Hà Nội thì đã có tới khoảng 95 khách hàng là các Shop thực phẩm, 30 khách hàng là các quán bia, 11 siêu thị và 6 khách hàng khác. Cung cấp hàng cho siêu thị phải kể đến siêu thị Metro, đây là một trong những siêu thị lớn nhất miền Bắc, hàng năm kho đã cung cấp khoảng 8 tấn hàng cho siêu thị Metro. Doanh số tiêu thụ của các Shop thực phẩm là 30 tấn/năm, các siêu thị còn lại ngoài Metro hàng năm có doanh số tiêu thụ là 12 tấn, còn lại là phân phối cho các quán bia và các khách hàng khác. Nhìn chung hoạt động phân phối của kho trong những năm qua đạt hiệu quả khá tốt, đặc biệt là phân phối cho ngoại tỉnh, kho đã mở rộng được thêm nhiều khách hàng mới ở các tỉnh xa Hà Nội.
d) Kho Hà Đông:
Đây là kho không lớn lắm nhưng hoạt động phân phối lại tương đối rộng. Hiện nay, hoạt động phân phối của kho phân ra rộng khắp các quận như: Hà Đông, Thanh Xuân, Từ Liêm. Kho phân phối cho đa dạng khách hàng như: các Shop thực phẩm, cửa hàng tạp hoá, các siêu thị, quán bia, quán bánh mỳ, bán lẻ ven đường…Năm 2009 mạng lưới phân phối của kho phát triển mở rộng, với hơn 325 khách hàng thuộc khu vực kho quản lý làm doanh số tiêu thụ của kho tăng và đạt 160 tấn/ năm. Số khách hàng là các cửa hàng tạp hoá và Shop thực phẩm mà hiện kho đang cung cấp là khoảng 220 khách hàng, hàng năm doanh số tiêu thụ mảng này đạt tới 98 tấn. Còn lại khoảng 105 khách hàng bao gồm: 15 siêu thị, 43 quán bia và 47 khách hàng là các quán bia và các quán bán ven đường. Doanh số tiêu thụ của mảng siêu thị đạt 12 tấn/ năm, các quán bia 6 tấn/ năm, còn lại là các quán bánh mỳ và quán ven đường. So với năm 2008 hoạt động phân phối của kho tăng trên 40%, số lượng khách hàng mở rộng thêm gần 100 khách hàng và doanh số tiêu thụ tăng trên 40%. Hiện tại, kho đang tiếp tục nghiên cứu mở rộng phát triển thị trường phấn đấu đạt mục tiêu năm 2010 mạng lưới phân phối mở rộng thêm 150 khách hàng.
e) Kho Nguyễn Văn Cừ:
Vị trí của kho được đặt xa trung tâm hơn các kho khác nhưng có thuận lợi là gần nhà máy hơn, vì vậy hàng từ nhà máy vận chuyển tới kho nhanh và dễ dàng hơn. Tuy rằng vị trí của kho được đặt ở nơi có dân cư thưa thớt hơn nhưng hoạt động phân phối của kho vẫn đạt hiệu quả khá cao so với năm 2008. Năm 2009 kho mở rộng phân phối cho 355 khách hàng, doanh số tiêu thụ là 115 tấn/ năm. Với 355 khách hàng trên khắp các quận như: Long Biên, Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, kho đã phân phối cho nhiều mảng như: Siêu thị, cửa hàng, quán bia, quán bán lẻ...Hiện kho đang phân phối cho 130 cửa hàng, 11 siêu thị, 45 quán bia và 169 khách hàng là các quán bán lẻ xúc xích đã chế biến. Các quán bán lẻ hoạt động với hiệu quả rất cao, chúng thường được đặt ở những nơi tập trung đông người như: Các trường học, bến xe, ga tàu...Năm 2009 doanh số tiêu thụ của mảng này chiếm khá cao, đạt tới 35 tấn/ năm. Kho đang tập trung phát triển phân phối cho các cửa hàng vì năm qua hoạt động phân phối cho mảng này có tăng nhưng chậm hơn các kho khác.
f) Kho Minh Khai:
Là kho lớn thứ hai sau kho Quan Nhân, hoạt động của kho Minh Khai góp một phần quan trọng vào xây dựng hệ thống phân phối chung của toàn công ty. Hiện nay, kho đang phân phối cho hơn 375 khách hàng bao gồm các cửa hàng, siêu thị, quán bia, nhà hàng, các quán xung quanh trường học và bán ven đường... Năm 2009 doanh số tiêu thụ của kho đạt 180 tấn/ năm trong đó phân phối cho mảng siêu thị là 13 tấn, các cửa hàng là 120 tấn, các quán bia là 35 tấn, còn lại là phân phối cho các quán bán lẻ khác. Năm 2009 doanh số tiêu thụ của kho đứng thứ 3 trong hệ thống phân phối của sáu kho chiếm 17% doanh số tiêu thụ của công ty.
2.4. Đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối
a) Ưu điểm
Công ty đã xây dựng được mạng lưới rộng khắp cả nước, đặc biệt là trên địa bàn Hà Nội. Trong vòng 4 năm trở lại đây mạng lưới phân phối của công ty đã tăng hơn 1000 khách hàng.
Mạng lưới phân phối được thiết lập thông qua hệ thống kho, các kho được phân theo khu vực địa lý rất thuận tiện cho việc phân phối hàng hoá tới khách hàng.
Với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình và đầy kinh nghiệm nên nhanh chóng tiếp nhận, giải quyết và khắc phục ý kiến đóng góp của khách hàng về chất lượng sản phẩm và chính sách kinh doanh của công ty.
Sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú nên đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường
Công ty có chính sách chiết khấu và thưởng cho khách hàng nhất quán cho tất cả các kho. Đặc biệt là chính sách thưởng hàng tháng với những khách hàng tiêu thụ trê n 50 kg đã thúc đẩy họ nâng cao hoạt động bán.
b) Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm kể trên trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh công ty cũng gặp một số nhược điểm sau:
Do hệ thống sáu kho hoạt động độc lập với nhau, mà mỗi kho hàng tháng lại được thưởng phần trăm theo doanh số tiêu thụ vì vậy hoạt động phân phối của các kho có phần trồng chéo lên nhau. Có những Shop thực phẩm có vị trí trên địa bàn của kho này nhưng lại là khách hàng của kho khác. Việc phân phối như vậy rất tốn kém về chi phí chở hàng, mất thời gian vì quãng đường rất xa, do vậy có trường hợp không thể mang hàng tới ngay khi khách hàng cần. Nhiều khi khách hàng gọi mang hàng nhưng vì quãng đường quá xa lại không cùng tuyến nên phải ngày hôm sau mới đưa hàng được, ảnh hưởng tới hoạt động bán của các Shop.
Với những khách hàng mới, việc buôn bán chỉ là thoả thuận giữa các bên, hợp đồng mua bán không rõ ràng. Không ràng buộc được quyền và trách nhiệm của khách hàng với công ty. Vì vậy, không tạo động lực cho khách hàng cố gắng bán hàng mang lại hiệu quả không cao cho công ty.
Mạng lưới phân phối của công ty tập trung vào Hà Nội là hợp lý nhưng cũng cần chú ý khai thác thị trường ngoại tỉnh. Cần xây dựng kênh phân phối rộng khắp cả nước để khai thác tối đa thị trường tiềm năng với 86 triệu dân này. Đây là việc công ty đã làm nhưng chưa đạt hiệu quả cao.
Các sản phẩm của công ty đang bị các hãng như: ông già IKA, CP, Tiến Thành…cạnh tranh rất quyết liệt đặc biệt là sản phẩm xúc xích. Với sản phẩm cao cấp như xúc xích Beclin, xúc xích nurember chưa thể cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu.
Hạn chế về công nghệ nên trong những thời điểm nhu cầu thị trường lên cao: vào dịp giáp tết âm lịch hay sau tết âm lịch hàng năm công ty chưa đáp ứng đủ hàng cho thị trường.
Giá của sản phẩm nhìn chung tương đối cao, đối với những người lao động bình thường thì không thể có đủ khả năng sử dụng sản phẩm thường xuyên. Mà dân số Việt Nam có tới gần 70% là làm nghề nông, vì vậy với mức giá của sản phẩm như hiện nay không thể khai thác được tối đa thị trường tiềm năng này.
Chương 3: Phương hướng và mục tiêu mở rộng kênh phân phối trên địa bàn Hà Nội của công ty cổ phần thực phẩm Đức Việt.
3.1 . Phương hướng và mục tiêu
a) Mục tiêu:
Trong năm 2006 thị phần của công ty mới chiếm được 3% thị phần thực phẩm chế biến của Hà Nội. Đến năm 2009 thị phần của công ty đã tăng lên 8% thị phần thực phẩm chế biến của Hà Nội. Nhưng mục tiêu của công ty là trong 5năm tới tỷ lệ trên sẽ tăng lên là 12%. Để thực hiện mục tiêu đó công tác khai thác điểm bán cũ, phát triển điểm bán mới, công ty chủ trương mở rộng hoạt động bán hàng ra các tỉnh. hiện tại chi nhánh tại Hà Nội đã phát triển phân phối cho 35 tỉnh, thành phố. Công ty phấn đấu trong những năm tới phát triển phân phối thêm các tỉnh còn lại, bên cạnh đó xây dựng mạng phân phối ở các tỉnh dày đặc hơn.
Mục tiêu trong 5 năm tới của công ty là doanh thu tăng 30% đạt 148 tỉ đồng. Lợi nhuận tăng 35%, năm 2010 mục tiêu lợi nhuận đạt 40.5 tỉ đồng. Bên cạnh việc tăng doanh thu và lợi nhuận, công ty cũng đặt ra mục tiêu phải giảm chi phí xuống 5%.
Xây dựng được mạng lưới phân phối hoàn chỉnh và hợp lý, đảm bảo cung cấp hàng hoá ngay khi khách hàng cần, đầy đủ về số lượng, an toàn về chất lượng.
Mục tiêu của công ty là trong vài năm tới trở thành công ty dẫn đầu về thực phẩm chế biến tại Việt Nam. Hiện tại công ty đã tạo dựng được chỗ đứng của mình trên thị trường nhưng chưa phải là người dẫn đầu. Muốn thực hiện mục tiêu này công ty phải không ngừng phấn đấu cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng và thực hiện các biện pháp xúc tiến đưa thương hiệu của mình tới người tiêu dùng.
Củng cố tổ chức mạng lưới kênh phân phối cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Tăng cường quản lý, hỗ trợ nhà phân phối tốt hơn nữa để đạt được mục tiêu cả hai bên cùng có lợi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giảm thiểu tối đa thông tin phản hồi không tốt từ phía khách hàng. Đào tạo, nâng cao kiến thức của mỗi thành viên trong bộ phận, đặc biệt cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Tăng cường lợi ích cho người tiêu dùng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm các dịch vụ cho khách hàng.
3.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối
Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Cần nghiên cứu thị trường tiêu thụ ở Hà Nội và mở rộng nghiên cứu tại các tỉnh quanh khu vực Hà Nội. Để làm được việc này tốt, công ty cần lập đội điều tra nghiên cứu có trình độ, kinh nghiệm, và nhiệt tình với công việc. Biết được nhu cầu của thị trường công ty có thể điều tiết hoạt động sản xuất cho phù hợp, tránh trường hợp công ty sản xuất quá nhiều khi nhu cầu thị trường ít vì sẽ gây dư thừa. Việc sản xuất không hợp lý ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quyết định sự thành bại của công ty vì vậy công ty cần điều tra nghiên cứu thật kỹ nhu cầu của thị trường.
Lựa chọn các thành viên kênh phân phối hợp lý:
Lực lượng bán hàng của công ty phải thực sự mạnh vì đây là đại diện cho bộ mặt của công ty. Một hành động không tốt của nhân viên bán hàng sẽ gây ấn tượng không tốt cho khách hàng, gây ác cảm cho khách hàng không những về nhân viên đó mà còn về hình ảnh của công ty. Vì vậy lực lượng bán hàng của công ty là lực lượng rất quan trọng. Bên cạnh việc tuyển chọn nhân
phù hợp. Gian hàng của công ty phải được bố trí đặt ở những nơi đông dân cư và có giao thông thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá. Bày trí cửa hàng phải rộng rãi và bắt mắt gây ấn tượng với khách hàng.
Lựa chọn các trung gian có kinh nghiệm trong việc phân phối hàng hoá. Việc công ty tách biệt giữa sản xuất và phân phối của sáu kho là hợp lý. Vì như vậy công ty có khả năng tập trung vào sản xuất hơn, giao lại khâu phân phối cho nhà phân phối chuyên nghiệp thì việc phân phối cũng đạt hiệu quả cao hơn.
Công ty cần xây dựng các chính sách đối với các thành viên kênh. Trước hết công ty cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh. Tạo điều kiện hỗ trợ họ về điều kiện bán hàng, chiết khấu cho khách hàng và khuyến khích lợi ích vật chất cho họ. Hiện nay, công ty cũng đã thực hiện hỗ trợ điều kiện bán hàng cho khách hàng như dựng biển quảng cáo, tặng đồng phục cho đại lý, hay cho nhân viên bán hàng xuống giúp cửa hàng trong dịp họ khai trương. Bên cạnh những hình thức hỗ trợ trên công ty cũng cần tạo điều kiện giúp khách hàng hơn nữa để thúc đẩy họ bán hàng cho công ty. Công ty cũng đã thực hiện chiết khấu cho khách hàng với mức chiết khấu cho các cửa hàng là 1%. Với những khách hàng có doanh số tiêu thụ trên 50 kg/tháng được thưởng 0.5 kg và mức thưởng này tăng lên nếu doanh số tiêu thụ cao hơn.
Thực hiện điều hành phân phối cho các kênh. Hệ thống kênh phân phối ngay cả khi đã đi vào chu trình thì vẫn cần có sự điều hành của người quản lý nếu không nó sẽ trở nên hỗn loạn. Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào hàng hoá được vận chuyển như thế nào trên các kênh đó. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình dịch chuyển của hàng hoá một cách thuận lợi, hợp lý và hiệu quả cần phải thực hiện điều hành
phân phối cho các kênh. Để làm tốt việc này, công ty cần làm những công việc sau:
Thứ nhất: Điều phối hàng hoá vào các kênh phân phối. Đây là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phối của công ty. Công ty cần xác định chính xác danh mục, khối lượng và thời gian hợp lý để phân phối hàng hoá trên cơ sở nhu cầu của thị trường
Thứ hai: Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong các kênh. Hiệu quả hoạt động của công ty phụ thuộc rất nhiều vào các loại phương tiện vận chuyển hiệ có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện đó trong quá trình phân phối hàng hoá. Công ty cần nghiên cứu kỹ về địa điểm giao hàng, thời gian giao và chi phí vận chuyển để lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp.
Thứ ba: Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối. Dự trữ ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của công ty. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi phí của công ty.
Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện doanh nghiệp, và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc định mức doanh số cho các thành viên kênh để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng thành viên trong kênh có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp doanh nghiệp thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện phap marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và
Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh. Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối để xem hiệu quả đạt được đến đâu, nếu hệ thông phân phối hoạt động không có hiệu quả thì phải điều chỉnh lại cho phù hợp hơn. Dựa vào doanh số tiêu thụ, báo cáo tài chính hàng năm của toàn công ty để đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.