Hội đồng tín dụng: là tổ chức do HĐQT thành lập ra.
2.3.4.2.Nguyên nhân chủ quan
Quy mô vốn và hoạt động còn nhỏ bé
Nguồn vốn của VPBank còn quá thấp đến thời điểm này chỉ có 2000 tỷ đồng, đối với các ngân hàng trong nước đã còn là nhỏ(VPBank hiện đang đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại trong nước về vốn điều lệ )
còn chưa so sánh với các ngân hàng nước ngoài với quy mô gấp hàng chục hàng trăm lần. Mặc dù ngân hàng đã bán 10% vốn cổ phần cho một đối tác chiến lược nước ngoài là ngân hàng OCBC của Singapo song theo quy định từ phía ngân hàng nhà nước, quy định các ngân hàng thương mại sẽ bị quy định tối đa lượng tiền cho vay trên vốn tự có nhằm đảm bảo an toàn hệ thống
Mạng lưới hoạt động còn quá ít
Mặc dù trong năm 2007 và những tháng đầu năm 2008, VPBank đã mở liên tiếp các chi nhánh và phòng giao dịch, song so với các ngân hàng khác là còn thấp. Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn thương tín tới thời điểm này đã có trên 210 điểm giao dịch vượt xa so với VPBank là 133. Việc mở rộng mạng lưới mới chỉ thực hiện ở những thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh mà chưa được chú trọng mở tại các tỉnh thành phố giàu tiềm năng hứa hẹn đem lại lợi nhuận cao. Đây là một trong những hạn chế cần phải khắc phục nhanh.
Về nguồn nhân lực
Do phần lớn nhân viên VPBank có tuổi đời trẻ nên dẫn đến một số hạn chế như thiếu kinh nghiệm công tác, đôi lúc chưa biết cách cư xử mềm mỏng, linh hoạt với những khách hàng khó tính, dễ mất bình tĩnh… Nhân lực chưa chuyên nghiệp, còn mang nặng thói quen truyền thống. Cán bộ ngân hàng thường xác định rằng họ hoàn thành nhiệm vụ khi đã "đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và làm khách hàng hài lòng". Việc đánh giá phân loại khách hàng cũng chủ yếu nhằm mục đích đánh giá rủi ro và chất lượng dịch vụ, chứ chưa quan tâm đến việc xác định rõ đâu là khách hàng tiềm năng để có thể đầu tư, hoặc tư vấn các dịch vụ đầu tư khác ngoài nhu cầu của họ. Nhân viên các quầy giao dịch cũng chưa được quan tâm và đầu tư nhiều. Họ là bộ mặt của ngân hàng, chính vì vậy cần phải được uốn nắn và kiểm soát nghiêm ngặt, thường xuyên cả về kỹ năng giao tiếp và phong cách phục vụ.
Chưa có một bộ phận chuyên trách về Marketing
Mặc dù trong thời gian qua, công tác quảng cáo, xây dựng thương hiệu và tiếp thị sản phẩm tới từng khách hàng đã được ngân hàng chú trọng. Tuy
nhiên, việc đảm nhiệm các công việc này vẫn chưa có sự phân công rõ ràng, bộ phận nào đảm nhiệm công tác marketing của bộ phận ấy. Dẫn tới các cán bộ tín dụng ôm đồm nhiều loại hình công việc, không tập trung, chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn nhất định, hiệu quả công việc marketing không cao. Chính vì vậy, khách hàng sử dụng dịch vụ cho vay trả góp của ngân hàng chủ yếu là các khách hàng truyền thống hoặc được khách hàng cũ giới thiệu đến, chứ các hoạt động quảng cáo, tiếp thị chưa phát huy được hiệu quả.
Chính sách khách hàng chưa đúng đắn
Chính sách khách hàng còn chưa nhất quán trên toàn bộ hệ thống. Do vậy, việc phân đoạn quản lý khách hàng và phát triển các sản phẩm bán lẻ cũng như các sản phẩm cho vay trả góp còn phân tán và đa dạng. ở VPBank hiện nay, nhất là các chi nhánh cấp II, phòng tín dụng vẫn chưa được chia ra phục vụ các đối tượng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp riêng biệt. Điều này sẽ gây trở ngại cho chính chi nhánh đó trong việc tiếp thị khách hàng vì một nhân viên không thể đồng thời phụ trách 2 đối tượng khách hàng với hiệu quả cao nhất.
Như vậy, trong những năm vừa qua, VPBank đã có những thành tích
xuất sắc có thị phần khách hàng riêng biệt, đó là các cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ mang lợi nguồn thu lớn cho ngân hàng. Tuy vậy, bên cạnh những thành tựu đã giành được, VPBank còn rất nhiều hạn chế. Trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong hệ thống và tiến tới là khó khăn và thách thức khi hàng loạt các tổ chức tín dụng trên thế giới thâm nhập. VPBank cần có những giải pháp thích hợp khắc phục hạn chế đủ tiềm lực cạnh tranh với các tổ chức tài chính đảm bảo thực hiện muc tiêu là ngân hàng hàng đầu trong khu vực.
CHƯƠNG III