Từ đặc điểm hoạt động kinh doanh, chúng ta nhận thấy công ty có:
* Lợi thế:
+ Về vị trí: là đơn vị duy nhất được cấp phép cảng nội địa ở Hải Dương; có vị trí đắc địa nằm ở trung tâm kinh tế vùng đồng bằng châu thổ sông Hồng, nằm giữa khu tam giác kinh tế phát triển phía Bắc (Hà Nội – Hải
48
Phòng – Quảng Ninh); cách cảng biển Hải Phòng 50 km; cảng biển Cái Lân (Quảng Ninh) 80 km; cách sân bay Nội Bài 90 km; nằm giữa các khu, cụm công nghiệp của tỉnh Hải Dương như khu Công nghiệp Đại An, khu công nghiệp Phúc Điền, khu công nghiệp Cẩm Điền, khu công nghiệp Nam Quang, khu công nghiệp Nam Sách... với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước có quy mô lớn.
+ Công ty cổ phần giao nhận kho vận Hải Dương có năng lực tài chính, nguồn vốn khá dồi dào; có sự nghiên cứu và mạnh dạn trong đầu tư ban đầu một cách khá hiện đại, quy mô lớn (Số lượng xe container là hơn 30 chiếc; 02 xe chụp, nâng container hiện đại; 05 xe nâng hàng; đầu tư hơn 20.000 m2 kho chứa hàng; hơn 10 ha bãi chứa container; trang bị hệ thống định vị cho xe container...). Do đó hiện nay công ty là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu ở miền Bắc, có năng lực cạnh tranh khá cao, nếu biết khai thác sẽ đem lại những khoản lợi nhuận lớn.
+ Sáng lập viên, cán bộ cấp cao của công ty được đào tạo bài bản, từng kinh qua nhiều công ty, nhiều lĩnh vực kinh doanh nên tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành.
+ Đội ngũ nhân viên được đào tạo khá bài bản, có chuyên môn và có lòng say mê công việc.
+ Có định hướng đúng đắn về lĩnh vực kinh doanh trọng yếu (kho – bãi – vận tải – các dịch vụ phụ trợ); xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu; đầu tư hợp lý (kho, bãi, phương tiện) => đáp ứng được nhu cầu, yêu cầu khắt khe của khách hàng.
* Hạn chế:
+ Công ty mới được thành lập cuối năm 2002, thời gian đầu còn tập trung vào xây dựng kho, bãi và tổ chức của công ty nên kinh nghiệm thực tế trải quy chưa thật nhiều; thương hiệu, uy tín, danh tiếng của công ty chưa cao.
49
+ Công ty tập trung đầu tư ban đầu lớn nên có áp lực lớn về việc thu hồi vốn đầu tư, chịu sự tác động của lãi suất ngân hàng liên tục tăng cao do đó khi cần đầu tư phát triển thì nguồn lực tài chính sẽ hạn chế.
+ Cũng do đầu tư ban đầu lớn nên khi kinh tế phát triển chậm, xuất nhập khẩu bấp bênh thì công ty cũng khó khăn hơn trong việc chuyển hướng kinh doanh.
+ Một số chính sách của địa phương còn chưa thông thoáng, công tác GPMB ngày càng khó khăn và chi phí lớn làm ảnh hưởng đến kế hoạch đầu tư phát triển mở rộng quy mô.
* Cơ hội:
Theo số liệu thống kê, mỗi năm có trên 240 triệu tấn hàng hóa xuất nhập qua hệ thống cảng biển của Việt Nam, mang lại nguồn thu lớn cho ngành vận tải. Dự báo của Bộ Giao thông Vận tải cho thấy, tổng lượng hàng qua cảng Việt Nam đến năm 2015 đạt khoảng 500 triệu tấn; năm 2020 khoảng 1 tỷ tấn; năm 2030 khoảng 2 tỷ tấn. Do đó với năng lực của mình, công ty có thể tận dụng để phát triển, mở rộng quy mô.
* Thách thức:
- Vận tải là ngành kinh doanh đang phát triển nhưng phụ thuộc vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Khi kinh tế phát triển cao thì ngành có sự tăng trưởng lớn và rất nhiều đối thủ sẽ nhảy vào kinh doanh. Khi kinh tế khó khăn, chậm phát triển thì việc chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh cũng rất khó khăn và ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp.
- Vận tải là hoạt động có rủi ro: rủi ro về con người, về phương tiện, về hàng hóa (phải bồi thường).
50
* Một số các chỉ tiêu về tài chính:
Khả năng thanh toán hiện thời = 28.001.595.352 = 0,98 28.679.331.291
Qua chỉ tiêu cho biết TSNH của công ty ở mức trung bình, cơ bản đủ đảm bảo cho việc thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Như vậy tình hình thanh khoản của doanh nghiệp tương đối tốt.
Khả năng thanh toán nhanh = 27.879.594.772 = 0,97 28.679.331.291
Qua chỉ tiêu cho biết khả năng thanh toán nhanh của công ty ở mức trung bình, công ty có thể huy động để thanh toán nhanh đảm bảo được các yêu cầu cho việc thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn, nếu như chủ nợ đòi tiền cùng một lúc.
- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần.
Chỉ số nợ = 53.906.082.898 = 0,57 94.387.377.973
- Đối với công ty tỷ số nợ so với tài sản năm nay là 57%. Có nghĩa là 57% giá trị tài sản của công ty được tài trợ từ nợ vay. Chỉ số này tương đối cao, nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản. Tuy nhiên công ty lại tận dụng được lợi thế của đòn bảy tài chính và đánh mất đi cơ hội tiết kiệm thuế từ việc sử dụng nợ.
- Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :
Vòng quay của tổng vốn = 44.581.740.564 = 0,48 94.387.377.973
Vòng quay của tổng vốn là tương đối tốt
Vòng quay của vốn lưu động = 44.581.740.564 = 1,6 28.001.595.352
51 Vòng quay của vốn lưu động là khá tốt.
- Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = 6.192.697.315 = 6,6% 94.387.377.973
Đối với công ty cứ 100 đồng vốn chi phí tạo ra 6,6 đồng lợi nhuận
Doanh lợi cổ phần = 6.192.697.315 = 38,7% 16.000.000.000
Đối với công ty cứ 100 đồng doanh thu tạo ra 38.7 đồng lợi nhuận dành cho cổ đông
2.2.5. Tổng hợp kết quả phân tích, hình thành ma trận SWOT
Sử dụng ma trận SWOT (S: strengths: điểm mạnh, W: weaknesses: điểm yếu, O: opportunities: cơ hội, T: threatens: đe dọa) đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường bên ngoài.
52
Bảng2.2: Ma trận SWOT cho công ty cổ phần giao nhận kho vận Hải Dƣơng
SWOT
Cơ hội (Opportunities)
- Ngành vận tải trong những năm gần đây đang phát triển rất mạnh.
- Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa và quá trình hội nhập dẫn đến hoạt động xuất nhập khẩu tăng mạnh).
- Tỷ giá hối đoái ổn định.
Thách thức (Threats)
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là khá nhiều, đặc biệt khi kinh tế phát triển - Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
- Kinh tế thế giới chưa ổn định, việc hồi phục còn chậm và nguy cơ khủng hoảng vẫn còn đó.
- Rủi ro trong các hoạt động kinh doanh vận tải (tai nạn, mất cắp, cướp...)
Điểm mạnh (Strengths)
- Có vị trí thuận lợi, đắc địa
- Có nguồn lực dồi dào, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến đáp ứng được yêu cầu khắt khe của khác hàng.
- Có định hướng đúng đắn, đầu tư hợp lý.
- Có đội ngũ lãnh đạo, quản lý chuyên nghiệp có kinh nghiệm.
Kết hợp nhóm chiến lƣợc S-O
- Lựa chọn nhóm khách hàng có quy mô lớn, yêu cầu cao.
- Xây dựng mở rộng quy mô của bãi chứa hàng, kho chứa và năng lực vận chuyển.
- Lựa chọn mô hình kết hợp giữa các dịch vụ vận chuyển, lưu kho, đóng hàng, thuê, kho, thuê bãi nhằm tối ưu hóa chi phí tăng hiệu quả đầu tư.
Kết hợp nhóm chiến lƣợc S-T
- Hoàn thành các dịch vụ cung cấp, có chính sách ưu đãi để giữ khách hàng truyền thống.
- Thúc đẩy, tăng cường các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường nhằm nâng cao danh tiếng của công ty. - Đào tạo nhân viên, tăng cường học hỏi mô hình quản lý, điều chỉnh hướng đi thích hợp
Điểm yếu (Weaknesses)
- Mới gia nhập ngành chưa lâu, còn thiếu kinh nghiệm, hạn chế về quan hệ, khách hàng.
- Một số áp lực liên quan đến thu hồi vốn.
- Vẫn cần phải đầu tư vốn nhiều cho việc mở rộng
Kết hợp nhóm chiến lƣợc W-O
- Nhanh chóng hoàn tất các thủ tục để lên sàn niêm yết chứng khoán nhằm phát triển mạnh kênh huy động vốn.
- Tăng cường khuếch trương danh tiếng, mở
Kết hợp nhóm chiến lƣợc W-T
- Hạn chế các nhóm khách hàng nhỏ, lẻ có hiệu quả thấp.
- Chiến lược hạ giá thành, giảm thiểu chi phí để đáp ứng các nhu cầu, yêu cầu của nhóm khách hàng.
53 quy mô.
- Uy tín, danh tiếng tạo dựng chưa cao.
- Số lượng nhân viên còn ít, chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty.
- Chi phí phụ thuộc vào sự ổn định của xăng dầu.
thêm các dịch vụ hỗ trợ nhằm tìm kiếm, tăng số khách hàng trung thành lên.
- Tập trung vào thị trường ngách, đẩy mạnh các hoạt động tạo ra ưu thế rõ rệt của công ty so với đối thủ.
- Nghiên cứu, lựa chọn loại hình dịch vụ khác nhằm điều chỉnh sự cạnh tranh của các đối thủ. - Liên kết với một số công ty như công ty xăng dầu, bảo hiểm nhằm hạn chế rủi ro, nguy cơ thua lỗ.
54
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN HẢI DƢƠNG
3.1. Cơ sở xây dựng chiến lƣợc.
3.1.1. Lý do phát triển:
Hải Dương là tỉnh nằm ở trung tâm đồng bằng Bắc Bộ, đồng thời là trung tâm của Vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc Việt Nam. Cảng nội địa Hải Dương (ICD Hải Dương) nằm ở trung tâm của Tỉnh, trên trục đường quốc lộ 5, cách cảng Hải Phòng và thủ đô Hà Nội 55 km, có hệ thống đường bộ kết nối với các tỉnh thành phố: Hải Phòng, Hà Nội, Thái Bình, Nam Định, Hưng Yên, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Bắc Giang, Quảng Ninh và các tỉnh miền núi phía bắc Việt Nam. Có hệ thống đường sắt Hà Nội – Hải phòng chạy qua, kết nối với hệ thống đường sắt của các tỉnh phía Bắc như: Lạng Sơn, Lào Cai, Vĩnh Phúc... Hiện tại đã có nhiều khu công nghiệp và hàng trăm nhà máy phát triển xung quanh ICD Hải Dương. Do đó nhu cầu vận tải trong các năm tới là rất lớn. Đây là lợi thế tuyệt đối của công ty, cần tận dụng tối đa.
3.1.2. Mục tiêu dài hạn của công ty:
Đến năm 2025 trở thành cảng nội địa lớn nhất và hiện đại nhất khu vực phía Bắc với tổng diện tích công ty là 52 ha, có ga xếp dỡ hàng hóa đường sắt.
3.1.3. Mục tiêu trước mắt (trong 5 năm tới) của Công ty:
+ Nghiên cứu kiến nghị Cục đường sắt, tỉnh Hải Dương cho đầu tư xây dựng Ga xếp dỡ đường sắt tại khu vực sát kho của Công ty.
+ Hoàn thành 32 hecta bãi chứa container + Đầu tư thêm 150 xe chở container + Đầu tư thêm 2 cẩu nâng hạ container
55
+ Tăng trưởng trung bình 25%/năm về doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu doanh thu:
- Vận tải: 35%
- Bãi container: 30% - Kho: 30%
- Dịch vụ phụ trợ và dịch vụ khác: 5%
3.2. Một số chiến lƣợc kinh doanh có thể áp dụng:
3.2.1. Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung hóa):
Với lợi thế là có địa điểm vị trí đắc địa, có diện tích đất, không gian rộng và bất lợi là nguồn lực kinh tế còn hạn chế, công ty có thể xây dựng chiến lược tập trung hóa trong thời gian tới bằng cách tập trung nguồn lực vào một trong các dịch vụ trọng yếu như dịch vụ vận tải, dịch vụ cho thuê kho hoặc dịch vụ cho thuê bãi.
- Nếu tập trung hóa đối với dịch vụ vận tải thì trong ngắn hạn công ty có thể tăng số lượng đầu kéo rơ mooc, đầu kéo container và có thể phục vụ với khối lượng lớn, nhiều khác hàng trong cùng một thời điểm. Kèm theo đó công ty sẽ chiếm lĩnh và mở rộng được thị phần trong lĩnh vực vận tải.
- Nếu tập trung hóa vào đối tượng dịch vụ kho, bãi. Công ty có thể mở rộng được bãi chứa container, xây dựng được nhiều kho chứa hàng do quỹ đất còn nhiều. Từ đó có thể tập trung vào các dịch vụ cho thuê kho, bãi để trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực này.
Nhược điểm của chiến lược này là việc phát triển công ty không toàn diện, vì thiếu hụt các dịch vụ bổ trợ cho nhau làm cho uy tín, thương hiệu của công ty không vững chắc và có thể lãng phí nguồn lực, đánh mất cơ hội phát triển ở các lĩnh vực mà mình không tập trung đầu tư trong khi lĩnh vực dịch vụ vận tải, cho thuê kho bãi cũng đang trong quá trình mới phát triển.
56
3.2.2. Chiến lược khác biệt hóa:
Mục tiêu của khác biệt hóa là giảm thiểu cạnh tranh, tăng hiệu quả quản lý, giảm giá thành.
+ Về quy mô: phát triển công ty để trở thành lớn nhất, hiện đại nhất (lắp định vị vệ tinh; kho tiêu chuẩn cao; thiết bị nâng hạ container chuyên dụng…)
+ Về khách hàng mục tiêu:
Theo sản lượng: phải là khách hàng lớn, có tối thiểu 50 container/tháng/1 khách hàng.
Theo vị trí: tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp xung quanh đường quốc lộ 5 (để tối ưu hóa chi phí vận tải và các chi phí khác có liên quan; dễ quản lý…).
Theo loại hình khách hàng: khách hàng truyền thống, các nhà sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu; các công ty dịch vụ giống HDL nhưng không có phương tiện và hạ tầng; có vốn đầu tư của nước ngoài.
* Khi sử dụng chiến lược này:
+ Công ty sẽ tận dụng triệt để được các lợi thế, điểm mạnh của mình (kết hợp theo chiến lược S-O) để xây dựng nhằm vào phân khúc thị trường có đòi hỏi, yêu cầu cao nhằm giảm thiểu cạnh tranh của các đối thủ. Mặt khác trong thực tế hiện nay, đáp ứng được các nhu cầu với thị phần trên của khách hàng đã đảm bảo các hoạt động kinh doanh của công ty.
+ Công ty có thể áp dụng với giá dịch vụ cao mà khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng vì sự an toàn của hàng hóa, rút ngắn các công đoạn liên quan (thực tế rút ngắn và tiết kiệm được các khoản chi mà thông thường khách hàng phải bổ ra để thực hiện như chi phí giao dịch, đi lại, kiểm soát...). Mặt
57
khác, thông qua các dịch vụ bổ trợ cho nhau, khách hàng sẽ dần dần trở thành khách hàng trung thành của công ty.
+ Khi cung cấp dịch vụ đối với khách hàng lớn thì việc phân bổ nguồn lực cho các hoạt động tác nghiệp giảm đi (1 nhân viên có thể thực hiện được các hoạt động tác nghiệp cho vài lô hàng với số lượng lớn trong 1 tháng còn tốt hơn 10 nhân viên thực hiện hàng chục lô hàng với số lượng nhỏ, các hoạt động kiểm soát, bảo vệ cũng vì thế giảm thiểu được số lượng nhân viên – tối ưu hóa chi phí) do đó tăng hiệu kinh doanh, tăng lợi nhuận cũng như việc kiểm soát các hoạt động kinh doanh dễ dàng hơn.
3.2.3. Chiến lược đại dương xanh (blue ocean strategy):
Công ty có thể né tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở các thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần. Vì cạnh tranh ở đây thường rất tốn kém và không hiệu quả, công ty có thể tìm kiếm lợi nhuận tại các thị trường ngách như phát triển nhà ga để khai thác vận chuyển hàng hóa thông qua đường sắt (Do công ty có đường sắt chạy qua cảng nội địa của mình, đây là