Đánh gía chung về chính sách CRM tại BIDV Quảng Na- 123docz.net

5. Kết cấu của luận văn:

2.7. Đánh gía chung về chính sách CRM tại BIDV Quảng Nam-Chi nhánh Quảng

Quảng Nam

2.7.1. Kết quả đạt được:

Thứ nhất, đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài, thì BIDV chi nhánh Quảng Nam cũng đã đạt được những thành công nhất định. Nhiều khách hàng đã thừa nhận uy tín của ngân hàng BIDV, lượng khách hàng trung thành của ngân hàng tăng lên rõ rệt. Những thành tựu đáng kể nhất trong những năm qua đó là những thay đổi về cơ cấu tổchức định hướng vào khách hàng; qui trình kinh doanh dần dần phù hợp hơn, thuận tiện hơn cho khách hàng; nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại với nhiều tiện ích đã phần nào đáp ứng được đòi hỏi của một bộphận khách hàng; nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; thiết lập được các kênh giao tiếp linh động và hiệu quả; cung cấp nhiều biện pháp tài chính và xã hội để tăng giá trị cho khách hàng; đang dần xây dựng được một môi trường văn hóa kinh doanh hướng tới khách hàng; giải quyết tốt các khiếu nại… Phong cách phục vụ cũng như phong cách làm việc của nhân viên đã được nâng cao một cách đáng kể so với trước đây. Việc ứng dụng phần mềm quản lí khách hàng là điểm nổi bật trong công tác quản trị quan hệ khách hàng. Ngân hàng cũng đã bướcđầu xây dựng được cơ sởdữliệu vềkhách hàng –là nên tảng cơ bản của công tác quản trị quan hệkhách hàng.

Thứ hai, với việc quản lí và chăm sóc khách hàng theo phân khúc khách hàng, BIDV Quảng Namđã thayđổi cơ chế quản lý, phương thức chăm sóc khách hàng, phát triển các gói SPDV chuyên biệt…

Hiệu quả của công tác CRM chính là những kết quả đạt được từkhách hàng, sau khi chuyển giao giá trị cho khách hàng, khách hàng sẽ đạt được điều gì. Như vậy, bước đầu tiên cần xác định những đánh giá từ phía khách hàng thông qua bảng hỏi điều tra khách hàng. Đánhgiá của khách hàng dựa vào những yếu tốsau:

- Đánh giá lòng trung thành của khách hàng - Đánh giá sựthỏa mãn của khách hàng

- Xác định được doanh thu từcác nhóm khách hàng đem lại cho ngân hàng - Lượng khách hàng tăng thêm sau khi áp dụng chiến lược CRM

- Tỷlệlợi nhuận/ vốn đầu tư cho biết doanh nghiệp lời được bao nhiêu khi bỏra một đống vốn

Ngoài đánh giá của khách hàng thì Ngân hàng cũng cần phải đánhgiá mức độhài lòng và lòng trung thành của nhân viên, sẽ được đánh giá dựa trên hình thức cho điểm thành tích đạt được, mức độ tận tụy của các nhân viên, xếp loại các nhân viên với nhau, nhằm tăng khả năng cạnh tranh công bằng trong nội bộ Ngân hàng góp phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Những năm gần đây, trong xu thế chuyển đổi mô hình, cải cách quy chếtác nghiệp và SPDV, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có những thay đổi đồng bộvà tích cực vềmô hình tổchức phân khúc khách hàng. Xu hướng này thể hiện rõ nét qua những bước chuyển dịch dần từ việc chỉ tập trung đẩy mạnh hoạt động tín dụng sang phát triển và đa dạng hóa các mảng kinh doanh khác

Thay đổ i cơchế quả n lý khách hàng:

Đây là sự thay đổi cơ chế quản lý khách hàng phi tín dụng từ phân khúc khách hàng theo sản phẩm mà họ sử dụng sang phân loại dựa trên doanh số, thu thuần của khách hàng. Khách hàng được cung cấp dịch vụ tư vấn trực tiếp các SPDV ngân hàng và chăm sóc khách hàng định kỳ. Các giải pháp SPDV được thiết kế phù hợp với nhu cầu, nhằm tiết kiệm thời gian, hiệu quả tài chính cho khách hàng.

Thay đổ i phương thứ c chăm sóc, phụ c vụ khách hàng:

Trước đây, trong mô hình cũ tại nhiều NHTM, thì khách hàng tín dụng và phi tín dụng đều được chăm sóc chung bởi đội ngũ chuyên viên tại các Chi nhánh. Với mô hình mới, BIDV Quảng Nambố trí độingũ cán bộ quản lý và chăm sóc khách hàng chuyên trách theo từng phân khúc. Ngoàira, phương thức chăm sóc, phục vụ khách hàng được đa dạng hóa theo nhiều hình thức như gửi thư chào mừng, gặp mặt trực tiếp, gọi điện thoại, gửi email...Tần suất chăm sóc khách hàng cũng được thiết kế sao cho phù hợp với từngphân khúc khách hàng.

Các gói SPDV được các NHTM xây dựng theo đặc thù kinh doanh của từng nhóm khách hàng: khách hàng đầu tư, khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài (FDI), khách hàng sử dụng dịch vụ chi trả lương,... nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng khách hàng.

Công tác quả n trị rủ i ro

BIDV Quảng Nam đã xây dựng mô hình rủi ro - đo lường rủi ro và lựa chọn khách hàng tiêu chuẩn thông qua công cụ là Bộ tiêu chí sàng lọc và Lựa chọn khách hàng. Đây là phương pháp đánh giá khách hàng tiên tiến, dựa trên vào các thông tin về tình hình hoạt động, kết quả kinh doanh của khách hàng, kết hợp với đánh giá của cán bộ thẩm định. Việc kết hợp giữa các yếu tố định lượng và thẩm định giúp ngân hàng có cái nhìn toàn diện, toàn cảnh về khách hàng, đánh giá chính xác về năng lực của khách hàng cũng nhưcác rủi ro tiềm ẩn.

Bên cạnh đó, BIDV Quảng Nam cũng đã áp dụng quản trị tín dụng trên cấp độ danh mục đang là xu thế hiện nay được hầu hết NHTM trong và ngoài nước áp dụng. Bộ

phận chuyên trách (ví dụ nhưPhòng Chính sách và Quản lý danh mục tín dụng) sẽ tập hợp thông tin và lập các báo cáo định kỳ, trong đó phân tích toànbộcác khía cạnh của hoạt động tín dụng, như: biến động khách hàng, biến động dưnợ, tập trung dưnợ theo các chỉ tiêu...cho từng phân khúc khách hàng.

Thứ 3, BIDV Quảng Namchuyển dịch cơ cấu khách hàng theo hướng chú trọng tăng trưởng phân khúc KHDN vừa và nhỏ và khách hàng bán lẻ. Trong cơ cấu phân khúc khách hàng của BIDV, khách hàng tổ chức tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu quy mô toàn hàng, thực hiện tốt định hướng tăng cường chất lượng và hiệuquả hoạt động kinh doanh.

Kết quả đạt được cho thấy sự nỗ lực phát triển toàn diện của BIDV Quảng Nam đối với từng phân khúc khách hàng. Đặc biệt là sự tăng trưởng mạnh mẽ của KHDN vừa và nhỏ, khách hàng bán lẻ theo đúng định hướng của Ban Lãnh đạo.

- Hệthống quản trị quan hệ khách hàng giúp cho ngân hàng có thể cung cấp các dịch vụ cá nhân tới từng đối tượng khách hàng, bằng hệthống công nghệhiện đại, BIDV đã đảm bảo cho khách hàng được phục vụ hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời.

- Hệthống quản trị quan hệ khách hàng giúp ngân hàng quản lý thông tin khách hàng tập trung, có thể theo dõi được khách hàng có vấn đề liên quan nhưpháp luật, có hành vi gian lận.

2.7.2. Những tồn tại

Tuy nhiên, bên cạnh các thành tựu đạt được công tác quản trị quan hệkhách hàng của ngân hàng còn rất nhiều tồn tại và hạn chế. Mặc dù đã có chuyển biến tích cực về phong cách phục vụ khách hàng, về quy trình và tổ chức và có những đầu tư đáng kể về mặt kỹ thuật so với trước đây. Song, cơ cấu tổ chức vẫn theo mô hình kết hợp giữa sản phẩm/nghiệp vụ và khách hàng mà chưa thực sự chuyển sang mô hình tổ chức định hướng khách hàng hoàn toàn; thái độ phục vụ khách hàng vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh; quy trình kinh doanh tuy có cải tiến nhưng vẫn còn rất rườm rà, phức tạp và gây không ít khó khăn cho khách hàng đến giao dịch. Các chính sách thu hút khách hàng và giữ chân khách hàng như: chính sách về phí, về thủ tục, các ưu đãi...chưa đủ hấp dẫn để giữ chân khách hàng. Các biện pháp marketing sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp chăm sóc khách hàng thường không được quan tâm đầy đủ và ít được triển khai hoặc nếu có triển khai thì cũng còn manh mún, không thực hiện trên diện rộng, quy mô.

Sự phối hợp giữa các phòng, ban chuyên môn của Hội sở với các phòng giao dịch trong việc thiết lập, duy trì quan hệvới khách hàng cũng chưa có sự phối hợp và thống nhất chặt chẽ trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng, chưa vì mục tiêu chung của Chi nhánh, chưa định hướng về khách hàng. Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tư tưởng co cụm, “an phận”, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác. Mặt khác, vẫn còn tình trạng khách hàng của cá nhân, khách hàng của phòng ban chứ chưa có quan điểm thống nhất khách hàng là của ngân hàng. Điều đó sẽ tác động không tốt đến khách hàng.

- Quá trình phân loại khách hàng còn thô sơ, ngoài việc phân loại KHCL ở “top cao nhất” thì dừng lại ở mức phân loại dựa trên dư nợ, số dư trên TKTG, doanh số chuyển tiền để xây dựng các chuong trình quan hẹ mà chua đo luờng đuợc hết giá trị khách

hàng mang lại. Chính vì vậy, BIDv Quảng Namđã gặp khó khăn trong quá trình tạo ra những giá trị khác biệt cho từng nhóm khách hàng.

- Hoạt động tương tác khách hàng tại BIDV Quảng Nam chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu khách hàng, phân tích các đặc điểm khác nhau của khách hàng như đặc tính hoạt động, sự quan trọng ... mà chưa tìm ra chiến lược tương tác với từng nhóm khách hàng, dựa trên nhu cầu của kháchhàng, chưa sử dụng công nghệthông tin để ghi lại sự tương tác này.

2.7.3.Sự cần thiết phải hoàn thiện chính sách CRM tại BIDV - chi nhánh Quảng

Namtrong thời gian tới

Khách hàng được xác định là định hướng trung tâm cho các hoạt động của các doanh nghiệp. Có được khách hàng đã khó, việc giữ chân một khách hàng lại khó hơn đối với mọi doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi bản thân ngân hàng phải đề ra các chính sách khách hàng hợp lý, phong phú và đa dạng dành cho khách hàng của mình để họ nhận thấy khó mà có một sự ưu đãi như vậy từ phía các ngân hàng khác. Chỉ có như vậy, ngân hàng mới hoạt động thực sự có hiệu quả, có lợi nhuận cao và không bị thị trường đào thải.

Bên cạnh đó, thương hiệu BIDV chưa thật sự đi sâu vào tiềm thức của khách hàng, đặc biệt là ở thị trường nông thôn (các phòng giao dịch ở huyện) chưa được mọi người biết đến nhiều nhưcác ngân hàng khác trên cùng địa bàn.

Vì vậy, các chính sáchquản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian qua cũng như hiện tại không đủ để đáp ứng các đòi hỏi, mong muốn ngày càng phức tạp của khách hàng. Điều này đặt ra cho ngân hàng là phải thiết lập nhiều hơn nữa các chínhsách quản trị quan hệ khách hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn nhằm tăng tính hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của mình.

Tóm lại, Ngân hàng có đầy đủ điều kiện về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tài chính và khách hàng để phát huy thế mạnh, tận dụng các điều kiện hiện có để phát triển bền vững. Và cần thiết triển khai mạnh mẽ và chuyên nghiệp công tác quản trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác và giữ chân khách hàng để đảm bảo phát triển ổn định, kinh doanh có hiệu quả trong thời gian đến.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Tóm lại, chương 2 của luận văn đã trình bày kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Quảng Nam, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh, đo lường thành công của hoạt động quản trị quan hệkhách hàng thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi những khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng và nhân viên có liên quan đến công tác CRM tại BIDV chi nhánh Quảng Nam Từ đó đánh giá chung về chính sách CRM tại BIDV Quảng Nam.

CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊQUAN HỆ

KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

BIDV CHI NHÁNH QUẢNG NAM

GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM–CHI NHÁNH QUẢNG NAM

Quản trị quan hệkhách hàng là một chiến lược khá phức tạp, bởi vì ngay từkhái niệm cũng khẳng định rằng “ CRM là một phương pháp toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mởrộng các quan hệ khách hàng”. CRM không là trách nhiệm của riêng nhóm dịch vụ khách hàng, cũng không phải là sản phẩm sáng tạo bởi nhóm công nghệthông tin, mà CRM là phương thức xây dựng mối quan hệ khách hàng liên quan đến mọi lĩnh vuẹc. Công nghệ CRM đã trở nên khá phổbiến trên Thếgiới vàở Việt Nam, song không ít doanh nghiệp đã thất bại trong quá trình ứng dụng CRM. Vậy làm thế nào để có thể quản trị tốt mối quan hệvới khách hàng? Dưới dây là một sốgiải pháp toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Nam nói riêng.

Đánh gía chung về chính sách CRM tại BIDV Quảng Nam-Chi nhánh Quảng

Xây dựng chính sách bán hàng hiệu quả