II. Ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa đến quản trị nguồn nhân lực của Mỹ và Nhật:
3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Kích thích, động viên:
Khoảng cách quyền lực ở Mỹ nhìn chung nhỏ hơn ở Nhật Bản. Điều đó tạo ra sự
thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin giữa các cấp đểđạt hiệu quả công việc và mục tiêu của tổ chức. Cả Nhật Bản và Nhật Bản đều có chỉ số PDI ở mức trung bình
nên các doanh nghiệp của 2 quốc gia này đều khuyến khích sự hợp tác giữa người
lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham
gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động
và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.Nhà quản trị
cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từcác thành viên khác.Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm.Biết nghe quan
điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận
được sựủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình
vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng
lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra
32
đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Do Nhật Bản là nước có chỉ số lẫn tránh rủi ro cao với 92 điểm nên thứ bậc trong các
công ty của Nhật là hết sức quan trọng. Nhiều công ty vẫn còn giữ truyền thống “sống
lâu lên lão làng”, chỉ có những người đủnăm công tác và kinh nghiệm mới được chỉ
định vào những vị trí nhất định. Việc thăng tiến vượt bậc ở các công ty Nhật không dễ
xảy ra như ở các công ty của Mỹ. Nhưng nếu bạn còn trẻ mà ở vịtrí cao hơn thì cũng
luôn nhận được sự kính trọng của các nhân viên “đầu hai thứ tóc” ở cấp dưới. Trong
khi các công ty Mỹ liên tục đề bạt những nhân viên tốt và đào tạo lại hay sa thải nhân
viên tồi nên nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc
cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng
tiến nhiều và nhanh hơn. Đối với quốc giá có UAI cao như Nhật Bản họkhông đẩy nhân viên vào tình trạng bịthách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ
của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch định hướng ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Thông
thường nhà quản trịluôn định hướng công việc một cách rõ ràng và nhân viên sẽ thực hiện theo đúng những chỉ thịđó hơn là cho nhân viên tựđịnh hướng. Quốc gia có UAI
trung bình như Mỹ người nhân viên thường được cho khuyến khích tựđịnh hướng cá
nhân và phát triển công việc theo sự định hướng đó. Người lao động trong công ty không làm việc theo những kế hoạch đã được vạch sẵn một cách cụ thể mà họ được khuyến khích tự quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
Những người có nền văn hóa UAI cao thường lo lắng và căng thẳng, họ rất chú trọng
đến sự an toàn và quyết định thường là kết quả của nhiều sự đồng ýbởi nhiều người chứ không chỉ từ một người có vị trí cao nhất trong nhóm.
Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chếđộlên lương và tăng thưởng
theo thâm niên. Trong khi ở Mỹ, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích
cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại
có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm.
Mỹ là nước mang tính cá nhân đậm nét có IDV là 91 nên trong xã hội coi trọng cá
nhân, lương, tiền thưởng và thu nhập dựa vào sự thể hiện của cá nhân. Người quản lý có thể không bàn với tập thể trước khi đưa ra một quyết định và những quyết định
thường hướng đến lợi ích cho cá nhân.Còn ở Nhật Bản sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm các nhà quản lý quan tâm đến sự hòa hợp, đồng tâm nhất trí thì các nhà quản lý Mỹ quá trình ra quyết định mang tính cá nhân, dựa trên sự nghiên cứu, phân tích kĩ càng và thực hiện theo quy trình xây dựng một quyết định nhất định, thường
khiêu khích, xung đột, đối đầu, miễn sao làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu của tổ
33
trưng đó có tên là Kaizen. Họ tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của tập thể, ưu tiên
cho những quyết định có kết quả. Họ đánh giá cao sự đồng tâm hiệp lực, lãnh đạo là
người ra quyết định sau cùng sau khi đã lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Quyết định của lãnh đạo là đại diện của sự đồng tâm hiệp lực của tất cả mọi người. Giá trị của mỗi công ty là sự hòa thuận và tuân theo của từng thành viên và quyết định sau cùng phải được mọi người nghiêm túc chấp hành. Các nhà quản trị ra quyết định chỉ sau khi xem xét ý kiến của tất cả các nhân viên cấp dưới.
Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen
thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả
những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào. Khen
thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho
là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên (điều này khác hẳn so với
phương pháp quản lý theo Mỹ).Nhà quản trị có thểđánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài theo bề dày công tác ( kinh
nghiệm, thâm niên công tác). Nhiều công ty có chếđộ thuê mướn nhân viên suốt đời
chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với
công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm
người lao động yên tâm gắn bó trung thành và khuyến khích làm việc hết mình cho sự
phát triển của công ty.
Điều quan trọng trong việc thực hiện của Nhật Bản là các biện pháp kỷ luật của người
lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật
bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân
sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ
làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản xuất... Họthường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên
cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả
nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi",
"vô dụng".
Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của Mỹ cũng rất “kinh dị”: họ
có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả
từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó
chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Lương bổng và chếđộ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.
Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc
thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn...Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện
34
nhân tài, tuyển dụng bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục đểthúc đẩy,
nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.Trong khi đó tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất
là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.
Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như
TOYOTA. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm
lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số
công nhân làm việc suốtđời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản
xuất khác.
Các doanh nghiệp Mỹ cho rằng khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và
muốn trung thành với bạn; thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn trung thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ quy trở lại với bạn, giúp bạn có điều kiện đầu tư một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự phát triển, tăng trưởng bền vững của công ty.
Tạo mối quan hệ:
Nhật Bản là quốc gia có IDV ở mức trung bình nên mang tính chủ nghĩa tập thể nên
đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo của
Mỹ là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người
dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của
người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ,
đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và
hiệu quả công việc, bằng cách loại trừcác xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống
nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng.Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo đựng cho được
một bầu không khí thuận lợi đểđạt được mục tiêu mà cảnhóm đã xác định. Như vậy,
người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn
ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với
người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụđểqua đó tạo
35
là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Còn nếu công ty của Nhật gặp trục trặc, thậm chí phá sản, họ sẽ cẩn thận viết
thư giới thiệu nhân viên cho các công ty Nhật khác. Chặt chẽ trong công việc nhưng người Nhật lại rất thoải mái, cởi mở ngoài giờ làm”. Hạnh, phiên viên của công ty
Sundia, cho biết: “Họ hay tổ chức cho nhân viên vui chơi, đi hát karaoke. Hình ảnh
một ông già nói cười ầm ĩ, uống rượu đến mức bò lăn, bò toài ra cả bàn khác hẳn với
ông sếp nghiêm nghịthường ngày ởnơi làm việc”.
Khó có thể thấy những bất đồng gay gắt giữa các nhân viên với nhau, bởi vì đa phần
người ở các quốc gia có UAI cao thích sự an toàn, họ luôn luôn tránh những xung đột
đối đầu hơn nữa trong công ty luôn nhấn mạnh, xem trọng những phép tắc tôn ti trật tự thứ bậc trên dưới trước sau, người lớn- kẻ nhỏ, không ai muốn làm trái những
khuôn mẩu đó..
Nền văn hóa như Mỹ có IDV cao và UAI trung bình nên nhân viên hoặc cấp dưới sẽ
mong muốn có được cơ hội để làm việc và giải quyết vấn đề một cách độc lập. Họ thích có được những nhiệm vụ cá nhân, được xác định rõ ràng hơn là làm việc trong vai trò đội tổng quát. Việc cố gắng xen vào công việc của người khác có thểđược giải
thích theo hướng tiêu cực.Mọi người thường cố gắng để có thể nổi bật hơn so với những người còn lại, có thể là trong các cuộc họp, thuyết trình hay thậm chí trong quá
trình làm việc nhóm. Vì vậy mà doanh nghiệp thường tạo ra những tình huống khiêu
36
Kết luận
Xu thế toàn cầu hoá đã tạo điều kiện cho các tổ chức và doanh nghiệp phát triển công việc kinh doanh của mình ra ngoài lãnh thổ. Tuy nhiên tất cả những hoạt động đầu tư
kinh doanh ởnước ngoài dù được tạo mọi điều kiện cũng sẽ gặp phải là những rào cản vô hình về văn hoá, xã hội…Sự thiếu am hiểu về văn hoá sẽ có thể gây ra rất nhiều thiệt hại cho các cá nhân tổ chức khi giao dịch làm ăn ởnước ngoài.
Chúng ta đều nhận biết rõ rệt sự khác biệt giữa văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Tuy nhiên giữa những dân tộc châu Á với nhau như là Trung Quốc và Nhật Bản bên cạnh một sốđiểm tương đồng cũng có nhiều điểm khác biệt rõ rệt mà chúng ta cần phải lưu ý phân biệt để đạt được thành công trong kinh doanh. Với những kiến thức và thông tin mà chúng em tìm hiểu được qua sách báo cũng như
mạng Internet, trong bài tiểu luận này chúng em đã cố gắng đưa ra phân tích, so sánh
những điểm tương đồng cũng như nét khác biệt vềvăn hoá ở Nhật Bản và Trung Quốc mà những tổ chức cũng như cá nhân khi có ý định đầu tư vào hai quốc gia trên cần lưu ý để có thể thực hiện và ứng phó cho phù hợp.
Là những sinh viên đang ngồi trên ghếnhà trường, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế
trong thương trường cũng như chưa có dịp tiếp xúc nhiều với người Trung Quốc và Nhật Bản nên có thể có những điểm khác biệt mà bài viết này chưa thể nêu ra hết. Bên cạnh đó, văn hoá là một lĩnh vực liên quan đến suy nghĩ và hành vi của con người, sự
biểu hiện cũng như tiếp nhận chúng ở những người khác nhau có thể khác nhau, những kiến thức thu thập được có nhiều yếu tố chủ quan của người viết nên chắc chắn có nhiều hạn chế. Chúng em rất mong được sự góp ý của cô để có thể hoàn thiện ở
những bài viết sau cũng như sẽ tích lũy thêm được nhiều hiểu biết về văn hoá cũng như là các vấn đề khác của hai quốc gia trên có được sự chuẩn bị tốt nhất cho công việc sau này.
37
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PGS.TS Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực- Nhà xuất bản thống kê, 2009.
TS. Nguyễn Đông Phong - Quản trị kinh doanh quốc tế - Nhà xuất bản thống kê,