V. Các quyết định về xúc tiến hỗn hợp
5.2.3. Xúc tiến bán
Các hoạt động xúc tiến bán ở Công ty TRANCO tập trung vào phơng tiện xúc tiến là Catalog và quan hệ công chúng.
Hàng năm công ty sẽ cho in một số lợng catalog nhất định về tất cả các sản phẩm của công ty nh ắc quy, săm lốp ôtô, nhựa đờng, các loại máy móc công trình cùng với những thông số kỹ thuật, đặc tính của chúng nhằm giới thiệu với khách hàng. Với catalog các khách hàng có thể tìm thấy đợc tất cả các sản phẩm của công ty. Các khách hàng triển vọng của công ty sẽ giữ catalog tại doanh nghiệp của họ và khi thấy xuất hiện nhu cầu về các sản phẩm của TRANCO họ sẽ sử dụng catalog để so sánh những quy cách
hàng hóa, giá cả, điều kiện bán để lựa chọn TRANCO hoặc nhà cung cấp…
khác.
Mối quan hệ với công chúng cũng đợc công ty TRANCO đặc biệt quan tâm. Từng quý, từng năm công ty lập báo cáo về kết quả kinh doanh đạt đợc nhằm tuyên truyền cho công chúng và khách hàng hình ảnh tốt về công ty. Các cán bộ của công ty TRANCO tích cực vận động hành lang, quan hệ với các cơ quan của Bộ GTVT nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công ty TRANCO trong quá trình kinh doanh và công ty có thể nhận đợc các hợp đồng cung cấp vật t cho các dự án phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nớc.
VI. Nhận xét về thực trạng hoạt động Marketing của công ty TRANCO.
Công ty TRANCO hiện nay cha có phòng Marketing riêng biệt để thực hiện chức năng Marketing, mà các hoạt động Marketing đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Các hoạt động Marketing của công ty đều làm một cách tự phát và thụ động, thấy cần đâu thì làm đó mà không có một chiến l- ợc lâu dài. Việc nhận thức cho đúng đắn về tầm quan trọng của Marketing cũng còn yếu.
Chiến lợc sản phẩm của công ty cha quan tâm đến phát triển sản phẩm mới, ban lãnh đạo của công ty đang “hài lòng” với những sản phẩm kinh doanh hiện tại. Đây là điều cực kỳ nguy hiểm vì chính nó sẽ làm cho công ty thất bại trong tơng lai khi đối thủ cạnh tranh của công ty tận dụng đợc mặt yếu này để vợt qua công ty. Hầu hết các mặt hàng của TRANCO đều nhập khẩu từ nớc ngoài về kinh doanh trong nớc, đây là điều nguy hiểm vì nó chứa đựng những rủi ro rất lớn khi thị trờng hay nguồn cung ứng nớc ngoài có vấn đề thì công ty sẽ không có mặt hàng nào để có thể tồn tại. Chính sách giá cả của công ty cha hợp lý. Thị trờng vật t rất nhạy cảm với giá trong khi đó giá mà TRANCO đa ra cha thực sự là giá tối u cạnh tranh
tốt trên thị trờng. Phơng pháp tính giá còn dựa vào nhiều yếu tố chủ quan, cảm tính nên kết quả kinh doanh trong những năm qua còn hạn chế mà bằng chứng là công ty đã bị mất nhiều hợp đồng lớn cho các đối thủ cạnh tranh nh công ty xuất nhập khẩu Bộ GTVT trong năm 2002 trong việc cung cấp nhựa đờng cho xây dựng giao thông. Công ty cha nhanh nhạy trong việc phản ứng với sự thay đổi của giá trên thị trờng. Mục tiêu định giá là ổn định lợi nhuận nhiều khi quá cứng nhắc dẫn đến kém linh hoạt về giá trong khi đàm phán với khách hàng.
Chính sách phân phối của công ty hiện nay chỉ sử dụng một kênh phân phối duy nhất là kênh trực tiếp cũng làm giảm hiệu quả của kinh doanh. Vẫn biết do đặc điểm của thị trờng vật t vận tải và xây dựng thì sử dụng kênh trực tiếp là tốt nhất nhng công ty cũng nên mở rộng hệ thống kênh phân phối của mình ra nh phát triển thêm các kênh gián tiếp nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho khách hàng trong việc mua.
Công ty TRANCO hiện nay cũng cha quan tâm nhiều lắm đến chính sách quảng cáo, thông điệp quảng cáo cha rõ ràng mới chỉ dừng lại ở mức độ giới thiệu về công ty. Ngân sách cho quảng cáo hạn hẹp. Lực lợng bán hàng cá nhân trực tiếp của công ty còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ, thiếu tính chất chuyên nghiệp. Chính sách khuyến khích đội ngũ bán hàng nh th- ởng, hoa hồng cũng cha có nên trong thực tế trong những năm vừa qua lực lợng này hoạt động còn yếu.
Quá trình phát triển nhanh trong giai đoạn hiện nay cũng đặt ra cho công ty nhiều vấn đề cần phải đổi mới nhanh, nhất là mặt tổ chức và cơ chế. Chiếc áo công ty nay đã không còn phù hợp, tạo nên sự gò bó và rào cản trong sản xuất kinh doanh. Công ty cha phải là Tổng công ty lại quản lý hàng chục đơn vị thành viên hoạt động trên dịa bàn rộng lớn thì vai trò của một công ty cấp trên tỏ ra không còn phù hợp nữa.
Khi các công ty, đơn vị ra nhập công ty hoặc thành lập thêm những đơn vị mới là để đáp ứng việc mở rộng thị trờng, các đơn vị thành viên lại cha phải là các đơn vị hạch toán độc lập. T cách pháp nhân cha đầy đủ, hoạt động nhng vẫn phải áp dụng cơ chế ủy nhiệm, ủy quyền từ công ty, cha đợc chủ động hoàn toàn trong khai thác và thực hiện hợp đồng, dự án. Cha đủ điều kiện pháp lý trong việc tạo vốn, vay và huy động vốn, bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh.
Loại hình doanh nghiệp Nhà nớc của công ty hiện nay vẫn là "đơn sở hữu vốn", điều hành cha dựa trên quan hệ sở hữu, cha tạo đợc liên kết chặt chẽ giữa "công ty mẹ" và "Công ty con", hoặc các thành viên với nhau. Cơ chế hành chính không còn tác dụng cao, cơ chế tài chính hiện tại cha giải quyết đợc việc điều hòa lỗ lãi, điều hòa vốn giữa các doanh nghiệp thành viên.
Chơng 3
Phơng hớng hoàn thiện các giải pháp marketing