1. 6 Kết cấu nội dung đề tài
2.3.3. Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam
Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara, California, Hoa Kỳ. Intel sản xuất các sản phẩm nhƣ chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, card mạng và các thiết bị máy tính khác. Intel có 99.000 nhân viên tại 199 văn phòng và cơ sở sản xuất kinh doanh trên toàn cầu. Năm 2005 doanh thu của Intel đạt hơn 38 tỷ USD, và Intel xếp thứ 50 trong các công ty lớn nhất thế giới.
Intel đã có mặt tại Việt Nam trong hơn 16 năm qua và đã đạt đƣợc nhiều thành công trong việc thúc đẩy triển khai những tiến bộ công nghệ trong cộng đồng, đóng góp vào việc cải thiện cơ sở hạ tầng và hệ thống giáo dục quốc gia.
Khác với FPT, Intel Products Việt Nam hƣớng tới môi trƣờng làm việc mà mọi nhân viên đều thể hiện sự tôn trọng, tin tƣởng lẫn nhau để đạt những kết quả xuất sắc.
Cụ thể, tại Intel có chế độ hỗ trợ cho bà mẹ sau sinh, cho phép nhân viên có thể tạm thời điều chỉnh lịch làm việc trong thời gian đầu khi quay trở lại làm việc. Ngoài các phòng tập thể dục, Công ty còn có phòng dành riêng cho các bà mẹ (Mothers room) để lấy sữa và bảo quản sữa trong thời gian làm việc. Ngoài ra Công ty còn có những chƣơng trình học bổng cho con em nhân viên.
Quan trọng hơn cả, Intel đã đầu tƣ mạnh vào hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chất lƣợng cao. Điều này vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của Intel Products Việt Nam nhƣng đồng thời là một hoạt động nhằm thu hút và phát triển
45
nhân tài rất hiệu quả. Cụ thể, từ 2006 đến 2011, Intel đã huy động và tài trợ hơn 160 tỷđồng (8,3 triệu USD) cho hoạt động hợp tác giáo dục tại Việt Nam và phát triển nguồn nhân lực. Intel đã liên kết với các trƣờng đại học đối tác nhằm đầu tƣ và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ nhà máy lắp ráp, kiểm định chipset lớn nhất của Intel đặt tại Khu công nghệ cao thành phố Hồ CHí Minh. Từ năm 2006 đến nay, Intel đã hợp tác với Bộ Giáo dục - Đào tạo và 10 trƣờng đại học, cao đẳng Việt Nam trong đó có Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Bách Khoa Đà Nẵng, Đại học Khoa Học Tự Nhiên Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Cần Thơ, Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng..., để cung cấp học bổng du học Mỹ cho 52 sinh viên, 555 học bổng trong nƣớc (cao học hoặc tiếng Anh).
Intel đã mời 102 giảng viên Việt Nam đến Mỹ, đăng cai diễn đàn học thuật châu Á (Asia Academic Forum) và tặng thiết bị thí nghiệm theo giáo trình ESAP của Intel. Ngoài ra, Intel c ng đã hỗ trợ huấn luyện hơn 85.000 giáo viên trong khuôn khổchƣơng trình Intel Teach.
Trong số 52 sinh viên nhận học bổng du học Mỹ, nhà máy Intel đã bố trí việc làm cho 28 sinh viên tốt nghiệp khóa đầu và tạo điều kiện thực tập cho 24 sinh viên khóa hai.
Intel đang triển khai chƣơng trình Hợp tác Giáo dục đại học ngành kỹ thuật (Higher Engineering Education Alliance Program) giai đoạn 2010 đến 2013 hợp tác với Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ (USAID), Đại học Arizona State University (ASU), Tập đoàn Siemens, Danaher nhằm đào tạo giáo viên theo chuẩn ABET của Mỹ. Kinh phí dự kiến 5,5 triệu USD, trong đó Intel đóng góp khoảng 2,5 triệu USD.
Nhƣ vậy, hoạt động quản lý nhân tài tại Intel Products Việt Nam hƣớng tới việc tạo môi trƣờng làm việc thoải mái cho nhân viên và đặc biệt là việc đầu tƣ cho đào tạo phát triển nhân tài – những ngƣời có trình độ tay nghề cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Điều này vừa giúp nâng cao uy tín, thƣơng hiệu cho Intel, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội và giúp Intel thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài hiệu quả.
2.4. Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình
46
2.4.1. Những ưu điểm
Các định nghĩa về quản lý nhân tài là tƣơng đối tƣơng đồng
Mặc dù các định nghĩa vềnhân tài chia theo 3 nhóm quan điểm:
- Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng là các chức danh quản lý (Rothwell, 1994). Các tác giả theo quan điểm này coi quản trị nhân tài nhƣ là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực. Cụ thể nhƣ: quản trị nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất;
- Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm bảo một lực lƣợng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp (Schweyer, 2004). Theo đó các tác giả cho rằng nhân tài không phải là những ngƣời giỏi nhất mà là những ngƣời có năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp. Với việc nhìn nhận vấn đềnhƣ vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân lực, trả công nhân lực…).
- Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (ngƣời có năng lực và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực. Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng. Ở đây, các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài năng; sắp xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có năng suất thấp.
Nhƣ vậy, quản lý nhân tài bao gồm tất cả các quy trình và hệ thống làm việc có liên quan đến việc duy trì và phát triển một lực lƣợng lao động cấp cao cho doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân tài đặt lên vai nhà quản lý một trọng trách tuyển dụng, tiếp tục phát triển và duy trì đội ng nhân viên cao cấp. Trong một số tổ chức, chỉ có những nhân viên tiềm năng nằm trong top đầu mới đƣợc đƣa vào hệ thống quản lý nhân tài. Ở những công ty khác, mọi nhân viên đều đƣợc đƣa vào hệ thống này. Cho dù theo quan điểm nào thì các tác giả đều thống nhất rằng quản lý nhân tài phải thông qua các hoạt động quản trị nhân lực để đảm bảo mục
47
tiêu thu hút và giữ chân nhân lực ở các vị trí chức danh trong doanh nghiệp một cách phù hợp và đúng thời điểm.
Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đƣợc các tác giả phân tích khá phong phú và chi tiết
Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đƣợc nhắc đến bao gồm : tuyển dụng nhân lực để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp và trở thành hoạt động marketing nhân lực; cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; đánh giá nhân lực theo cấp độtài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực đƣợc trả lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của mình…, quản trị nhân tài thông qua quản lý lộ trình công danh, thông qua quản lý sự nghiệp của ngƣời lao động…
Quy trình hóa quản lý nhân tài
Các tác giả nghiên cứu về quản lý nhân tài và áp dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp nƣớc ngoài và trong nƣớc đều thực hiện quản lý nhân tài theo logic:
- Định dạng nhân tài – các DN và tổ chức cần xác định những dạng tài năng mà tổ chức cần có: ngoài yếu tố kiến thức chuyên môn thì nhân tài cần có kỹnăng và kinh nghiệm trong việc định hƣớng chiến lƣợc phát triển một cách đúng đắn cho DN.
- Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân tài – các DN xác định cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cho việc tuyển dụng nhân tài, tùy từng lĩnh vực mà ƣu tiên các cá nhân có kiến thức và hiểu biết vềđặc thù.
- Xác định năng lực cần thiết –bƣớc tiếp theo là cân nhắc những yếu tố nhƣ năng lực chuyên môn, sự hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh và các kỹ năng ứng xử cần thiết khác.
- Phát triển mục tiêu – với mỗi bộ phận thì một số vai trò chủ chốt sẽ quan trọng hơn đối với tổ chức so với các vai trò khác. Tuy nhiên, đôi khi những vai trò tƣởng chừng nhƣ kém quan trọng c ng có thể có những đóng góp rất đáng kể. - Đề xuất và thiết kế những khóa đào tạo toàn diện – các DN thƣờng có những chƣơng trình huấn luyện hoặc các hoạt động phát triển toàn diện để các
48
nhân viên có thể chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình. Các DN và tổ chức đang có xu hƣớng phối hợp cùng với các tổ chức giáo dục hoặc các viện nhằm cung cấp các lớp đào tạo bài bản và thƣờng xuyên.
- Định hƣớng phát triển sự nghiệp – Các DN phải xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp dành cho các nhân viên đủ hấp dẫn để có thể khiến họ phấn đấu và nỗ lực hết sức mình để đạt đƣợc.
- Chính sách khen thƣởng dựa trên thành tích - Chính sách này phải nằm trong tổng chiến lƣợc phát triển của DN. Việc khen thƣởng phải gắn liền với thành tích của cá nhân và tập thể.
- Định kỳ kiểm tra - Toàn bộ đội ng nhân sự tài năng cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên và liên tục nhằm đảm bảo rằng đội ng này đáp ứng đƣợc yêu cầu của một tổ chức.
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
* Hạn chế
- Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đề xuất trong các tác phẩm mặc dù khá phong phú nhƣng còn rải rác, ngƣời đọc chƣa nhìn thấy mối liên hệ giữa các phƣơng pháp quản lý nhân tài với quy trình quản lý nhân tài, các điều kiện áp dụng phƣơng pháp hay quy trình này…
- Hƣớng dẫn quy trình, chƣơng trình quản lý nhân tài còn chung chung, hoặc chỉ áp dụng cho một hoặc một vài trƣờng hợp điển hình, chƣa mang tính tổng thể, khó áp dụng vào thực tế.
- Chƣa xác định rõ ràng các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân tài nên các giải pháp đề xuất liên quan đến quản lý nhân tài còn mờ nhạt.
* Nguyên nhân của hạn chế
- Các cơ sởđào tạo chƣa thực sự chú trọng nghiên cứu các lý thuyết về quản lý nhân tài, mặc dù quản lý nhân tài có vai trò rất quan trọng trong việc khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực – yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Các lý thuyết về quản lý nhân tài chủ yếu chỉ đƣợc nghiên cứu kết hợp trong các bài giảng quản trị kinh doanh nói chung mà chƣa đƣợc các cơ sở đào tạo đầu tƣ nghiên cứu tách biệt trong Quản trị nhân lực.
- Nhận thức của các nhà quản lý doanh nghiệp về quản lý nhân tài còn chƣa cao, họ chƣa chú tâm nghiên cứu và ứng dụng các lý thuyết về quản lý nhân tài.
49
Quan niệm về quản lý nhân tài còn thiếu tính hệ thống. Rõ ràng khi nhu cầu tìm hiểu về vấn đề quản lý nhân tài chƣa có, các nhà quản lý chƣa chú trọng đầu tƣ vào công tác quản lý nhân tài thì các nhà nghiên cứu c ng khó có thể tập trung nghiên cứu vấn đề này.
- Hiện nay, chƣa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu ứng dụng đểđƣa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích quản lý nhân tài, chƣa có chƣơng trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích quản lý nhân tài. Điều này giải thích tại sao các hình thức quản lý nhân tài, quy trình quản lý nhân tài đƣợc các cở sở đào tạo đề xuất còn mang tính lý thuyết, chƣa sát thực tế, chƣa cụ thể và toàn diện.
50
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN
LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. Một sốđề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại Trƣờng đại học Thƣơng Mại
Qua quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan đến quản lý nhân tài tại một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc, tác giả xin mạnh dạn đề xuất đƣa Quản lý nhân tài thành một chƣơng của học phần Đào tạo và phát triển nhân lực; tiến tới tách thành 1 học phần về quản lý nghề nghiệp trong đó có quản lý nhân tài; kết cấu nội dung quản lý nhân tài trong học phần Đào tạo và phát triển nhân lực của trƣờng Đại học Thƣơng Mại nhƣ sau:
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Hình 3.1: Đề xuất mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài
3.2. Một sốđề xuất về quản lý nhân tài cho các doanh nghiệp Việt Nam
3.2.1. Về các phương pháp quản lý nhân tài
Một thực tế phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không kể lớn nhỏđó là việc nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh. Lý do không chỉ đơn giản là cơ chế lƣơng thƣởng không hấp dẫn mà còn do môi trƣờng văn hoá, công nghệ, kinh tế đang thay đổi và kỳ vọng của ngƣời lao động về ngƣời chủ doanh nghiệp c ng thay đổi theo. Làm thế nào để các doanh nghiệp thu hút và giữ chân đội ng nhân tài, hay nói cách khác, làm thể nào để doanh nghiệp quản trị
Lý thuyết về quản lý nhân tài Khái niệm, vai trò của quản lý nhân tài Các phƣơng pháp quản lý nhân tài Quy trình quản lý nhân tài
51
nhân tài một cách hiệu quả bất kể quy mô doanh nghiệp, ngân sách và mô hình sở hữu? Vận dụng một sốphƣơng thức quản trị nhân tài tại Phƣơng Tây và trong giới hạn phạm vi hiểu biết của mình, tác giả mạnh dạn đề xuất một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay áp dụng quản trịnhân tài nhƣ sau:
- Cần xác định đƣợc nhu cầu riêng biệt của cá nhân trong doanh nghiệp, tuy nhiên cần hài hoà với văn hoá của doanh nghiệp, của ngƣời đứng đầu. Bằng các phƣơng pháp khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định những nhu cầu đã, đang và chƣa đƣợc đáp ứng của nhân tài. Ví dụ, đối với nhân sự cấp cao, lƣơng không phải là yếu tố quyết định, quan trọng nhất là họđƣợc làm những gì (giao quyền), họ có quyền chủđộng trong công việc không, có cơ hội sáng tạo hay không.
- Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng nhân tài, đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng và lên kế hoạch tuyển dụng cho từng loại nhân tài.
- Thiết kế những khóa huấn luyện toàn diện để nhân viên có thể chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình; xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp dành cho nhân viên tiềm năng, lộ trình này phải đảm bảo đủ hấp dẫn để có thể khiến họ phấn đấu và nỗ lực hết sức mình để đạt đƣợc. Thành lập đội ng chuyên gia tƣ vấn giúp nhân viên tiềm năng xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp phù hợp.
- Chính sách khen thƣởng cần dựa trên thành tích, việc khen thƣởng phải gắn liền với thành tích của cá nhân và tập thể. Một điều khá quan trọng là doanh nghiệp cần phát hiện kịp thời nhân tài và kịp thời ghi nhận thành tích của họ.
- Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam chƣa có sự khác biệt về chế độ đãi ngộ dành riêng cho ngƣời tài. Vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ đặc thù