+ Nghiên cứu kiến nghị Cục đường sắt, tỉnh Hải Dương cho đầu tư xây dựng Ga xếp dỡ đường sắt tại khu vực sát kho của Công ty.
+ Hoàn thành 32 hecta bãi chứa container + Đầu tư thêm 150 xe chở container + Đầu tư thêm 2 cẩu nâng hạ container
55
+ Tăng trưởng trung bình 25%/năm về doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu doanh thu:
- Vận tải: 35%
- Bãi container: 30% - Kho: 30%
- Dịch vụ phụ trợ và dịch vụ khác: 5%
3.2. Một số chiến lƣợc kinh doanh có thể áp dụng:
3.2.1. Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung hóa):
Với lợi thế là có địa điểm vị trí đắc địa, có diện tích đất, không gian rộng và bất lợi là nguồn lực kinh tế còn hạn chế, công ty có thể xây dựng chiến lược tập trung hóa trong thời gian tới bằng cách tập trung nguồn lực vào một trong các dịch vụ trọng yếu như dịch vụ vận tải, dịch vụ cho thuê kho hoặc dịch vụ cho thuê bãi.
- Nếu tập trung hóa đối với dịch vụ vận tải thì trong ngắn hạn công ty có thể tăng số lượng đầu kéo rơ mooc, đầu kéo container và có thể phục vụ với khối lượng lớn, nhiều khác hàng trong cùng một thời điểm. Kèm theo đó công ty sẽ chiếm lĩnh và mở rộng được thị phần trong lĩnh vực vận tải.
- Nếu tập trung hóa vào đối tượng dịch vụ kho, bãi. Công ty có thể mở rộng được bãi chứa container, xây dựng được nhiều kho chứa hàng do quỹ đất còn nhiều. Từ đó có thể tập trung vào các dịch vụ cho thuê kho, bãi để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực này.
Nhược điểm của chiến lược này là việc phát triển công ty không toàn diện, vì thiếu hụt các dịch vụ bổ trợ cho nhau làm cho uy tín, thương hiệu của công ty không vững chắc và có thể lãng phí nguồn lực, đánh mất cơ hội phát triển ở các lĩnh vực mà mình không tập trung đầu tư trong khi lĩnh vực dịch vụ vận tải, cho thuê kho bãi cũng đang trong quá trình mới phát triển.
56
3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa:
Mục tiêu của khác biệt hóa là giảm thiểu cạnh tranh, tăng hiệu quả quản lý, giảm giá thành.
+ Về quy mô: phát triển công ty để trở thành lớn nhất, hiện đại nhất (lắp định vị vệ tinh; kho tiêu chuẩn cao; thiết bị nâng hạ container chuyên dụng…)
+ Về khách hàng mục tiêu:
Theo sản lượng: phải là khách hàng lớn, có tối thiểu 50 container/tháng/1 khách hàng.
Theo vị trí: tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp xung quanh đường quốc lộ 5 (để tối ưu hóa chi phí vận tải và các chi phí khác có liên quan; dễ quản lý…).
Theo loại hình khách hàng: khách hàng truyền thống, các nhà sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu; các công ty dịch vụ giống HDL nhưng không có phương tiện và hạ tầng; có vốn đầu tư của nước ngoài.
* Khi sử dụng chiến lược này:
+ Công ty sẽ tận dụng triệt để được các lợi thế, điểm mạnh của mình (kết hợp theo chiến lược S-O) để xây dựng nhằm vào phân khúc thị trường có đòi hỏi, yêu cầu cao nhằm giảm thiểu cạnh tranh của các đối thủ. Mặt khác trong thực tế hiện nay, đáp ứng được các nhu cầu với thị phần trên của khách hàng đã đảm bảo các hoạt động kinh doanh của công ty.
+ Công ty có thể áp dụng với giá dịch vụ cao mà khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng vì sự an toàn của hàng hóa, rút ngắn các công đoạn liên quan (thực tế rút ngắn và tiết kiệm được các khoản chi mà thông thường khách hàng phải bổ ra để thực hiện như chi phí giao dịch, đi lại, kiểm soát...). Mặt
57
khác, thông qua các dịch vụ bổ trợ cho nhau, khách hàng sẽ dần dần trở thành khách hàng trung thành của công ty.
+ Khi cung cấp dịch vụ đối với khách hàng lớn thì việc phân bổ nguồn lực cho các hoạt động tác nghiệp giảm đi (1 nhân viên có thể thực hiện được các hoạt động tác nghiệp cho vài lô hàng với số lượng lớn trong 1 tháng còn tốt hơn 10 nhân viên thực hiện hàng chục lô hàng với số lượng nhỏ, các hoạt động kiểm soát, bảo vệ cũng vì thế giảm thiểu được số lượng nhân viên – tối ưu hóa chi phí) do đó tăng hiệu kinh doanh, tăng lợi nhuận cũng như việc kiểm soát các hoạt động kinh doanh dễ dàng hơn.
3.2.3. Chiến lược đại dương xanh (blue ocean strategy):
Công ty có thể né tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở các thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần. Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, công ty có thể tìm kiếm lợi nhuận tại các thị trường ngách như phát triển nhà ga để khai thác vận chuyển hàng hóa thông qua đường sắt (Do công ty có đường sắt chạy qua cảng nội địa của mình, đây là một lợi thế không nhỏ trong các hoạt động về dịch vụ vận tải, kho bãi). Đây là một thị trường dự báo sẽ phát triển về tương lai trong khi các doanh nghiệp vận tải khác khó thực hiện được (không có đường sắt đi qua). Tuy nhiên chiến lược này cũng có hạn chế là phải phụ thuộc vào tần xuất hoạt động của các chuyến tầu do đó khó linh hoạt trong việc triển khai các dịch vụ. Mặt khác hiện nay loại hình vận tải đường sắt chưa phát triển do đầu tư ban đầu quá lớn. Có thể xem xét chiến lược này trong giai đoạn khi mà các đối thủ trong ngành đã có sự phát triển mạnh và dịch vụ vận tải đường bộ đã bị bão hòa.
3.2.4. Chiến lược liên minh hợp tác:
Để đảm bảo các hoạt động kinh doanh hiệu quả, thu lợi nhuận cao, công ty có thể sử dụng chiến lược liên minh liên kết:
58
+ Liên minh với các doanh nghiệp lớn khác tại khu vực miền Bắc đế ấn định giá dịch vụ đồng thời học tập được kinh nghiệm, cung cách quản lý của các doanh nghiệp khác.
+ Hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào như công ty kinh doanh xăng dầu để ổn định nguồn cung cấp, tránh được các rủi ro về giá khi có biến động về năng lượng, nhiên liệu.
+ Hợp tác với công ty bảo hiểm để linh hoạt trong việc ký kết các hợp đồng bảo hiểm hàng hóa, phương tiện, con người.
Việc liên minh, hợp tác là cần thiết, tuy nhiên với chiến lược này công ty chỉ có thể áp dụng trong một thời gian nhất định, về lâu dài có nhiều bất cập trong việc phát triển công ty do sự phụ thuộc, áp lực phân chia doanh số, lợi nhuận, khách hàng.
3. 3. Giải pháp chiến lƣợc cho các nhóm sản phẩm:
3.3.1. Xác định nhóm dịch vụ chiến lược: Vận tải – Kho – Bãi.
Hình 3.1: Nhóm dịch vụ chiến lược của công ty
Lý do sử dụng nhóm dịch vụ chiến lược:
- Các dịch vụ này bổ trợ cho nhau: Khi xe container chở hàng từ cảng biển về giao cho khách hàng thì nhiều doanh nghiệp chưa có nhu cầu ngay, mặt khác điều kiện kho bãi chật hẹp nên thường có nhu cầu gửi hàng tại kho của cảng nội địa. Khi nhận chở hàng từ các doanh nghiệp xuống cảng (chủ
VẬN TẢI
59
yếu ở Hải Phòng) thì việc đóng hàng vào container thường khó thực hiện tại các địa điểm của khách hàng, do đó cũng phải thuê kho, bãi của công ty đóng hàng. Việc vận chuyển hàng đi, hàng về và các hoạt động tác nghiệp vì thế sẽ thành một chu trình khép kín, giảm thiểu các chi phí và hoạt động, công việc không cần thiết.
- Việc khép kín chu trình hoạt động từ khâu giao nhận hàng cho đến các dịch vụ đóng gói hàng ... làm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh vì các khách hàng lớn thường sử dụng dịch vụ trọn gói.
- Để thực hiện các dịch vụ khép kín, công ty cần đàm phán, đặt vấn đề với các đối tác, đặc biệt là đơn vị quản lý vỏ container về việc lưu kho, bãi các vỏ công tại cảng nội địa của công ty.
- Việc thực hiện chu trình khép kín sẽ giảm thiểu các đối thủ cạnh tranh, tăng khách hàng cho công ty vì với điều kiện thực hiện được các dịch vụ khép kín vận tải – kho – bãi trên phạm vi miền Bắc là rất ít doanh nghiệp (3 doanh nghiệp).
3.3.2. Thực hiện dịch vụ chuyên tuyến:
Công ty nên lựa chọn sử dụng dịch vụ vận tải chuyên tuyến dọc trục Quốc lộ 5 (từ Hà Nội đến Hải Phòng), lựa chọn các khách hàng có trụ sở trong phạm vi lân cận trục quốc lộ này vì việc thực hiện dịch vụ chuyên tuyến góp phần dễ kiểm soát các hoạt động của lái xe trong quá trình vận chuyển hàng hóa, như vậy sẽ đảm bảo được an toàn hàng hóa đồng thời các doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu cũng đa phần nằm dọc trục Quốc lộ 5, do đó dễ dàng trong việc vận chuyển, tập kết, tháo dỡ, đóng hàng và tiết kiệm, giảm các hoạt động không cần thiết.
Hoạt động chuyên tuyến cũng có thể giúp công ty phát triển mạng lước cung cấp nhiên liệu cho đội xe bằng cách xây dựng trên tuyến một số cửa
60
hàng xăng dầu đáp ứng các nhu cầu về nhiên liệu, đồng thời chủ động được đầu vào, sự chi phối và biến động của giá xăng, dầu.
3.3.3. Các chiến lược bộ phận chức năng.
* Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Để thực hiện chiến lược tập trung hóa, khác biệt hóa, công ty cần:
+ Tuyển dụng thêm nhân viên mới có trình độ, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao; cử đi đào tạo chuyên ngành chuyên sâu một số lĩnh vực trọng yếu như vận tải, dịch vụ kho bãi, quản trị kinh doanh, quản trị thương hiệu để có thể lựa chọn ra những nhân viên có phẩm chất, bản lĩnh, có thể làm việc độc lập hoặc làm việc nhóm một cách chủ động.
+ Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên;
+ Có chế độ đãi ngộ cao, cơ chế khen thưởng mạnh về vật chất và tinh thần đảm bảo khuyến khích nhân viên say mê với công việc, tập trung cao độ trí tuệ, tài năng làm việc cho công ty.
+ Có chế độ phát triển con người trong tổ chức, sắp xếp vị trí làm việc cho phù hợp với chuyên môn, phát huy sở trường của từng người đồng thời chú ý việc giữ chân người tài bằng các cơ chế khen thưởng tốt, tạo không khí thoải mái khi làm việc đối với nhân viên để họ có cảm giác như ở nhà của mình.
* Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng uy tín thƣơng hiệu.
Lập phòng marketing, quảng bá thương hiệu và các dịch vụ của công ty và xây dựng danh tiếng của công ty bằng cách hình thức hỗ trợ các dịch vụ cho khách hàng; tư vấn cho khách hàng cách thức giản tiện về thủ tục hải quan, các phương thức đóng gói, vận chuyển hàng hóa và chỉ ra cho họ lợi ích của việc dùng dịch vụ của công ty. Từ đó khuếch trương hình ảnh của công ty với khách hàng.
61
* Tăng cƣờng công tác nghiên cứu phát triểnthị trƣờng.
Thành lập các nhóm nghiên cứu thị trường cho từng mảng thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phận khác như bộ phận tác nghiệp, tài chính... và với bộ phận hoạch định chiến lược để đề ra các kế hoạch thực hiện dịch vụ cho từng thời điểm phù hợp với các yêu cầu của khách hàng.
* Giải pháp về tái cơ cấu tổ chức, công tác quản trị:
- Nhìn chung đội ngũ lãnh đạo cấp cao của công ty đã có tuổi nên trong tương lai phải chuẩn bị đội ngũ kế cận cho sự thay thế khi cần.
- Cơ cấu tổ chức của công ty trong giai đoạn hiện nay vận hành khá tốt, tuy nhiên trong tương lai khi công ty mở rộng quy mô thì việc điều chỉnh, tái cấu trúc lại tổ chức là cần thiết (mở rộng quy mô và phát triển thêm các dịch vụ khác như hệ thống cửa hàng xăng dầu, trung gian làm dịch vụ bảo hiểm hàng hóa cho khách hàng…).
- Một số phòng ban phải thành lập thêm như phòng chăm sóc, hỗ trợ khách hàng; phòng kiểm soát hàng hóa; một số văn phòng đại diện tại các tỉnh thành phía Bắc để tăng mạng lưới hoạt động; phòng công nghệ thông tin nhằm cập nhật thông tin về khách hàng, về đối thủ cũng như sử dụng các phần mềm kiểm soát, hỗ trợ các hoạt động tác nghiệp sao cho tối ưu hóa các chi phí…
* Giải pháp về tài chính, bảo hiểm:
- Huy động vốn thông qua việc niêm yết chứng khoán.
- Quan hệ chiến lược với một số ngân hàng lớn trên địa bàn nhằm đảm bảo các nguồn vay dài hạn, ngắn hạn.
- Thực hiện liên minh chiến lược với một số nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm con người, phương tiện nhằm giảm thiểu rủi ro và thiệt hại.
62
- Sử dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO cho các hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường.
* Giải pháp hỗ trợ về mặt chính sách, cơ chế của nhà nƣớc, địa phƣơng.
Để ngành vận tải tiếp tục phát triển, tăng trưởng mạnh hơn nữa, Nhà nước cần có giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển, tạo hành lang pháp lý, cơ chế hoạt động cho các doanh nghiệp như giảm thuế, các loại phí như phí cầu đường... để khuyến khích các doanh nghiệp vận tải đầu tư vốn, mở rộng hoạt động kinh doanh.
Về phía địa phương cần giải quyết dứt điểm công tác GPMB, bàn giao đất sạch cho công ty, tạo các điều kiện cho việc hoạt động đầu tư xây dựng nhà xưởng, sản xuất kinh doanh được thuận lợi, an toàn..
63
KÉT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận:
Thông qua phân tích các môi trường kinh doanh và hoạt động của công ty cổ phần giao nhận kho vận Hải Dương cho thấy công ty có vị trí cạnh tranh tương đối mạnh, có nhiều lợi thế tuyệt đối cần nắm bắt. Để phát triển mạnh và bền vững hơn công ty vẫn phải hoàn thiện nhiều chức năng của mình. Đồng thời trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty, đánh giá các tác động từ môi trường bên ngoài, môi trường ngành ta thấy công ty có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình theo một trong các chiến lược:
- Chiến lược trọng tâm hóa: Có thể xem xét để áp dụng khi thị trường có những biến động cũng như nhu cầu một loại dịch vụ nào đó tăng đột biến. Việc này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu sâu hơn nữa về thị trường mà trong giới hạn của mình người viết chưa thực hiện được.
- Chiến lược đại dương xanh: Đây là một chiến lược mới mẻ, cách nhìn nhận mới với việc phát triển thị trường ngách. Công ty có thể tìm hiểu thêm tình hình phát triển ngành đường sắt và các chính sách hỗ trợ của nhà nước trong việc phát triển loại hình vận tải này để áp dụng chiến lược.
- Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược mà người viết đề xuất thực hiện trong giai đoạn 2015 – 2020 trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và đặc biệt là môi trường nội bộ doanh nghiệp. Thông qua chiến lược khác biệt hóa bằng cách kết hợp cả ba loại hình dịch vụ vận tải – kho – bãi, đầu tư với việc mở rộng, hiện đại hóa tạo ra sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác thu hút sự chú ý, dành được thiện cảm, sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa các hoạt động tác nghiệp, các chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo lợi nhuận cho công ty. Trong quá trình thực thi