Vào thập niên 1990, khuynh hướng trọng tâm là ứ ng dụng CN TT (Công nghệ thông tin), gia tăng uỷ quyền cho người lao động, nhóm hợp tác, nhóm tự quản và công nhân thời vụ. CN TT giúp tổ chức hoạt động dễ dàng hơn với chi phí trung bình, hiệu quả mang lại cao. Tổ chức có thể thiết kế một cơ cấu và hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm đư ợc thông tin nhiều hơn và dễ dàng kiểm soát hành vi của nhân viên để có thể can thiệp kịp thời. N gày nay, việc sử dung CN TT là một xu hư ớng thời đại và có hiệu quả trong việc kiểm soát hành vi. Khi tất cả ngư ời lao động và các phòng ban sử dụng chung 1 phần mềm để truy cập thông tin các hành vi của họ để m ã hoá và
chuẩn hoá các kiến thứ c tổ chức và d ễ dàng kiểm soát tiến trình công việc với mục tiêu đề ra. CNTT giúp mọi người ở nhiều cấp bậc với nhiều thông tin và kiến thức mà họ cần để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Ví dụ: nhân viên có thể dành thời gian cập nhật những t hông tin từ nhân viên khác qu a hệ thống phần mềm chức năng để báo cho họ biết các thay đổi trong thiết kế, sáng chế, lịch sản xuất và kế hoạch tiếp thị s ản phẩm s ẽ liên quan tới các hoạt động của họ. Với khả năng này, CN TT đư ợc đặt trong cơ cấu vai trò và nhiệm vụ của tổ chứ c. Đ iều này đã xem như là một cơ cấu tro ng tổ chức trong thự c tế.
Như vậy, việc gia tăng sử dụng CNTT dẫn tới phân quyền trong tổ chức và gia tăng hình thành các nhóm . Trong cuộc khảo sát mới đây, quyền hạn của nhân viên cấp thấp hơn và thay thế thành nhóm để giảm nhu cầu quản lý trực t iếp, quản lý nhân sự bởi vì cấu trúc côg ty trở nên phẳng hơn.
Phân quyền (Empower): là quá trình uỷ quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc trong hệ thống cấp bậc có thể ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả của họ.
N hóm tự qu ản (S elf managed team): là một dạng nhóm bao gồm các thành viên chịu trách nhiệm bảo đảm h oàn thành mục tiêu công việc của nhóm mà cấp trên đã giao cho họ.
N hóm phối hợ p (Coordinati on team): là dạng nhóm làm việc qua lại từ n hững phòng ban khác nh au đựơc giao quyền trự c t iếp kết hợp các ý tưởng sáng t ao, có giá trị cần thiết để hoàn t hành các dự án hoặc chương trình khác nhau.
Vào nhữ ng năm 1990, các công ty có phân quyền cao theo hư ớng này đã gia tăng và các tổ chức đã đạt đựơc nhiều th ành công lớn qua nh iều câu chuy ên phổ biến. Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích dự báo đến kết thúc của hệ thống thứ bậc và báo động dạng hình thành tổ chức mới dự a trên mối liên quan bên trong và các ph òng ban chức năng. Các nhà phân tích khác thì dự b áo điều này là không chắc chắn. Họ tranh cải về một cơ cấu phẳn g, các công ty hoạt động vào nhóm bao gồm các công nhân thời vụ phải có một hệ thống cấp bậc và các quy luật nhỏ nhất và tiêu chuẩn hoạt động đã dược hoàn thành nếu m ột tổ chức có đủ khả năng kiểm soát hành vi của họ.
Các tổ chứ c thua lỗ từ hệ thống hành chính là một mối hoạ. Vấn đề của các nhà quản lý là tạo nên một diện mạo giữa hệ thống hành chính là các nhóm nhân viên được
phân quyền. Việc cần thiết là làm s ao giảm bớt hệ thống hành chính, đó là các nhà quản lý chắc chắn phải có quyền xen kẽ trong bộ máy và cơ cấu tổ chứ c để họ gặp nhau ngẫu nhiên trên nhiều m ặt. Các nhà quản lý nên dự a vào hệ thống hành chính là trọng tâm để xây dựng cơ cấu bộ máy và họ nên cải tiến năng lực bộ máy tổ chứ c bằng cách phân quyền cho nhân viên và thành lập nhóm chủ yếu làm gia tăng s ự thống nhất các cấp bậc trong một tổ chứ c.
Cuối cùng, các tổ chức sẽ hãnh diện về cơ cấu của h ọ. Các tổ chứ c có khuynh hướng gia tăng thuê mướn công nhân thời vụ để giảm chi phí. Công nhân thời vụ là nhữn g người lao động đự ơc thuê mướn làm việc không thư ờng xuy ên. Họ không nhận được các lợi ích gián tiếp như BHYT, các trợ cấp và lương hưu. Công nhân thời vụ đựơc thuê để ho àn thành nhiêm vụ theo ngày, tuần, thán g hoặc ký hợp đồng với hợp đồng với tổ chứ c qua một số tổ chức dịch vụ và chịu một số loại phí. Ví dụ, một công ty có thể thuê 10 kế toán để làm sổ sách th eo thời gian hoặc có thể ký hợp đồng với tổ chức với m ột chư ơng trình phần m ềm với một chi phí nhất định về lắp đặt và vận hành, bảo hành.
Một tổ chứ c có công nhân th ời vụ có những thuận lợi là tốn ít chi phí từ v iệc nhận lợi ích gián tiếp và họ có thể dễ dàng nghỉ việc khi nhữ ng dịch vụ của họ có nhu cầu không kéo dài thêm. T uy nhiên, các tổ chứ c này cũng gặp các khó khăn trong việc gắn bó với công nhân thời vụ:
Thứ nhất: vấn đề hợp tác và luân chuyển có thể phát sinh, bởi vì các công nhân tạm thời có thể có ít kích thích để thể hiện ở m ột cấp độ cao, cho rằng không có triển vọng thăng tiến hay đảm bảo việc làm.
Thứ hai: tổ chứ c phải phát triển năng lự c cốt lõi trong các chức năng của họ để đạt đựơc một lợi thế cạnh tranh, và nó không giống như đội ngũ nhân viên sẽ giúp họ phát triển năng lực. Vì họ không còn làm việc với tổ chức lâu và cũng không có cam k ết về điều đó.
Tuy nhiên, nó đư ợc ư ớc lượng khoảng 20% nguồn nhân công ở M ỹ ngày n ay bao gồm cả đội ngũ công nhân, và nhữn g con số này dự kiến sẽ gia tăng khi các nhà quản lý đang dành nhiều thời gian nghiên cứu hơn cho cơ cấu tổ chức của họ để tìm cách giảm bớt chi phí quan liêu. Thực ra, một phương pháp mà các nhà quản lý đang tuyển dụng để giữ cho cấu trúc phẳng của họ là s ử dụng cấu trúc bên ngoài và cấu trúc mạng, nhữn g vấn đề này s ẽ được bàn trong chi tiết trong chư ơng s au.