Ở Starbucks các nhân viên pha chế được gọi là các cộng sự: đó là những người được lựa chọn, tuyển dụng. Với Starbucks, họ không cần tuyển những người có kinh nghiệm, không cần tuyển những người phải được đào tạo chính quy. Họ tuyển những người yêu thích công việc, yêu cà phê, thể hiện niềm đam mê với cà phê. Việc đào tạo kỹ năng là phần việc sau này. Có thể phục vụ 87.000 loại đồ uống khác nhau- Đó là những loại đồ uống đã được Starbucks nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra thị trường.
Tính nhân bản hay nói một cách nôm na hơn là tình người. Hơn một nửa trong tổng số 137 nghìn nhân viên của Starbucks làm việc bán thời gian. Nhưng chỉ cần làm việc 20 giờ mỗi tuần trở nên ( toàn thời gian theo luật lao động quốc tế là 40 giờ) thì người làm cho Starbucks đã được hưởng bảo hiểm sức khỏe và quy chế an ninh, phúc lợi xã hội căn bản. Chủ nhân Starbucks đã hãnh diện tuyên bố rằng, tiền mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên còn nhiều hơn là tiền mua cà phê từ châu Mỹ, châu Á, châu Phi để cung cáp cho toàn bộ hệ thống Starbucks.
Sự khác biệt trong cách thức quản lí của Starbucks nữa đó là tính quần chúng chiêu khách thể hiện trên các sản phẩm “ cà phê” dành cho phụ nữ và trẻ em không bao giờ uống cà phê. Bởi vậy, từ dân nghiền cà phê nhà nòi đến các tay uống cà phê tơ lơ mơ đều kiếm được một ly cà phê hợp với trình độ và khẩu vị thưởng thức cà phê của chính mình. Do đó, cà phê tại Mỹ đang trở thành một dấu hiệu tượng trưng về sự “sành điệu” của khách thích uống cà phê và thích ngồi quán cà phê. Nhóm đầu não của Starbucks gần đây còn đề ra tham vọng là sẽ biến quán cà phê Starbucks thành nơi gặp gỡ của tuổi trẻ.
Huấn luyện nhân viên sử dụng phương pháp LATTE: tức là lắng nge ( listen), chấp nhận (Acknowledge) lời phàn nàn của khách hàng, Hành động ( Take action) bằng cách giải quyết vấn đề, Cảm ơn ( Thank) họ và sau đó Giải thích ( Explain) tại sao vấn đề lại xảy ra. Ngoài ra còn có hàng chục thói quen mà các nhân viên được dạy để sử dụng trong những thời điểm quan trọng.
Hiện nay, Starbucks đang tập trung vào việc mang đến cho nhân viên cảm giác có thẩm quyền hơn. Họ đã yêu cầu nhân viên thiết kế lại cách bố trí máy pha cà phê đậm đặc và máy thu tiền, để họ tự quyết định cách chào đón khách hàng và hàng hóa nên được trình bày ở đâu. Việc một quản lý cửa hàng dành nhiều giờ để bàn bạc với các nhân viên nơi đặt máy xay là chuyện hết sức phổ biến.
Ngoài ra, Starbucks cũng giáo dục các kỹ năng sống mà trường học, gia đình và cộng đồng không thể mang lại cho nhân viên của mình. Và hiện nay với hơn 137 nghìn nhân viên và hơn một triệu trường dạy, theo cách nào đó, Starbucks giờ đây là một trong những nơi giáo dục lớn nhất nước Mỹ.
Ưu điểm của cách quản lý này là tạo được bầu không khí làm việc vui tươi, năng động giúp nhân viên thoải mái khi làm việc, kích thích được tính sáng tạo của nhân viên,nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên, mở rộng được thị trường, thị phần cho công ty, phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng.
Chương 3 :
Bài học của các doanh nghiệp Việt Nam từ Starbucks
Năm 1971, Starbucks chỉ là một quán cà phê nhỏ bé và khiêm nhường với chưa tới 10 nhân viên phục vụ. Năm 2013, Starbucks đã thực sự trở thành một đế chế gồm 18.000 cửa hàng với 200.000 nhân viên và khoảng 44 triệu cốc cà phê được bán ra hằng tuần. Hành trình của Starbucks rất đáng được các doanh nghiệp Việt trong lĩnh vực ẩm thực phân tích kỹ lưỡng. Bởi hành trình đó có thể chỉ ra rất nhiều điều lý thú.
3.1Sản phẩm ưu việt
Theo Bryant Simon, tác giả cuốn sách The Devil’s Cup thì dân Mỹ tiêu thụ khoảng 330 triệu cốc cà phê/ngày. Đây là thị trường tiềm năng nhưng trước khi có Starbucks, người Mỹ vẫn quen với thứ “nước pha đường có mùi cà phê” chỉ với mức giá 50 cent.
Starbucks đã thay đổi nhận thức của người dân Mỹ về cà phê. Công ty đã biết cách buộc người tiêu dùng bỏ ra 4 USD cho một ly Starbucks, một mức giá không rẻ so với chính người dân Mỹ. Khi ra đời, Starbucks có chất lượng vượt trội. Howard Schultz, CEO của Starbucks, mô tả lại: “Ngay khi bước vào trong quán, mùi hương cà phê thơm nức đã khiến tôi mê hoặc. Tôi cảm thấy đây như chính là ngôi nhà của mình. Người sáng lập Starbucks mời tôi một ly cà phê từ Indonesia và tôi lịm đi khi thưởng thức ly cà phê đó. Đó cũng là điều làm tôi thức tỉnh, trước đó chưa bao giờ tôi được uống một ly cà phê ngon”.
Sau này, khi mua lại Starbucks, Howard Schultz, người được mệnh danh là linh hồn của Starbucks, luôn cố gắng chăm chút, giữ gìn tính độc đáo của sản phẩm. Ông nhận thấy rằng tất cả chiêu thức marketing, những chiến dịch PR đều phải dựa trên nền tảng là sản phẩm ưu việt. Nếu bạn có thể tạo nên một sản phẩm ưu việt hơn những sản phẩm đang có trên thị trường. Bạn hoàn toàn có cơ hội thành công. Doanh nghiệp Việt muốn chống lại sự xâm lăng của những thương hiệu toàn cầu hay ấp ủ một giấc mơ chinh phạt toàn cầu? Điều đầu tiên và quan trọng nhất cần phải làm, đó là tính ưu việt vượt trội của sản phẩm.
3.2Định vị hình ảnh
30 năm trước, hai nhà marketing lỗi lạc Al Ries và Jack Trout đã viết nên một quyển sách kinh điển về quản trị marketing có tên “Định vị – Positioning”. Al và Jack đã nhanh chóng nhận thấy trong một thị trường cạnh tranh, dần dần sản phẩm ưu việt hơn nhưng nếu không biết cách định vị mình sẽ không có nhiều cơ hội chiến thắng. Điều quan trọng mà doanh nghiệp cần làm đó là phải định vị mình và chiếm lĩnh lấy điểm định vị có giá trị nhất.
Starbucks sau khi ra đời và phát triển đã được định vị trong tâm trí của người tiêu dùng là một loại cà phê “đắt nhưng đáng giá”. Tuy nhiên, Howard Schultz, một chuyên gia marketing lỗi lạc, sau khi lãnh nhận vị trí CEO của Starbucks đã nhanh chóng định vị chuỗi quán Starbucks là “nơi chốn thứ ba”. Ông giải thích: “Có hai nơi con người dành nhiều thời gian sống trong đó nhất, đó là ngôi nhà và nơi làm việc. Starbucks là nơi chốn thứ ba, nơi mọi người đến có thể thư giãn, có thể làm việc một chút, có thể suy tưởng”. Định vị đó cho đến ngày hôm nay vẫn được Starbucks gia cố vững chắc và là nền tảng để Starbucks thu hút khách hàng.
Rất nhiều doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là doanh nghiệp ẩm thực có những sản phẩm rất ngon, nổi tiếng nhưng không quan tâm đến chuyện định vị cho thương hiệu của mình. Đó là lý do “ẩm thực Việt Nam” trên tổng thể được khách nước ngoài không tiếc lời khen ngợi. Nhưng sự thực đáng buồn là chúng ta thiếu vắng những thương hiệu ẩm thực mạnh.
3.3Thất bại để thành công
CEO Howard Schultz của Starbucks từng nói: “Rất nhiều công ty từng thành công lẫy lừng trong quá khứ. Giờ họ đã biến mất. Bởi họ không dám chấp nhận thất bại. Họ chỉ biết bám lấy quá khứ vinh quang”. Starbucks đã từng có thời gian rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng. Sau khi mua lại Starbucks từ những người sáng lập, Howard Schultz trở thành chủ tịch của Starbucks. Khi Starbucks niêm yết trên sàn chứng khoán, giá cổ phiếu tăng mạnh. Nhưng ngay khi mọi nhân viên và cổ đông của Starbucks đều vui mừng thì Howard Schultz đã sớm thấy việc theo đuổi lợi nhuận theo từng quý kiểu phố Wall sẽ tiềm tàng phá đi những giá trị cốt lõi của Starbucks.
Valentine năm 2007, Howard Schultz đã viết tâm thư gửi ban giám đốc của Starbucks, chỉ trích rằng Starbucks đã “đánh mất đi sự lãng mạn của cà phê, từ đó đánh
mất đi linh hồn của chính mình”. Lá thư đó không hiểu sao đã bị rò rỉ và xuất hiện khắp nơi trên báo chí. Giá cổ phiếu Starbucks sụt giảm mạnh. Howard Schultz được mời trở lại về vị trí CEO của Starbucks. Nhưng hành động đầu tiên của Howard Schultz khiến cổ đông và giới truyền thông còn choáng váng hơn. Ông đã quyết định cho đóng cửa tất cả quán Starbucks trên khắp nước Mỹ để đào tạo lại nhân viên cách pha cà phê. Trong quãng thời gian đóng cửa để đào tạo nhân viên, Starbucks đã mất đi hơn 10 triệu USD doanh thu. Chưa kể các đối thủ cạnh tranh lập tức nhảy vào chế giễu, cho rằng: “Hóa ra Starbucks chưa đạt chất lượng chuẩn và phải đào tạo lại”.
Sau này, Howard Schultz đã chia sẻ về những quyết định gây tranh cãi của mình: “Tôi có những quyết định hoàn toàn dị biệt không phải bởi tôi là một kẻ kiêu ngạo. Đơn giản chỉ bởi tôi muốn nếu ta có sai lầm, vấp lỗi, điều quan trọng nhất là phải sửa lỗi và chỉnh sửa để mọi thứ tốt đẹp hơn. Tôi vẫn quyết định đóng cửa toàn bộ cửa hàng
Starbucks tại Mỹ và đào tạo lại nhân viên bởi tôi muốn đem đến cho khách hàng một trải nghiệm thực sự hoàn hảo. Và nhiệm vụ là khách hàng sau đó chia sẻ trải nghiệm đó với những người khác. Đó mới là thứ cần được trân trọng chứ không phải giá cổ phiếu, báo cáo tài chính hằng tháng…”.
Do bản tính sĩ diện cao, người châu Á nói chung và người Việt nói riêng thường ít khi nhắc đến những thất bại của mình.
3.4Nền tảng nhân sự
Howard Schultz chia sẻ khá thú vị: “Chúng tôi không cần tuyển những người có nhiều kinh nghiệm. Chúng tôi cũng không cần tuyển những người phải được đào tạo chính quy. Chúng tôi tuyển những người yêu thích công việc, yêu cà phê, thể hiện niềm đam mê với cà phê. Việc đào tạo kỹ năng là phần việc sau này”. Điều này rất đáng để cho các DN Việt học hỏi. Trong lĩnh vực ẩm thực, rất nhiều thương hiệu đi lên gắn liền với chữ “gia truyền”, hai chữ này có lợi thế là lịch sử lâu đời.
Nhưng điểm bất cập là rất nhiều chủ doanh nghiệp đó chỉ tin vào người trong gia đình, chỉ đưa những vị trí trọng yếu vào tay những người thân cận của mình khiến những người tài thực sự không tìm thấy đất phát triển, mất đi động lực cống hiến khiến doanh nghiệp không thể vươn mình phát triển mạnh mẽ được.