăn trong quá trình xây dựng chiến luợc, môi trường kinh tế cũng như các quy định, chính sách chưa thực sự hoàn thiện là một khó khăn trong quá trình xây dựng các dự báo.
• NHCTVN chưa có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược và chưa có quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh do đó gây khó khăn cho quá trình xây dựng chiến lược
3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan
- Thứ nhất, trong một thời gian dài, NHCTVN hoạt động cơ chế cũ với
những ưu đãi không nhỏ đối với các NHTM Nhà nước (NHTM quốc doanh trước đây), do đó các áp lực cạnh tranh chưa cao. Chỉ tới khi có sự phân cấp trong hoạt động ngân hàng với việc hình thành hệ thống các NHTM cổ phần, Chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng liên doanh … thì thị trường ngân hàng - tài chính Việt Nam mới bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó với những thay đổi luật pháp, xu thế hội nhập và thành tựu công nghệ đã làm gia tăng những mạnh mẽ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính
cũng tạo nên áp lực cạnh tranh mới: đa dạng hơn, phức tạp hơn và trình độ cao hơn. NHCTVN bắt đầu buộc phải đối phó với những thay đổi này.
Thứ hai, tình hình chung của các NHTM có sự hạn chế trong hoạt động theo cơ chế thị trường nên chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành công trong cơ chế đó.
Thứ ba, công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tin, phân tích và dự báo - yêu cầu quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược.
Thứ tư, hệ thống luật pháp chưa thực sự rõ ràng về cạnh tranh hợp pháp - không hợp pháp; chưa có những quy định cụ thể về việc thu thập thông tin hợp pháp - không hợp pháp.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020,
yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là:
- Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến.
- Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ.
- Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN
- NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ.
Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực.
Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010:
- Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%.
- Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên.
- Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%.
- Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư
(VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này.
- Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam
1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010
oNâng cao hiệu quả sử dụng vốn
oCắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
oTập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu
oPhát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm
oXây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường
oQuản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất
oNâng cao năng lực tài chính
oPhát triển nguồn nhân lực
oTập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin
oLiên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường
2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN
Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau:
- Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống
- Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác nhau.
- Thứ ba là áp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho sự phát triển bền vững.
- Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình.
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại
NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của chiến lược, tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau
2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin
Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá
trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm rải rác ở nhiều đơn vị, phòng ban. Chưa có một bộ phận chuyên trách để thu thập , cập nhật thông tin kịp thời. Việc thu thập thông tin không chỉ phục vụ cho công tác mà còn dùng để phục vụ cho nhiều hoạt động khác trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Vì vậy NHCTVN cần lập một bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông tin, bên cạnh đó cần thiết lập kênh thông tin trao đổi nội bộ và bên ngoài.Kênh thông tin này nhằm mục đích:
- Duy trì các kênh thông tin nội bộ ở từng cấp (hội sở, chi nhánh các cấp, văn phòng đại diện) và chi tiết tới từng phòng ban của đơn vị. Đặc biệt cần trả chi phí cho những thông tin nội bộ quan trọng. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp đào tạo hoặc chỉ đạo các cán bộ nhân viên trong ngân hàng trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.
- Duy trì các mối liên hệ cới các nguồn thông tin bên ngoài: Các cơ quan truyền thông đại chúng; các tổ chức tư vấn; các hiệp hội nghề nghiệp; các chương trình hội thảo, hội nghị, đào tạo; các cuộc viếng thăm trực tiếp… thậm chí có thể tuyển dụng những cán bộ của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết lập các phương tiện kỹ thuật và cơ chế trao đổi thông tin thuận lợi nhất cho các đối tượng, chi phí mua tin được xác định cụ thể.
- Duy trì hệ thống thông tin báo cáo lên Ban điều hành.
2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức
Một trong những nội dung quan trọng nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược đó là thiết lập phòng chuyên trách về xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh
Cần phải gộp công tác phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược vào một mảng công việc bởi vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yêú được phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược.Phòng này sẽ giúp ban điều hành đưa ra những quyết định hợp lý trên cơ sở thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh tranh trọng yếu.
- Hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược chiến lược giúp cho ban điều hành có những điều chỉnh kịp thời.
Thời gian vừa qua Ban xây dựng chiến lược tại NHCTVN mang tính chất sứ mệnh lịch sử, có nghĩa là được hình thành để xây dựng chiến luợc sau đó giải thể, việc đánh giá điều chỉnh chiến lược sau khi đã có chiến lược thuộc về HĐQT, khi có nhu cầu xây dựng chiến lược có thể sẽ hình thành lại Ban xây dựng chiến lược,do đó tính chuyên nghiệp không cao. Trên thực tế chiến lược được thực hiện trong thời gian dài nhưng việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh phải được diễn ra thường xuyên, chính vì vậy cần phải có bộ phận chuyên trách để thực hiện các hoạt động này một cách có hiệu quả.
Sơ đồ 3.1. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN
2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN NHCTVN
Để hoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau:
- Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; - Xây dựng nội dung quy trình.
- Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc - Tổ chức triển khai chính thức.
- Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện.
Trên cơ sở đó tác giả đưa ra ba giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược:
Thứ nhất : Từ những lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộ cần phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu
Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu quả xây dựng chiến lược
Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược.Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đã đưa ra có đảm bảo cho Ngân hàng đạt được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau
1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?
2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không?
3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng