2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN
2.3.Hoàn thiện quy trình và phươngpháp xây dựng chiến lược tạ
NHCTVN
Để hoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau:
- Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; - Xây dựng nội dung quy trình.
- Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc - Tổ chức triển khai chính thức.
- Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện.
Trên cơ sở đó tác giả đưa ra ba giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược:
Thứ nhất : Từ những lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộ cần phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu
Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu quả xây dựng chiến lược
Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược.Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đã đưa ra có đảm bảo cho Ngân hàng đạt được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau
1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?
2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không?
3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng hay không? Có khai thác được ưu thế của ngân hàng hay không?
4. Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng? 5.Các khả năng dự phòng và thay thế?
6. Chiến lược có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm dịch vụ hay không?
7. Chiến lược có thể triển khai đúng ý đồ và có hiệu quả không? 8. Liệu còn có giải pháp nào quan trọng khác hay không?
Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kĩ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn.
Thứ ba: Sử dụng đa dạng hơn các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược tại NHCTVN chủ yếu chỉ áp dụng mô hình SWOT. Điều này cho thấy các phương án đưa ra để lựa chọn chưa thực sự đa dạng, chính vì vậy NHCTVN nên nghiên cứu và áp dụng các mô hình và ma trận khác trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của mình. Chẳng hạn có thể áp dụng ma trận BCG hoặc ma trận chiến lược chính như đã trình bày ở chương 1 để hình thành nên các chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể.
Bên cạnh đó để sử dụng ma trân SWOT một cách có hiệu quả cần xem xét và áp dụng các ma trận đánh giá môi trường bên ngoài và ma trận đánh giá nội bộ để xác định đuợc những nhân tố quan trọng khi thiết lập mô hình SWOT và đánh giá môi trường có tính chất định lượng hơn.
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (bên ngoài)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
1.Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành Ngân hàng.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3.Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
4.Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5.Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho Ngân hàng.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Ngân hàng đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của Ngân hàng tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài.
Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 3.1: Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài
trọng loại quan trọng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.Tốc độ tăng trưởng của GDP 0,2 4 0,8
2.Triển vọng của nhu cầu sử dụng vốn ngân hàng 0,15 2 0,3
3.Gia nhập WTO 0,4 2 0,3
4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0,05 2 0,1
5.Các thị trường tài chính thay thế 0,15 2 0,3
6.Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0,1 2 0,2 7.Nền kinh tế, chính trị ổn định và phát triển 0,05 2 0,15
8.Lãi suất thị trường 0,1 2 0,2
9.Tỷ lệ tăng dân số 0,05 1 0,15
10. Quan hệ kinh tê đối ngoại 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1 2,45
Ma trận này chủ yếu dùng để đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.Các mức phân loại trên cho ta thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của Ngân hàng ứng phó với mỗi nhân tố. Mức 4 là tốt nhất, 2 và 3 là trung bình, 1 là kém nhất. Như vậy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,45 cho ta thấy các chiến lược của Ngân hàng vận dụng cơ hội hiện có cũng như là tối thiểu hoá các mối đe doạ từ bên ngoài là trung bình.
Ma trận nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận này cũng phát triển theo 5 bước:
1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
2. ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Ngân hàng trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở Ngân hàng trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yêú tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của Ngân hàng .
Không kể ma trận các yêú tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Một ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 3.2: Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Hoạt động marketing 2.Chất lượng dịch vụ 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy 4.Khả năng tài chính 5.Trình độ CB-CNV 6.Công nghệ
7.Uy tín của Ngân hàng
8.Tinh thần làm việc của người lao động
Tổng cộng