2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất không đủ để đáp ứng
Đối với nhân viên văn phòng làm việc trực tiếp bằng máy tính cá nhân thì có lẽ làm việc từ xa (work from home) không có quá nhiều khó khăn vì mọi công việc đều được giải quyết online, báo cáo trực tiếp với cấp quản lý. Nhưng đối với một số vị trí đặc biệt hơn như nhân viên thiết kế, lập trình web,…cần một không gian đủ yên tĩnh và máy tính được trang bị đầy đủ thì có lẽ làm việc tại nhà sẽ không phải hình thức tối ưu nhất. Khi máy tính, điều kiện cơ sở vật chất không đáp ứng đủ nhu cầu của công việc thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ và chất lượng. Đây vẫn là một trong những bất cập điển hình của hình thức làm việc từ xa tại nhà.
2.3.2 Không được giao tiếp thường xuyên
Việc giao tiếp trong công việc đóng vai trò quan trọng giúp các cá nhân có thể xử lý, trao đổi và bàn bạc công việc một cách nhanh chóng và chính xác. Giao tiếp với đồng nghiệp không chỉ giúp giải quyết công việc mà còn giúp giải tỏa căng thẳng khi áp lực, cần sự chia sẻ. Đây là nhược điểm lớn mà khi nhân viên làm việc ở nhà sẽ bị hạn chế có thể dẫn đến những tình trạng như: buồn, chán, stress,…
2.3.3 Dễ mất tập trung, xao nhãng
Work From Home – Làm việc tại nhà là một sự lựa chọn không mấy thích hợp với một số người khả năng tập trung kém, đặc biệt là những người có con nhỏ. Họ rất dễ bị xao nhãng hay mất tập trung vì phải cho con ăn, chăm sóc gia đình, nấu cơm hay dọn dẹp. Với nhiều yếu tố chi phối, không thể phủ nhận việc để nhân viên làm ở nhà sẽ gây ra những bất cập kể trên dẫn đến công việc tồn đọng, không thể hoàn thành đúng tiến độ.
2.3.4 Không quản lý được nhân viên
Có lẽ đây là nỗi trăn trở của hầu hết các chủ doanh nghiệp khi buộc phải để nhân viên làm việc tại nhà tránh tình hình dịch bệnh lây lan ra diện rộng. Không có những công cụ hỗ trợ, chỉ có thể nhận báo cáo từ xa qua mail, các cuộc họp online thì rất khó để theo dõi và biết chính xác mức độ trung thực khi làm việc ở nhà của nhân viên. Nếu không sát sao hàng ngày, hàng giờ thì công việc rất dễ bị chậm trễ, trì trệ và kém hiệu quả. Việc quản lý từ xa vẫn là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp.
25
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG LÀM VIỆC TẠI NHÀ CỦA PVOIL SÀI GÒN
3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn 3.1.1 Những thông tin chung 3.1.1 Những thông tin chung
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN - Tên tiếng Anh: Sai Gon Petro Vietnam Oil Join Stock Company. - Tên viết tắt: PV OIL Sài Gòn JSC
- Trụ sở chính: Lầu 10, Petroland Tower, số 12 đường Tân Trào, khu đô thị Phú Mỹ Hưng, phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh.
3.1.2 Sự ra đời của công ty
Chúng ta có thể phân chia Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn thành hai giai đoạn phát triển cơ bản căn cứ vào mô hình hoạt động: Giai đoạn 2007 – 2010 là giai đoạn hoạt động như một chi nhánh của Tổng Công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần. Giai đoạn 2010 đến nay hoạt động độc lập trên cơ sở cơ cấu lại chi nhánh hay còn được gọi là “cổ phần hóa” với 65% vốn điều lệ của Tổng Công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần, cụ thể như sau:
+ Giai đoạn 2007 – 2010: Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn được thành lập vào tháng 7 năm 2008 là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần, sự ra đời nằm trong chiến lược phát triển và hoàn thiện khâu hạ nguồn của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam - PVN, nhằm mục tiêu hoàn thiện phát triển đồng bộ ngành Dầu khí từ khâu tìm kiếm, khai thác, thăm dò và lọc hóa dầu, chế biến các sản phẩm dầu mỏ đến khâu phân phối sản phẩm. Nhiệm vụ bao tiêu và phân phối xăng dầu và các sản phẩm dầu mỏ (còn được gọi là khâu hạ nguồn của ngành) của Tổng công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần cho các khách hàng trong địa bàn thành Phố Hồ Chí Minh các tỉnh lân cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
+ Giai đoạn 2010 đến nay: Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (gọi tắt là: PV OIL Sài Gòn) ra đời ngày 04/12/2010, trên cơ sở cơ cấu lại tổ chức hoạt động của Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. PV OIL Sài Gòn kế thừa toàn bộ cơ sở hạ tầng, bộ máy lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên, hệ thống các kênh phân phối
26
sản phẩm và hệ thống các khách hàng của Xí nghiệp Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. PV Oil Sài Gòn là Công ty cổ phần do Tổng công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần nắm giữ 65% vốn điều lệ, là đơn vị đầu mối kinh doanh xăng dầu (là cánh tay dài trong hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty Dầu VIệt Nam – Công ty Cổ phần) và các sản phẩm khác từ dầu mỏ. Tuy mới thành lập và tham gia thị trường xăng dầu nhưng PV OIL Sài Gòn đã tận dụng được những cơ hội, phát huy thế mạnh là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, đã phần nào khẳng định được vị trí của mình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, các vùng lân cận và các tỉnh Miền Tây Nam Bộ, bước dầu đã đạt được kết quả nhất định.
Hình 3.01: Mô hình tổ chức hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020 của PVOIL Sài Gòn)
3.2 Nguồn nhân lực và năng lực quản trị
PV OIL Sài Gòn tuy mới được thành lập và tham gia thị trường kinh doanh xăng dầu nhưng đã nhanh chóng kiện toàn bộ máy tổ chức, củng cố tương đối ổn định với hệ thống các chi nhánh phủ khắp tại hầu hết các tỉnh, các khu vực. Tuy nhiên lực lượng
27
còn mỏng chưa phát huy được hết được tiềm năng của công ty.
PV OIL Sài Gòn luôn chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV, công ty đã thành lập tổ đào tạo nội bộ kết hợp với Ban đào tạo nội bộ của Tổng công ty Dầu Việt Nam – Công ty Cổ phần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nội bộ ngắn ngày nhằm kịp thời trang bị bổ sung kiến thức cho CBCNV để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên với đội ngũ CBCNV hầu hết là các cán bộ trẻ, nhiệt huyết với công việc, có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ, có kỹ năng tiếp thị và bán hàng, nhưng kinh nghiệm còn thiếu. Cơ cấu lao động trong công ty được thể hiện
Bảng 3.02: Cơ cấu lao động qua các năm 2019 đến tháng 6/2021 STT
Cơ cấu lao động
Năm 2019 (người) Năm 2020 (người) Tháng 6/2021 (người) Văn Phòng CH XD Tổng Văn Phòng CH XD Tổng Văn Phòng CH XD Tổng 1 Trên Đại học 1 1 1 1 1 1 2 Đại học 48 20 68 52 18 70 61 18 79 3 Cao đảng, Trung cấp 13 13 15 15 8 8 4 Lao động phổ thông 5 50 55 5 61 66 2 102 104 5 Lao động có tay nghề 20 20 60 60 50 50 Tổng cộng 67 90 157 73 139 212 72 170 242
28
29 3.3 Thực trạng làm việc tại nhà
Bắt đầu từ cuối tháng 05/2021 là từ khi áp dụng chỉ thị 15/CT- Ttg chính phủ về giảm cách xã hội tại thành phố Hồ Chí Minh, PVOIL Sài Gòn bắt đầu rất bị động trong phân bổ nhân viên làm việc ở nhà và văn phòng như:
+ Buộc phòng chức năng cho đăng ký nhân viên làm việc online + Giảm lương cho đối tượng làm việc online
Đến khi áp dụng chỉ thị 16/CT- Ttg chính phủ về giảm cách xã hội tại thành phố Hồ Chí Minh
+ Cho nhân viên làm việc online với 50% của phòng chức năng làm việc + Giảm lương 20% cho đối tượng làm việc online
Đến khi áp dụng chỉ thị 16/CT- Ttg tăng cường của chính phủ về giảm cách xã hội tại thành phố Hồ Chí Minh
+ Cho nhân viên làm việc online 100% ở nhà + Giảm lương 20% cho đối tượng làm việc online
Đến tháng 08/2021 khi nhân viên làm việc ở 100% ở nhà nhưng hiệu quả công việc không thay đổi thì nhà quản trị nguồn nhân lực trở lại phương án đánh giá công việc bằng KPIs như lúc chưa phát sinh đại dịch covid – 19 trước tháng 05/2021.
Như vậy, toàn bộ tiến trình trên là cách nhận thức và điều hành rất bị động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong việc đánh giá hoạt động và phương án quản trị trong công việc của nhân viên công ty. Từ đó làm giảm đi năng suất cũng như tâm lý của người lao động.
3.4 Các giải pháp nâng cao chất lượng làm việc tại nhà 3.4.1 Setup nền tảng là việc cần làm đầu tiên 3.4.1 Setup nền tảng là việc cần làm đầu tiên
Bất cứ tổ chức nào cũng cần có nền tảng công nghệ kết nối không thông qua face to face. Khi thay đổi hệ thống cách thức vận hành , các nền tảng cũ sẽ khó để đáp ứng được để mang lại hiệu suất tối đa. Chính vì vậy, trước khi triển khai hoạt động làm việc online, PVOIL Sài Gòn nên tổ chức các cuộc họp để setup được một hệ thống làm việc phù hợp.
30
Quá trình setup nền tảng sẽ bao gồm tất cả các khía cạnh liên quan đến công việc. Với việc thay đổi cách thức vận hành, PVOIL Sài Gòn cần tập trung tái cơ cấu công cụ làm việc, các quy định, yêu cầu và đánh giá công việc cho phù hợp hơn. Đồng thời thay đổi một số vấn đề nếu có phát sinh. Bên cạnh đó, trong giai đoạn nhảy cảm hiện tại, một số chính sách doanh nghiệp cũng ảnh hưởng ít nhiều đến tinh thần làm việc của PVOIL Sài Gòn. Đặc biệt là chính sách lương, đảm bảo hợp đồng làm việc,…
Các cuộc họp bàn luận về công việc cũng nên được tổ chức định kỳ để tìm ra những vấn đề bất cập và khắc phục kịp thời. Nền tảng làm việc cần được cơ cấu tốt để quá trình vận hành hệ thống diễn ra suôn sẻ.
3.4.2 Điều chỉnh chính sách đánh giá công việc cho phù hợp
Có những công việc dù làm online hay offline đều không có thay đổi nhiều. Tuy nhiên, cũng có nhiều công việc gặp khó khăn khi làm việc từ xa. Vậy nên, khi nhân viên bày tỏ những khó khăn, nhà quản trị nguồn nhân lực cũng nên linh hoạt trong vấn đề chính sách đánh giá công việc.
Vấn đề lớn nhất trong đánh giá công việc online chính là “làm được gì?” thay vì vấn đề “làm lúc nào?” “làm bằng cách nào?”. Chính vì vậy, các nhà quản trị nguồn nhân lực cũng nên linh hoạt các cách thức đánh giá dựa trên tiêu chí này. Kiểm soát công việc online của nhân viên là giúp mọi người thoải mái làm việc ở nhà để đảm bảo công việc, không phải khiến nhân viên vật lộn với việc biến nhà thành công ty. Điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến tinh thần làm việc của nhân viên.
3.4.3 Lập bảng phân công công việc cụ thể
Phân công công việc online không giống như làm việc văn phòng. Bạn không thể chỉ nêu đầu việc, vì bạn không thể giám sát quá trình làm việc sau đó như khi cùng làm việc trên công ty. Vậy nên, để đảm bảo công việc, bảng phân công công việc cần được cụ thể hơn. Một cách thức lập bảng phân công công việc hiệu quả chính là flowchart với các quy trình từ khái quát đến chi tiết, kèm theo yêu cầu và deadline cụ thể. Sau đó, quản lý có thể dùng “Google drive, Zalo…” để theo dõi việc đảm bảo deadline hoặc các cách thủ công khác như gửi mail, tin nhắn,…
31
Việc duy trì giao tiếp là vấn đề rất quan trọng. Không chỉ là gắn kết tập thể, việc này còn giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực và các bộ phận cập nhật tốt các vấn đề chung. Từ đó tìm ra cách giải quyết hiệu quả.
Để giao tiếp, không thể thiếu các công cụ hỗ trợ. Tùy vào mục đích giao tiếp, các công cụ sẽ thay đổi khác nhau để đảm bảo hiệu quả. Ví dụ như, khi trao đổi công việc hằng ngày có thể dùng Zalo, Skype,…, khi gửi thông tin văn bản quan trọng nên dùng mail, hoặc các phần mềm quản lý công việc chuyên dụng.
Tiến hành họp giữa các phòng chức năng 15 phút hằng ngày và họp giao ban phòng tuần/ lần. Bên cạnh đó việc tham gia của lãnh đạo cấp cao hơn trong cuộc họp giúp hiệu quả công việc được tăng cường và làm gia tăng sự kết nối giữa các bộ phận cũng như Lãnh đạo và nhân viên.
3.4.5 Triển khai các hoạt động vận động gắn kết nhân viên
Các hoạt động gắn kết nhân viên trong mùa COVID - 19 này có thể là các bài vận động tập thể đơn giản hoặc các challenge để tạo sự tương tác. Những hoạt động này sẽ giúp nhân viên có nhận thức hơn về công việc cũng như quá trình gắn bó với PVOIL Sài Gòn. Bên cạnh đó, các hoạt động training hoặc chương trình mentorship cũng giúp mọi người hiểu nhau và hỗ trợ nhau làm việc tốt hơn.
3.4.6 Quy định thời gian cần tập trung làm việc trong ngày
Mặc dù các quy định thời gian, không gian được nới lỏng linh hoạt nhưng vẫn cần có những thời điểm làm việc cao điểm cần được lưu ý. Có rất nhiều công việc có “khung giờ vàng” để đạt hiệu suất tốt nhất. Cũng có những công việc mang tính chất hỗ trợ kỹ thuật. Các vị trí này cần online trong những khung giờ nhất định để hỗ trợ các bộ phận khác hoặc khách hàng hi cần thiết. Chính vì vậy, việc quy định thời gian tập trung cũng rất cần thiết. Trong khoảng thơi gian này, tối thiểu, nhân viên cần bật chế độ online và báo cáo công việc. Quản lý có thể yêu cầu nhân viên bật webcam để xác nhận công việc.
3.4.7 Tích cực chia sẻ “mẹo” tăng năng suất công việc
Bên cạnh những người nhiều kinh nghiệm làm việc, cũng có những nhân viên gặp khó khăn khi thay đổi môi trường làm việc. Vậy nên những chia sẻ tăng năng suất
32
công việc cần được thực hiện tích cực để hỗ trợ tập thể nhiều hơn. Các “mẹo” này có thể mang lại hiệu quả thực tế, thẩm chí cả những hiệu quả tinh thần, giúp nhân viên giảm bớt áp lực.
3.4.8 Các hình thức động viên về vật chất và tinh thần khi làm việc tại nhà/ tại CHXD CHXD
Không được phân biệt giữa làm việc tại văn phòng hay làm việc tại nhà, đây là sai lầm trong việc quản trị nguồn nhân lực của PVOIL Sài Gòn vì khi giảm lương khi làm việc tại nhà thì biểu rõ lãnh đạo xác định tính không hiệu của nhân viên bên cạnh đó nhân viên sẽ đánh giá ngược lại cách quản trị công việc kém từ Lãnh đạo. Do đó phải hiểu và cập nhật được hình thức quản trị nhằm đảm bảo chất lượng công việc tại nhà bên cạnh đó lãnh đạo tăng cường đối thoại và tham gia sâu vào các cuộc họp online từng phòng để từ đó tạo sự gắn kết càng sâu giữa nhân viên và lãnh đạo nhằn gia tăng hiệu quả công việc
33
TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách:
[1]Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, Nxb Giáo dục, 2007
[2]Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Tp.HCM