2015):
3.1. Cơ sở lựa chọn:
Với chính sách mở cửa của nền kinh tế vào tiến trình công nghiệp hóa hiện đại
hóa của Việt Nam hiện nay việc lựa chọn chiến lược phát triển cho ngành sản xuất
kinh doanh nói chung và Công ty CP GD Mỹ Việtnói riêng là điều tất yếu. Lựa chọn
chiến lược giúp Công ty khai thác, phát triển hết những lợi thế hiện có của mình.
Đồng thời hạn chế né tránh những rủi ro mới xuất hiện và lựa chọn chiến lược của
Công ty không ngoài mục đích đạt tới lợi nhuận cao.
3.2. Các chiến lược lựa chọn:
- Luôn luôn tồn tại một chiến lược tốt nhất để chúng ta lựa chọn. Tuy vậy chúng ta
cũng có thể lựa chọn một vài chiến lược để thực hiện song song, trong đó có một
chiến lược làm chủ đạo, các chiến lược khác đóng vai trò bổ sung. Việc thực hiện điều
này phụ thuộc vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Qua phân tích SWOT và các yếu tố liên quan khác, tôi quyết định chọn “ Chiến lược
phát triển thị trường bán hàng ” làm nòng cốt để xây dựng chiến lược bán hàng cho mặt hàng văn phòng phẩm của công ty Mỹ Việt.
3.2.1 Chiến lược mở rộng phát triển thị trường bán hàng.
Bản chất của chiến lược phát triển thị trường là tận dụng những cơ hội để phát
huy những cơ hội của mình, đẩy mạnh công tác bán hàng. Chiến lược này cơ bản dựa trên cơ sở chất lượng ổn định của sản phẩm, uy tín thương hiệu, các mối quan hệ và sự
tín nhiệm của khách hàng cũng như chính sách của chính phủ, để đáp ứng nhu cầu
Trên cơ sở lợi thế về ngành giáo dục Công ty CP GD Mỹ Việt chú trọng đến sự
mở rộng và phát triển thị trường kinh doanh. Coi đây là yếu tố sống còn của mình, đề ra các phương hướng kinh doanh hợp lý và giữ vững tốc độ phát triển ổn định, bền
vững và lâu dài.
Mở rộng hoạt động tham giá đấu thầu cung cấp độc quyền thiết bị giáo dục cho các trường Đại học trong Tp.HCM và qua các tỉnh lân cận.
Khai thác các thị trường các tỉnh lân cận: Long An, Tây Ninh, Bình
Dương(Kcn Viet Nam Singapore,Kcn Mỹ Phước2,3 )và Bình Phước. Giai đoạn 2010 - 2016, cố gắng mở rộng tìm kiếm nguồn khách hàng sang các thị trường này. Để đạt
mục tiêu nêu trên, vấn đề nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu đóng vai trò quan trọng.
3.2.1.1Xác định mục tiêu bán hàng ngắn hạn. ( mụctiêu hàng năm )
Thiết lập mục tiêu bán hàng hàng năm là một hoạt động phân tán liên quan trực
tiếp đến các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự tham gia tích cực vào việc thiết lập mục tiêu hàng năm có thể đưa đến sự chấp nhận và gắn bó đoàn kết giữa các bộ phận liên
quan đến bán hàng.
Các mục tiêu bán hàng hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược bán
hàng vì chúng:
- Là cơ sở cho việc phân phối các nguồn lực.
- Là cơ chế chủ yếu để đánh giá các thành viên thực hiện chiến lược
- Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn.
- Lập ra các ưu tiên cho các thời kỳ các thành viên.
Cần phải đảm bảo được rằng mục tiêu bán hàng hàng năm đã được nhận thức
kỹ, phù hợp với các mục tiêu dài hạn và hổ trợ chiến lược bán hàng được thực hiện.
Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lập lại và
hướng dẫn việc thực thi bán hàng.
Các chính sách bán hàng cho các nhân viên bán hàng biết họ mong muốn điều
gì, qua đó làm tăng khả năng chiến lược bán hàng được thực thi thắng lợi. Các chính
sách bán hàng cũng làm rõ những việc gì được làm bởi ai, khuyến khích các nhân viên tích cực làm việc.
Để hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường công ty Mỹ Việt đã đưa ra các chính
sách :
- Phải tiếp xúc thường xuyên định kỳ với khách hàng để kịp thời nắm nhu cầu
cũng như tăng cường mối quan hệ.
- Nhân viên bán hàng được khuyến khích các buổi tiếp xúc ngoài giờ với khách
hàng.
- Nhân viên bán hàng được yêu cầu báo cáo định kỳ, thường xuyên, chi tiết về
từng khách hàng cũng như tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh.
- Nhân viên bán hàng được khuyến khích đi công tác miền Bắc và các khu vực chưa có nhân viên làm việc cố định tại địa bàn đó.
- Các nhà quản trị của công ty được yêu cầu thăm viếng khách hàng định kỳ
khoản 6 tháng một lần.
- Nhân viên bán hàng xuất sắc sẽ được thưởng cao cuối năm, và được đi du lịch
do công ty tài trợ.
- Nhân viên bán hàng không đạt chị tiêu được yêu cầu phải giải trình bằng báo
cáo và chất vấn, có khả năng bị sa thải nếu không đáp ứng được yêu cầu.
3.2.1.3 Phân bố và quản trị nguồn lực bán hàng.
Phân bố nguồn lực bán hàng là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực
thi chiến lược bán hàng. Quản trị chiến lược bán hàng cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi các mục tiêu bán hàng hàng
công của mục tiêu bán hàng hơn khi các nguồn lực được phân bố không phù hợp với mục tiêu đã đề ra.
Nguồn lực bán hàng được hiểu bao gồm hàng hóa, các chính sách, đội ngũ bán
hàng và quản trị viên, nguồn lực tài chính, các phương tiện…..
3.2.1.4Đảm bảo nguồn lực bán hàng.
Một điều hết sức quan trọng là nguồn lực bán hàng phải được đảm bảo cho việc
thực hiện chiến lược bán hàng. Một sai lầm thường mắc phải là việc cung cấp
các nguồn lực bán hàng không tương ứng với chiến lược bán hàng đã định.
3.2.1.5 Kiểm tra, đánh giá chiến lược bán hàng.
Bước chính cuối cùng trong tiến trình quản trị chiến lược bán hàng là đánh giá
và kiểm tra sự thực hiện bán hàng. Mặc dù kiểm tra là bước cuối cùng, nhưng
nó cung cấp thông tin trở thành bộ phận của công việc thiết kế chiến lược bán
hàng ở giai đoạn tiếp theo.
Tiến trình kiểm tra đánh giá chiến lược bán hàng bao gồm 6 bước theo trình tự
sau:
o Quy định những nội dung kiểm tra.
o Đặt những quy định kiểm tra.
o Đo lường sự thực hiện.
o So sánh thực hiện với tiêu chuẩn.
o Tìm ra nguyên nhân của sai lệch.
o Áp dụng các hành động sửa chữa.
3.2.1.6Đo lường sự thực hiện.
Bước chính thứ 3 là thiết lập hệ thống kiểm tra liên quan tới sự thực hiện, nhận được thông tin đúng lúc là việc trọng yếu trong việc đo lường thành quả. Việc đo lường đưa ra nhiều phương án thông tin, bàn cải những kỹ thuật đo lường
khác nhau và mô tả những khó khăn được chọn trong việc đo lường thành quả.
Bước thứ tư của quá trình kiểm tra thực hiện chiến lược bán hàng là tìm ra nguyên nhân về việc thực hiện, phân tích nguyên nhân sai lệch với tiêu chuẩn.
Nếu sự sai lệch biểu thị một sự khó khăn thì nhà quản trị phải khởi xướng xem
xét nhanh chóng nguyên nhân của sự sai lệch. Những câu hỏi dạng như sau sẽ
giúp ích tìm kiếm nguyên nhân sai lệch.
o Những tiêu chuẩn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược bán hàng đề ra
hay không ?
o Những mục tiêu bán hàng và tiêu chuẩn tương ứng có phù hợp với tình hình hiện thời không ?
o Chiến lược phát triển thị trường để hoàn thành mục tiêu bán hàng có còn thích hợp với tình hình hiện thời không ?
o Cơ cấu tổ chức hệ thống, các chính sách và sự hỗ trợ có đủ để thực hiện
thành công chiến lược phát triển thị trường để hoàn thành mục tiêu bán hàng ?
o Những hoạt động có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn hay không ?
Nếu nguyên nhân của sự sai lệch không tìm ra một cách nhanh chóng, quản
lý phải tiếp tục điều tra sâu hơn bằng cách mở rộng bản kiểm soát tổng quát ở trên bởi sự tăng them những câu hỏi riêng biệt hơn.
3.2.1.8 Tiến hành sửa chửa.
Những hành động sửa chữa bốn bước đầu tiên của tiến trình kiểm soát đánh giá
tập trung cho việc hỗ trợ công tác sửa chữa, công việc của bước thứ năm . Các
lĩnh vực cần kiểm soát là: o Xét lại các tiêu chuẩn.
o Xét lại chiến lược
o Xét lại cấu trúc hệ thống, sự hỗ trợ
o Xét những hoạt động liên quan đến bán hàng o Xét các tương quan
3.2.2 Chiến lược cạnh tranh trên thị trường
Công ty cần phát triển mạng lưới phân phối bán hàng nhằm khai thác hiệu quả
lợi thế của mình, sản phẩm đạt chất lượng cao, giảm chi phí vận chuyển , tính ổn định
và giá hạ. Phát triển thị trường nội địa, thực hiện nghiêm ngặt với hợp đồng đã ký với
khách hàng truyền thống trong và ngoài Tp. Đây là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng
trong chiến lược cạnh tranh.
3.2.3 Chiến lược đa dang hóa hàng ngang
Ngành kinh doanh có tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh thiết bị
giáo dục, việc xây dựng nhiều hơn các trường Đại học sẽ góp phần nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh
này.
Thị trường hướng đến bao gồm:
Các cơ quan nhà nước,các công ty, các trường học trong Tp và các tỉnh lân cận.
Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư
Xác định những mặt hàng chủ lực liên kết kinh doanh bao gồm: tập, viết, mực
in, giấy in…Những thiết bị giáo dục khác sẽ được đưa vào nếu nghiên cứu thấy nhu
cầu thị trường lớn và công ty có khả năng cung cấp. Mục tiêu hướng đến:
Cung cấp thêm chủng loại các thiết bị giáo dục cho các trường học của công ty.
Giảm được chi phí nhờ mua với giá sỉ. Tạo ra doanh thu từ bán hàng.
Ít lệ thuộc vào việc cung ứng của thị trường.