doanh của Công ty
Những mặt tồn tại liên quan đến hiệu quả kinh doanh của Công ty có thể được đánh giá trên hai giác độ sau :
Những tồn tại trong hiệu quả kinh doanh :
Doanh lợi doanh thu (ROS) tuy cao nhưng lại giảm qua các năm đã cho thấy khả năng duy trì sức cạnh tranh của Công ty là chưa tốt. Năm 2005 ROS là 74,4%, đến năm 2006 ROS giảm còn 68%, và giảm xuống mức 67% năm 2007.
Suất hao phí lao động (Slđ) chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 phản ánh trình độ trung bình của nhân viên từ năm 2006 đến năm 2007 chưa có bước cải thiện nào đáng kể. Trình độ của nhân viên không chỉ tính bằng số
năm công tác, hay kinh nghiệm đơn thuần cũng như những kiến thức nghiệp vụ mà họ được trang bị, mà một yếu tố quan trọng phản ánh trình độ của nhân viên là tính năng động sáng tạo của họ. Suất hao phí lao động chững lại cho thấy trình độ nhân viên không được cải thiện nhiều theo chiều sâu.
Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến năm 2007, từ 2,35 (tháng) tăng lên 2,45 (tháng) phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng giảm nhẹ.
Những tồn tại xuất phát từ các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đang áp dụng.
Các biện pháp tăng doanh thu
Về tổ chức quản lý : Hiệu quả của quá trình ra quyết định còn thấp. Một số quyết kinh doanh chưa tính đến các biến động của môi trường cạnh tranh và thiếu tính khả thi, trong khi đó nhiều quyết định chưa được đưa ra kịp thời để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới.
Các chính sách nhân sự : Chính sách nhân sự chưa đem lại hiệu quả rõ nét trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, mức lưu chuyển nhân viên còn cao, trung bình là ba nhân viên một năm.
Chính sách chăm sóc khách hàng : Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế, một số khách hàng đã rời bỏ Công ty sau một thời gian gắn bó.
Các chính sách mở rộng thị trường chưa phát huy được hiệu quả, đặc biệt là chưa khai thác được tiềm năng của các tuyến vận tải khác ngoài tyến truyền thống là tuyến Thượng Hải –Hải Phòng. Số container vận chuyển của các tuyến vận tải đang thử nghiệm như Hải Phong – Thẩm Quyến, Hải Phòng – Giacata ( Malaisia ) với chỉ dừng lại ở con số hàng chục. Trong khi một số Công ty khác đã bước đầu khai thác tốt các tuyến này.
Đối với việc chuyên môn hóa các công đoạn của quá trình thực hiện một dịch vụ giao nhận hàng hóa chọn vẹn, Công ty mới chỉ dừng lại việc chuyên môn hóa ở hai bộ phận, bộ phận marketing tìm kiếm khách hàng và bộ phận làm dịch vụ hỗ trợ khách hàng ( Operation ) một cách tương đối đơn giản. Vẫn còn nhiều tình trạng nhân viên marketing tự mình làm hầu như tất cả các khâu, từ việc tìm kiếm khách hàng cho đến hoàn thiện các thủ tục giấy tờ cần thiết cho một lô hàng. Giữa các bộ phận và các công việc trong một bộ phận chưa đựợc chuyên môn hóa ở mức độ sâu. Ví dụ trong bộ phận dịch vụ hỗ trợ, các nhân viên thường đi làm thủ tục hải quan cho các lô hàng chỉ định một cách lẻ tẻ mà không có người chuyên đảm trách công việc này. Đây là một bất lợi vì các nhân viên của Công ty làm thủ tục hải quan sẽ không có cơ hội thường xuyên làm việc với cơ quan hải quan, nên không tận dụng được các mối quan hệ này một cách hiệu quả. Như vậy điều này dẫn đến tăng chi phí giao dịch thông quan hàng hóa.
Các biện pháp quản lý kho bãi nhằm làm giảm mức lưu kho hàng hóa đã phát huy được những hiệu quả nhất dịnh, tuy nhiên vẫn còn tồn tại tình trạng hàng hóa của khách hàng còn phải lưu kho 3-4 ngày mới giải phóng được. Điều này làm tăng chi phí đối với Công ty và làm khách hàng mất thêm chi phí do bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh.