I- Cơ sở định hớng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
3.1.Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động.
3- Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng.
3.1.Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động.
- Mở rộng hình thức và phơng pháp đào tạo.
Mỗi phơng pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên nhà máy cần áp dụng nhiều phơng pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phơng pháp nhất định.
+ Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đ tốt nghiệp đạiã học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm nhà máy vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trờng không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, nhà máy cũng nên thờng xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nớc ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh.
+ Đối với công nhân viên: Đội ngũ CBCNV có trình độ trong nhà máy là tơng đối cao và nhà máy cũng đ có nhiều phã ơng pháp đào tạo hiệu quả nhng nhà máy cũng nên mạnh dạn cử những công nhân kỹ thuật có trình độ xuất sắc ra nớc ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu m sảnã phẩm. Và những công nhân này khi về có thể đào tạo lại cho những ngời khác trong nhà máy góp phần nâng cao chất lợng lao động trong nhà máy.
Ngoài ra, còn rất nhiều phơng pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệu quả cao. Bởi vậy nhà máy nên áp dụng nhiều phơng pháp khác nhau, áp dụng nhiều ph- ơng pháp tạo cơ hội thuận lợi hơn cho ngời lao động đợc lựa chọn phơng pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho công tác đào tạo của Công ty đợc thờng xuyên hơn ( do có một số phơng pháp có thể tổ chức một cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức quy mô lớn mới có), cũng nên mở
rộng phơng pháp đào tạo bởi vì nó còn là một điều kiện để giúp cán bộ đào tạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn phơng pháp phù hợp với mục đích và khả năng của nhà máy, khi càng làm quen với nhiều phơng pháp họ càng so sánh đợc u, nhợc điểm của các phơng pháp và nhìn nhận đợc điều kiện phù hợp của mỗi phơng pháp sao cho mang lại hiệu quả cao nhất cho phơng pháp áp dụng.
Mặt khác, nhà máy cũng cần mở rộng và nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển. Ta đ thấy đã ợc tình hình quỹ và sử dụng quỹ đào tạo và phát triển của nhà máy thông qua phân tích nguồn kinh phí dành cho đào tạo nh vậy dựa trên cơ sở lợi nhuận đ đạt đã ợc để trích thêm kinh phí cho quỹ đào tạo và phát triển dựa vào đó để phân bổ kinh phí sao cho hiệu quả nhất.
Một phần của quỹ nên dành để mở các lớp bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý và ngoại ngữ cho các nhà l nh đạo.Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tạiã những nớc có ngành Công nghiệp phát triển nhăm tìm ra những hớng đi mới cho nhà máy. Một phần nữa dành cho việc đa các công nhân kỹ thuật có trình độ cao ra nớc ngoài đào tạo, họ sẽ là những trợ thủ đắc lực cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy sau này. Khi tăng cờng quỹ đào tạo sẽ làm cho cán bộ quản trị mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện công tác đào tạo nguồn kinh phí dồi dào nhà máy có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp có uy tín và chất lợng, với việ đó sẽ làm cho hiệu quả SXKD đợc nâng cao. Nhà máy nên tìm cách để tăng cờng cho quỹ đào tạo và phát triển càng nhanh càng tốt. Nhà máy có thể đề nghị cấp trên cấp thêm cho quỹ đào tạo của nhà máy bằng cách giảm bớt lợng nộp ngân sách hay có thể trích ra từ lợi nhuận của nhà máy.
- Trẻ hoá đội ngũ cán bộ CNV đợc gửi đi đào tạo:
Với đội ngũ CBCNV quá già thì phần nào đó sẽ hạn chế hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển không những về khả năng nắm bắt vấn đề (bởi vì ngời lao động khi nhiều tuổi họ còn nhiều việc để giải quyết, ví dụ nh việc gia đình, sức khoẻ...) mà với một đội ngũ tơng đối già nh ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng thì việc đào tạo lại họ tốt nhng thời gian họ phục vụ cho nhà máy sẽ không đợc nhiều. Với việc trẻ hoá đội ngũ CBCNV đợc gửi đi đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng yêu cầu nắm bắt những kiến thức
cần phải có sau mỗi khoá đào tạo, để ý thức phấn đấu trong sự nghiệp của những ng- ời trẻ có điều kiện hơn so với những ngời nhiều tuổi do ít phải giải quyết công việc riêng t.
Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển còn yêu cầu những ngời đợc đào tạo phải đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đào tạo họ. Do đó trẻ hoá cán bộ CNV đợc cử đi đào tạo thì thời gian phục vụ ở nhà máy của họ sẽ dài hơn và thờng đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn đề nữa là nhà máy cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nâng cao đợc hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển.
- Đổi mới công tác tuyển chon lao động :
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lợng lao động của nhà máy. thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt đợc thời gian, chi phí đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lợng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng . Nh trên đ trình bày côngã tác tuyển chọn lao động ở nhà máy cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập công tác tuyển chọn lao động ở đây cha đợc quan tâm đầu t đúng mức. Trớc hết, nhà máy cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đa ngời có trình độ có khả năng đảm nhận công việc vì thời gian mất đi khi để ngời không đủ khả năng vào vị trí công tác sẽ không bao giờ lấy lại đợc. Không nên tuyển dụng ngời khi cha cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhà máy có những nhân viên làm đợc công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm đợc những công việc của ngày mai khi nhà máy phát triển hơn. Do đặc thù của ngành là sản xuất theo dây chuyền nên phải đảm bảo ngời đợc tuyển đủ khả năng giải quyết công việc nhanh chóng. Ng- ời đợc tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của nhà máy vì nhà máy đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà máy sau đó nhà máy nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chon thực sự công bằng, khách quan mang lại
hiệu quả một cách trung thực. Nhà máy cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra... tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu nhà máy làm tốt thì sẽ giảm đợc chi phí đào tạo sau này chất lợng lao động cũng đợc nâng cao.
Phải kể đến thêm một số thực tế nữa là hiẹn nay có rât nhiều công ty đặc biệt là các công ty nớc ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nớc ngoài đ bắt đầuã quan tâm đến nguồn nhân lực "tận gốc " của nó. Nhiều công ty đ nghĩ đến việc đầu tã vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trớc cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khóa học công ty đ gặt hái đã ợc nhiều thành quả của mình, họ đ có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phíã cho việc tuyển chọn. Đây cũng là một phơng pháp để nâng cao chất lợng lao động mà nhà máy nên cân nhắc và thực hiện.
3.2. Thờng xuyên phân loại lao động để có chơng trình đào tạo thích hợp:
- Phân loại lao động hợp lý:
Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp u tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lợng của mỗi công việc, mỗi chức danh .
Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình.
- Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá:
Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đ quan sát đã ợc mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trờng và thấy đợc các xí nghiệp khi áp dụng cho ngời lao động mức sản lợng của từng công đoạn cao hơn so với cách sử dụng của một ngời làm tất cả các công đoạn sản phẩm.
Ban Giám đốc của nhà máy cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công việc để giúp nhân viên đạt năng suất cao và ngời quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ, nhng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một ngời đã đảm đơng một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn đề này trớc thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không đợc giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngợc lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận.
- Tăng cờng công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách đào tạo lại thích hợp:
Việc tổ chức đánh giá định kỳ năng lực thực hiện công việc của CBCNV là rất cần thiết vì công tác khen thởng và xử phạt nhiều khi không chính xác gây cho ngời lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt đợc chính xác khả năng của cán bộ CNV trong nhà máy dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch.
Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV bằng cách tổ chức các cuộc thi giữa CBCNV trong nhà máy sẽ giúp cho cán bộ đào tạo phát triển phát hiện đợc các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ CNV trong nhà máy, từ đó tìm ra phơng pháp làm cho ngời lao động phát huy đợc điểm mạnh và hạn chế đợc mặt yếu kém. Đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng công việc của ngời lao động là chủ yếu tiếp súc với dây chuyền máy móc và làm công việc thủ công nên khi họ đợc tham gia nhiều cuộc thi sẽ giúp cho họ nhanh nhẹn, mạnh dạn và có nhiều kinh nghiệm hơn.
Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời với tổ chức khen thởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc tốt cùng với những ngời học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đ học vào thực tế củaã nhà máy mang lại hiệu quả kinh tế cao.
Nhng cùng với việc khen thởng nhà máy cũng cần nghiêm khắc phê bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc đợc giao, có kết quả học tập kém hay làm ảnh hởng xâú đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Nhà máy cần thờng xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của ngời lao động cho nhà máy để từ đó xác định đợc cầu đào tạo đợc chính xác.
Chính vì vậy việc thờng xuyên phân loại lao động để nhà máy có chơng trình đào tạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với nhà máy gạch ốp lát Hải Dơng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3. Nâng cao chất lợng công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Để thực hiện tốt chất lợng, đa ra thị trờng nhữn sản phẩm tốt nhất mà nhà máy mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực.
Con ngời là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân lực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung.
Mặc dù tất cả các nhân viên đều đợc đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của nhà máy nhng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt số nhân viên cũ không còn làm việc tại nhà máy, nhà máy đ tuyển chọn những nhân viên mới,ã họ đều là những ngời tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định.
Để CBCNV đồng nhấnt trong t tởng phục vụ nhà máy và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, nhà máy cần phải thực hiện những bớc công việc sau:
Trớc đào tạo: Trong quay mô của nhà máy đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những ngời có năng lực và phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trớc quá trình đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà nhà máy đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc.
- Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, nhà máy cần có các chế độ thởng trong lơng cho những nhân viên đ vã ợt qua đợc kỳ đào tạo một cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việ với chất lợng và năng xuất cao đồng thời thu hút đợc nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc.
- Đào tạo tại chỗ: u điểm của công tác này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu cho từng nhân viên,
phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để cho các nhân viên có thể giúp đỡ tơng trợ lẫn nhau, phát huy sức mạnh đào tạo lại nhng ngời khác.
+ Đào tạo những ngời có thể đào tạo lại những ngời khác.
Trong một nhóm công nhân, nhà máy có thể chọn một ngời nổi tiếng để đào tạo, sau đó sẽ để những ngời này hớng dẫn những ngời khác trong nhóm.
+ Cử những ngời có năng lực trình độ và xuất sắc hơn cả gửi họ đến các trờng chuyên hay ra nớc ngoài để học hỏi tham các kinh nghiệm từ các nớc có ngành sản xuấ tiên tiến phát triển hơn. Những con ngời này khi trở về sẽ là những ngời đào tạo cho các nhân viên khác hay những ngời mới đợc tuyển dụng. Đây là một phơng pháp