Nhiều chuyên gia, nhà quản trị doanh nghiệp cho rằng VHDN của CMC ở mức khá và có hiệu quả khi đƣa vào công tác lãnh đạo, quản trị của nó. Điều này cũng có nghĩa trong hệ thống VHDN của Tập đoàn đã có một nền tảng dựa trên các ngầm định, quan niệm chung đƣợc thừa nhận một cách tự nguyện, tự giác.
50
Nói cách khác, VHDN của CMC đã đƣợc xây dựng ở mức khá và triển khai sâu rộng trong Tập đoàn, đã ngấm vào tim óc của nhân viên, trở thành nội lực của cộng đồng những ngƣời CMC. Trả lời một cách khoa học, có sức thuyết phục cũng cần thực hiện khảo sát thực tế bằng phƣơng pháp điều tra xã hội học. Trong phạm vi, điều kiện nghiên cứu của Luận văn này tác giả đã cố gắng thực hiện khảo sát thực tế bằng điều tra xã hội học dƣới đây.
3.2.4. Khảo sát về cảm nhận, đánh giá của nhân viên về văn hoá doanh nghiệp của CMC
Các thang đo (câu hỏi) các cấp văn hóa doanh nghiệp đƣợc xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết về các cấp độ văn hóa của Schein (1992) với ba cấp độ văn hóa trong tổ chức là (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình; (2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất và (3) Hệ thống những ngầm định, quan niệm chung của các thành viên. Để xây dựng các khía cạnh đánh giá từng cấp độ văn hóa tác giả tham khảo chính từ nghiên cứu của Schein về các khía cạnh đánh giá cho từng cấp độ văn hóa.
Trong nội dung này, tác giả sẽ tiến hành khảo sát và phân tích các số liệu về cảm nhận, đánh giá của nhân viên CMC về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Các câu hỏi đƣợc đặt ra trong nội dung Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của CMC
trong bảng khảo sát tập trung vào tiêu chí truyền thống và năm giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp CMC.
Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh doanh sôi động, cạnh tranh quyết liệt và sự thay đổi diễn ra liên tục, nhiều ý kiến cho rằng giá trị này có thể gây tác dụng ngƣợc, làm chậm quá trình thích ứng và không còn phù hợp đặc biệt là với một Tập đoàn có tốc độ phát triển mạnh về quy mô nhƣ CMC.
Đối tƣợng phỏng vấn trong nghiên cứu là các cán bộ, nhân viên của CMC tại trụ sở công ty cổ phần Tập đoàn công nghệ CMC. Số phiếu phát ra là 100 phiếu, thu về 100 phiếu trong đó không có phiếu nào không hợp lệ.
Việc phân tích thực trạng đƣợc thực hiện dựa trên phƣơng pháp khảo sát bảng hỏi để lƣợng hóa sự đánh giá của nhân viên CMC về ảnh hƣởng của các yếu tố giá trị văn hóa doanh nghiệp trong quá trình chủ động hội nhập quốc tế của Tập đoàn. Trên cơ sở đó, đánh giá sự phù hợp, tầm quan trọng của các yếu tố nêu trên. Các câu trả lời đƣợc
51
quy theo thang điểm: Hoàn toàn đồng ý = 5 điểm; Đồng ý = 4 điểm; Bình thƣờng/không có ý kiến = 3 điểm; Không đồng ý = 2 điểm; Hoàn toàn không đồng ý = 1 điểm.
Theo kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện, sử dụng phƣơng pháp thống kê, tác giả đã tổng hợp kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát nhƣ sau:
3.2.4.1. Đánh giá chung về vai trò thực tế của văn hóa doanh nghiệp đối với công tác của đơn vị và bản thân
Bảng 3.1: Đánh giá chung vai trò VHDN tại CMC
TT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự
phát triển của đơn vị 4.05
2 Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự phát triển bản thân mỗi nhân viên 3.6 3 Áp dụng VHDN trong thực tế công việc 3
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại CMC
Kết quả đƣợc mô hình hóa nhƣ sau
Hình 3.10: Vai trò thực tế của VHDN tại CMC
52
Qua đó, tác giả đánh giá đƣợc cảm nhận của cán bộ, nhân viên về vai trò của VHDN tại nơi họ đang công tác. Nhìn chung, các chỉ tiêu đều đƣợc đánh giá thể hiện tính thực tế, hiệu quả của VHDN đối với tổ chức cũng nhƣ cá nhân: Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển của đơn vị đạt 4.05 điểm, Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự phát triển bản thân mỗi nhân viên đạt 3.6 điểm. Tuy nhiên việc áp dụng VHDN trong thực tế công việc so với những nội dung đƣa ra trong các văn bản, tài liệu về VHDN đƣợc đánh giá thấp hơn với 3.0 điểm. Sự chênh lệch về điểm số đánh giá này thể hiện khoảng cách giữa lý thuyết và thực thi VHDN.
3.2.4.2. Đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình của VHDN CMC
Bảng 3.2: Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN CMC
STT Các chỉ tiêu Đánh giá
chung
1 Kiến trúc nội, ngoại thất 3.85
2 Logo 4.05
3 Đồng phục 3.5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4 Bộ quy tắc ứng xử 3.6
5 Ấn phẩm điển hình 3.5
6 Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình văn hóa 3.35
7 Câu chuyện, giai thoại 3.4
8 Bài hát 3.35
9 Hoạt động từ thiện 3.5
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại CMC
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về cấu trúc văn hoá hữu hình, tác giả đƣa ra mô hình nhƣ sau :
53
Hình 3.11: Các giá trị văn hoá hữu hình của CMC
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Qua đây, ta thấy các nhân tố thuộc các giá trị văn hoá hữu hình đƣợc đánh giá khá đồng đều và ở mức điểm số tƣơng đối khá. Đặc biệt, logo dễ nhận biết, nổi bật và ý nghĩa đƣợc đánh giá cao nhất với số điểm là 4.05 điểm. Nó cũng tƣơng xứng với sự đầu tƣ và tâm huyết của CMC khi xây dựng logo của Tập đoàn.
3.2.4.3. Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của CMC
Bảng 3.3: Đánh giá về các giá trị đƣợc tuyên bố của CMC
STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Triết lý kinh doanh 4.15
2 Sứ mệnh, tầm nhìn 4.1
3 Bộ quy tắc ứng xử 3.75
4 Cẩm nang CMC 3.6
5 Các giá trị cốt lõi 4.1
54
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về giá trị đƣợc tuyên bố của CMC, tác giả đƣa ra mô hình nhƣ hình:
Hình 3.12: Các giá trị đƣợc tuyên bố của CMC
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Ta thấy các nhân tố thuộc các giá trị đƣợc tuyên bố của CMC đều đƣợc đánh giá cao, thậm chí cao hơn các nhân tố thuộc cấu trúc hữu hình. Đánh giá này thể hiện đúng thực tế về sức mạnh của triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, chiến lƣợc, tầm nhìn... của Tập đoàn. Các yếu tố thuộc giá trị đƣợc tuyên bố nhƣ: Triết lý kinh doanh; Sứ mệnh, tầm nhìn; Các giá trị cốt lõi đều đƣợc đánh giá ở mức độ cao, tƣơng ứng với số điểm là 4.15 điểm, 4.1 điểm, 4.1 điểm. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên đã hiểu đƣợc các giá trị văn hoá vô hình mà công ty đang có. Các nhân tố đƣợc đánh giá thấp hơn là: Áp dụng quy tắc ứng xử đạt 3.75 điểm, Áp dụng cẩm nang CMC đạt 3.6 điểm.
55
3.2.4.4. Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung
Bảng 3.4: Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung
STT Các chỉ tiêu Đánh giá
chung (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 Tự hào về truyền thống 3.65
2 Yêu nghề 3.75
3 Thực hiện ứng xử văn hóa 3.9
4 Phát huy triết lý kinh doanh, cẩm nang 3.4
5 Lãnh đạo, quản lý gƣơng mẫu 3.8
6 Lối sống, phong cách CMC 3.9
7 Thống nhất về tƣ tƣởng 4.1
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại CMC
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của CMC, tác giả đƣa ra mô hình nhƣ hình dƣới đây. Dựa trên mô hình đã xây dựng đƣợc, tác giả tập trung đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung tại CMC thông qua các yếu tố biểu hiện.
Hình 3.13: Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của CMC
56
Kết quả khảo sát cho thấy các ngầm định nền tảng và quan niệm chung đều đƣợc đánh giá ở mức cao. Chỉ tiêu "Nhờ có VHDN mà CMC thống nhất về tƣ tƣởng, quan niệm chung và trong hành động của cả Tập đoàn" đạt điểm số cao nhất với 4.1/5 điểm. Điều đó thể hiện sức mạnh của VHDN CMC, nó đã tạo đƣợc mối liên kết ngầm giữa các thành viên, tạo nên một nền tảng giá trị, lối suy nghĩ và hành động chung. Chỉ tiêu "Triết lý kinh doanh, cẩm nang của CMC đã đƣợc phát huy thực tế trong tất cả các cấp quản lý của Tập đoàn" đƣợc đánh giá thấp nhất với 3.4 điểm. Các chỉ tiêu còn lại nhƣ tự hào về truyền thống, tự hào là thành viên của CMC; yêu nghề, yêu CMC và tận tâm với công việc; thực hiện các quy tắc ứng xử văn hoá; cán bộ lãnh đạo, quản lý gƣơng mẫu, đi đầu trong thực thi VHDN; lối sống, phong cách làm việc của Tập đoàn đƣợc đánh giá ở các mức điểm gần nhau.
3.2.4.5. Đánh giá về công tác xây dựng và quản trị VHDN của Tập đoàn hiện nay.
Bảng 3.5: Đánh giá về việc áp dụng, thực thi và quản trị VHDN vào thực tế hoạt động của CMC
STT Các chỉ tiêu Đánh giá
chung 1 Xây dựng, hoàn thiện các văn bản VHDN 3.75
2 Giáo dục, truyền thông nội bộ 3.95
3 Quản trị, kiểm soát thực hiện VHDN 3.75 4 Áp dụng VHDN trong quản trị chiến lƣợc 3.8 5 Vận dụng VHDN trong quản trị nguồn nhân lực 3.85 6 Áp dụng VHDN vào quản trị marketing 3.9
7 Thực thi VHDN 4
8 Hiệu quả công tác xây dựng và quản trị VHDN 3.65
57
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về các khía cạnh, nội dung của VHDN, tác giả đƣa ra mô hình nhƣ hình dƣới đây:
Hình 3.14: Đánh giá công tác xây dựng và quản trị VHDN của CMC
Nguồn: theo nghiên cứu của tác giả
Nội dung và khía cạnh VHDN của CMC là tƣơng đối khá so với hiện nay, chỉ tiêu đƣợc đánh giá cao nhất là "Việc áp dụng, thực thi VHDN trong hoạt động hàng ngày của DN" với 4.0/5 điểm. Các chỉ tiêu về công tác xây dựng, hoàn thiện văn bản hƣớng dẫn VHDN; giáo dục, truyền thông nội bộ về VHDN; công tác quản trị, kiểm soát việc thực hiện VHDN lần lƣợt đƣợc đánh giá ở các mức thấp hơn. Việc áp dụng VHDN trong công tác quản trị chiến lƣợc, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing và xây dựng thƣơng hiệu đƣợc đánh giá ở mức điểm khá đồng đều. Những con số này thể hiện sự đồng bộ trong triển khai thực thi, áp dụng VHDN vào mọi hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Đánh giá chung về hiệu quả của công tác xây dựng và quản trị VHDN của CMC hiện nay đạt mức 3.65/5 điểm.
58
3.3. Đánh giá chung về Văn hoá doanh nghiệp tại CMC hiện nay
3.3.1. Những thành tựu đã đạt được
CMC là một trong số những doanh nghiệp hiểu đƣợc tầm quan trọng của VHDN, đi đầu trong xây dựng và thực thi VHDN, có sự đầu tƣ lớn về nguồn lực và tâm huyết và đạt đƣợc nhiều thành quả đáng ghi nhận.
Một là, CMC đã đầu tư xây dựng được một hệ thống VHDN khá bài bản, có hiệu quả cao và trên hết là hiệu quả của việc giáo dục, truyền thông nội bộ để cán bộ, nhân viên nhận thức rõ vai trò của VHDN đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp, tạo thành giá trị nền tảng tinh thần chung của mọi thành viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ ƣớc mong mang đến dịch vụ khác biệt, các văn bản, tài liệu về VHDN CMC ngày càng đƣợc hoàn thiện. Những ngƣời mới vào CMC đều phải trải qua khoá huấn luyện tập trung huấn luyện văn hoá, lịch sử và quy định của Tập đoàn. Từ những khoá học này, VHDN CMC đƣợc lan toả để những ngƣời CMC mới hiểu và yêu CMC, nhanh chóng hoà nhập với môi trƣờng công việc mới. Bởi từ đây, họ sẽ cùng chung một phƣơng châm sống và hành động để dù ở đâu, lúc nào họ đều đƣợc nhận ra là Ngƣời CMC.
Hai là, VHDN thể hiện được "sức mạnh mềm", trở thành một công cụ quản trị doanh nghiệp quan trọng.
VHDN CMC với việc thiết lập các chuẩn mực trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ trong đời sống của cán bộ, nhân viên nhƣ bộ quy tắc ứng xử, phƣơng châm hành động cùng với những bài học cụ thể, thiết thực đã hƣớng ngƣời CMC tới một hệ giá trị chung, một cách nghĩ, cách làm chung. Đây chính chính là yếu tố tạo nên hiệu quả cho công tác quản trị doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy, việc áp dụng VHDN trong công tác quản trị chiến lƣợc của Tập đoàn, vận dụng VHDN trong quản trị nguồn nhân lực, áp dụng VHDN vào quản trị marketing và xây dựng thƣơng hiệu đều đạt điểm số khá cao và đồng đều. Nó thể hiện vai trò quan trọng của VHDN với quản trị doanh nghiệp và sự quan tâm của lãnh đạo Tập đoàn tới việc thực thi VHDN trong quản trị. VHDN đã đi vào chiều sâu, định hƣớng cho các mối quan hệ, hành vi của mỗi cá nhân
59
trong công việc cũng nhƣ cuộc sống hàng ngày. Từ đó, VHDN giúp cho công việc đƣợc triển khai hiệu quả hơn, chất lƣợng hơn.
Công ty đã đạt có một số thành công trong việc truyền đạt các giá trị mà công ty theo đuổi đến ngƣời lao động. Công ty đã tạo đƣợc văn hóa coi trọng khách hàng, lấy đổi mới là động lực để phát triển. Con ngƣời là yếu tố đƣợc coi trọng hàng đầu trong giá trị, nguyên tắc họat động của công ty.
Công ty đã xây dựng đƣợc một văn hóa công ty mạnh ở mức độ nhận thức cho cán bộ nhân viên. Đại đa số nhân viên đã có sự chuyển biến từ mức độ nhận thức sang mức độ hành động tự nguyện. Nhờ VHDN, công tác điều hành, quản trị của ban lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc giảm bớt áp lực, những chiến lƣợc hoạt động kinh doanh nhận đƣợc sự đồng thuận của cán bộ, nhân viên.
Ba là, VHDN độc đáo, giàu bản sắc đã thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh, là nền tảng cho sự phát triển bền vững của CMC.
Từ khi mới đi vào hoạt động kinh doanh, CMC đã xây dựng cho mình một văn hoá kinh doanh, một triết lý hành động và cách làm theo những giá trị cốt lõi riêng, đó là hoạt động vì lợi ích và sự phát triển công nghệ của đất nƣớc, đề cao trách nhiệm xã hội, của công ty rồi cuối cùng mới đến lợi ích cá nhân.
Và hiện nay, khi CMC đang tập trung mở rộng, phát triển kinh doanh tại các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, đòi hỏi cao về kỹ thuật, công nghệ và kỹ năng quản trị thì không thể mãi dậm chân tại chỗ mà không chịu đổi mới. Giáo dục truyền thống cho mọi cán bộ, nhân viên luôn là một hoạt động đƣợc lãnh đạo tập đoàn chú trọng, bởi những giá trị tinh thần quý báu của truyền thống đã làm đƣợc sẽ giúp mọi ngƣời sẵn sàng hy sinh và chấp nhận khó khăn, cùng nhau chinh phục những thử thách mới.
VHDN đã tạo thành một sức mạnh, một lợi thế kinh doanh mà không một doanh nghiệp viễn thông nào trên thị trƣờng Việt Nam có đƣợc. Có một quy luật chung cho các thƣơng hiệu muốn thành công là sự chăm sóc dịch vụ khách hàng đặc biệt. Bí quyết này đã đƣợc lãnh đạo Tập đoàn thực hiện ngay từ khởi đầu tạo lập nên thƣơng hiệu CMC.
60
Chính những nét trẻ trung, nhiệt huyết và không ngừng sáng tạo trong VHDN CMC là một trong những yếu tố tạo nên sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của Tập đoàn trong thời gian qua. Viễn thông, công nghệ thông tin là lĩnh vực có hàm