Trong quá trình hợp tác, phân phối sản phẩm của công ty sự xung đột giữa các kênh là không thể tránh khỏi. Nguyên nhân chủ yếu do mục tiêu là không tương thích vì các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả của họ hoặc tiết kiệm chi phí mục tiêu tổng thể cho các kênh sẵn sàn đóng góp nổ lực của họ. Chính vì thế mà mỗi thành viên kênh riêng và yêu cầu riêng của họ. Những ý tưởng và nhu cầu cài đặt khác nhau dẫn mục tiêu và sự khác biệt cá nhân và sẽ không tránh khỏi xung đột nảy sinh giữa các thành viên trong kênh, ngoài ra còn do sự khác biệt giữa doanh số vùng lãnh thổ,… Những mâu thuẫn giữa sự khác biệt nếu không xử lý đúng cách, có thể dễ dàng xung đột.
Phát hiện xung đột kênh
Xung đột thường được phát hiện sau khi phát triển và biểu hiện rõ. Các tiếp cận “theo thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sữa chữa. Bởi vậy, sẽ tốt hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại ‘hệ thống báo động sớm’. Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học. Điều tra quan điểm của các thành viên kênh về
khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, công ty sẽ tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có khinh nghiệm.
Công ty thường gặp một số mâu thuẫn tồn tại trong kênh phân phối như: • Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả.
Một loại mây thuẫn nữa theo chiều doch thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa nhà đại lý với các nhà bán lẻ. Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan đến quyền lợi của các nhà bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các địa lý có thể không làm theo những qui định của công ty,điều này có thể dẫn tới mau thuẫn giữa các bán lẽ với đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa Công ty, Công ty với đại lý vì đại ý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty loại mâu thuẫn này không phổ biến, không gay gắt. Tuy vậy, công ty đã rất chú ý đến việc xử lý vấn đề này vì nó liên quan đến chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối.
• Mâu thuẫn về hàng lộn xộn: Đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những kênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội thì cao hơn thì lại bán ngược địa bàn Hà Nội tông qua những người khác với giá thấp hơn công ty qui định hoặc bán cho những thị trường doanh số đang cao, như thế đây làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng đến uy tín của thị trường tìm năng. Trong những tháng gần tết giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách nào để khống chế những trường hợp như thế thì quá khó.
• Mâu thuẫn các kênh trong và ngoài kênh: Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có ddiemr thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi thành viên có doanh số cao.
Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận để phát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này nhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhau của quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện.
Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối nhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng.
Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:
Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho người quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kênh. Các phương pháp đánh giá này được chia thành hai dạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính. Phương pháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột. Phương pháp định tính nhằm đưa ra cường độ xung đột. Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, công ty có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn.
Giải quyết xung đột
Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột. Và công ty đã gải quyết xung đột bằng một số cách như sau:
+Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối thượng của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đén thỏa thuận mục tiêu co bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo thị phần, doanh thu, lợi nhuận. Việc liên kết chặt có thể giúp các thành viên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngoài.
+ Công ty có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, cụ thể nhất là vấn đề nhân sự. Các thành viên kênh có thể làm việc cùng nhau trong khoản thời gian nhất định.sự trao đổi này sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm cảu nhau hơn. Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết ơn khi trở về với cương vị của mình.
+ Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạo điều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập các nghị quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và tự nguyện.
+ Kiểm soát chặt chễ các địa lý, ngăn chặn bán phá giá bằng cách sử dụng các điều khoản trong hợp đồng đã thỏa thuận trước và thẳng tay với các đại lý vi phạm qui định.
+ Ngoài ra công ty sẽ lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin. Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh.
+ Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột kênh tiêu cực bằng cách người quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của thành viên kênh.
2.2.5.Đánh giá và thay thế nhà trung gian
• Đánh giá các thành viên kênh
Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá.
Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tần suất đánh giá.
Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Thành công của Công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên.
Bản chấ sản phẩm: Sản phẩm của công ty mang tính phức tạp nên đánh giá các thành viên thông qua sản phẩm tương đối khó khăn.
Số lượng thành viên kênh: Hệ thống phân phối của Công ty khá rộng rải nên đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào những doanh số bán hàng hiện thời. Công ty cần sư dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số vượt qua định mức.
Sơ đồ 2.3; Qui trình kiểm tra.đánh giá các thành viên kênh
Thay thế các thành viên kênh.
Trong quá trình hoạt động sẽ không tranh khỏi những công ty hoạt động không được thuận lợi, sau khi tìm hiểu rõ nguyên nhân Công ty sẽ quyết định khắc phục những nhà trung gian có khả năng điều chỉnh bởi để quyết định loại bỏ thành viên trong kênh là quyết định hết sức khó khăn cả về mọi mặc, công ty sẽ rất khó khăn
28
Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá Đánh giá các thành viên kênh ứng với tiêu
chuẩn
Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênh.
trong việc đi tìm đối tác mới để bắt đầu lại. Công ty sẽ l bỏ những nhà trung gian không có khả năng khắc phục những khuyết điểm khi không mang lợi nhuận đến cho công ty và cho bản thân nhà trung gian đó.
2.3.Phân phối về hàng hóa vật chất
Sau khi hoàn tất việc đánh giá các thành viên trong kênh. Nếu thành viên nào không đạt các chỉ tiêu đánh giá của Công ty thì sẽ được xem xét và thay thế bằng các trung gian khác.