Trong lĩnh vực các dịch vụ quốc tế B2B, nghiên cứu này xem xét các nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp như là các yếu tố liên quan đến công ty (khả năng đổi mới và danh tiếng) và yếu tố liên quan đến con người / cá nhân (kỹ năng giao tiếp, khả năng chuyên môn và định hướng khách hàng). Đối với một nguồn lực là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, nó phải là hiếm, có giá trị, không thể bắt chước hoàn hảo được, và không thể thay thế được (Barney 1991). Thông thường, các nguồn nguồn lực hữu hình (ví dụ, thiết bị văn phòng, công nghệ) của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp là có thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh (de Bentrani 2001). Nguồn lực vô hình trên các mặt khác (ví dụ, danh tiếng, kỹ năng, chất lượng dịch vụ) rất khó để đối thủ cạnh tranh mô phỏng theo.
Không giống như các công ty sản xuất, nguồn lực vô hình của một công ty dịch vụ được dự kiến sẽ là uy tín, chuyên môn, chất lượng dịch vụ vô hình, kỹ năng
24 và sáng tạo (tạo ra bởi kỹ năng dịch vụ của nhân viên). Các biến này thường được tìm thấy trên danh sách các tiêu chí của khách hàng sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp B2B ( Dawes, Dowling và Patterson 1992). Điều này cũng được đề cập trong nghiên của của Bharadwaj, Varadarajan và Fahy (1993) về các tiêu chí mua hàng (sự khác biệt trong các thuộc tính sản phẩm) là bản chất lợi thế cạnh tranh.
Trái ngược với các sản phẩm sản xuất, dịch vụ là sự thể hiện (dự án tư vấn quản lý) hoặc kinh nghiệm (thể dục thể thao, du lịch, buổi hòa nhạc), hoặc một số hình thức sở hữu trí tuệ được thể hiện trong một gói sản phẩm (phần mềm chương trình đào tạo trực tuyến). Nhiều khách hàng không sỡ hữu kỹ thuật / khoa học bí quyết để tự tin đánh giá chất lượng khả năng thực hiện mà họ mua. Như vậy khách hàng của dịch vụ chuyên nghiệp thường xuyên đánh giá chất lượng, giá trị và sự hài lòng trên cơ sở các yếu tố vô hình như danh tiếng, kỹ năng quan hệ biểu hiện bởi cá nhân nhà cung cấp dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ, và mức độ nhạy cảm văn hóa. Như Dahringer (1991, p.6) chỉ ra, "thách thức đáng kể trong tiếp thị dịch vụ là quản lý những đặc điểm này để cho phép các dịch vụ được tiếp thị thành công qua các biên giới quốc gia ". Do đó, trong nghiên cứu này, nguồn lực vô hình(như danh tiếng công ty, khả năng sáng tạo, và sự chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ, các kỹ năng) có khả năng tạo ra một lợi thế cạnh tranh.
Nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ chuyên nghiệp cho thấy kỹ năng của một nhà cung cấp dịch vụ là một trong những thuộc tính mà khách hàng tìm kiếm khi đánh giá khả năng thực hiện của một công ty (Ellis và Watterson 2001; Burke 1996). Khả năng chuyên môn liên quan đến kiến thức của đội ngũ nhân viên và chuyên môn, sự hiểu biết về nhu cầu và hoạt động kinh doanh của khách hàng, và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (Rentz, Shepherd, Tashchian, Dabholkar và Ladd 2002) cũng như là nền tảng của ngành công nghiệp (Coviello, Ghauri và Martin 1998). Ngoài ra, do mức độ tương tác cao giữa các nhân viên phục vụ và khách hàng trong dịch vụ B2B (Laing, Lewis, Foxall và Hogg 2002), kỹ năng giao tiếp cũng là một trong những trọng điểm tiêu chí để lựa chọn dịch vụ chuyên nghiệp (Day và Barksdale Jr 1992). Kỹ năng giao tiếp đề cập khả năng sử dụng lời nói và không bằng lời nói để cung cấp dịch vụ và phát triển mối quan hệ với khách hàng (Rentz et al 2002). Hơn nữa, mặc
25 dù khái niệm định hướng khách hàng đã được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực bán hàng (Keillor, Parker và Pettijohn 2000; Sujan, Weitz và Kumar 1994; Saxe và Weitz 1982), gần đây nó đã được điều tra thực nghiệm như một tiền đề của kết quả thực hiện dịch vụ của nhân viên mà cuối cùng góp phần vào chất lượng dịch vụ khách hàng đánh giá thực hiện (Brown, Mowen, Donavan và Licata 2002; Brady và Cronin năm 2001; Hartline, Maxham và McKee 2000). Định nghĩa định hướng của khách hàng dịch vụ có hơi khác với những quy định trong lĩnh vực bán hàng (xem Saxe và Weitz 1982). Deshpande, Farley và Webster (1993, p.27) nói rằng định hướng khách hàng là "đặt niềm tin vào lợi ích của khách hàng đầu tiên, trong khi không loại trừ các bên liên quan khác là chủ sở hữu, quản lý và nhân viên, để phát triển lâu dài lợi nhuận doanh nghiệp ". Trong khi Brown et al. (2002, p.111) xác định định hướng khách hàng như là " xu hướng hoặc khuynh hướng của nhân viên là đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong mọi lĩnh vực công việc ".
Khả năng chuyên môn và khả năng giao tiếp cũng như định hướng khách hàng đều được công ty đào tạo, hoặc do cá nhân tích luỹ từ kinh nghiệm quá khứ. Do đó, các kỹ năng là nguồn lực không thể bắt chước (Barney 1991).
Một số khái niệm từ các tài liệu tiếp thị và quản lý cho rằng sự đổi mới dẫn đến khả năng thực hiện cao (Agarwal, Erramilli và Dev 2003; Han, Kim và Srivastava 1998; Zahra, de Belardino và Boxx 1988) và giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu của nó (Kotabe và Murray 2004; Narver và Slater 1990). Khả năng đổi mới được được cho là đóng vai trò trực tiếp và gián tiếp trong việc đóng góp cho hoạt động của công ty cũng như giúp cho công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tiếp thị năng động (Agarwal, Erramilli và Dev năm 2003; Vakola 2000; Bharadwaj, Varadarajan và Fahy 1993).
Danh tiếng cũng được công nhận là tài sản vô hình có giá trị cao của công ty. Danh tiếng công ty theo định nghĩa được cho là một tập hợp các thuộc tính kinh tế và phi kinh tế được tạo lập dựa trên hành động quá khứ của công ty (Weigelt và Camerer 1988). Aaker (1989) phát hiện ra rằng danh tiếng một công ty về chất lượng thường được trích dẫn là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất. Hơn nữa, danh tiếng của công ty nói chung cũng như danh tiếng của mình trong một chức năng cụ thể khu vực, được
26 liệt kê trên đầu trang của các tiêu chí lựa chọn trong các dịch vụ chuyên nghiệp B2B (Dawes, Dowling Patterson 1992). Do quá trình lựa chọn có mức độ không chắc chắn cao( giai đoạn tiền giao dịch), khách hàng dựa trên danh tiếng của một công ty thông qua truyền thông bằng miệng hoặc các ghi nhận (Lin và Wei 1999). Danh tiếng của một công ty là một hiện tượng xã hội phức tạp và không thể bắt chước hoàn hảo được (Barney 1991). Theo nội dung trên, các nguồn lực cạnh tranh của công ty đang liên kết tích cực với khả năng nhận thức của khách hàng. Do đó, giả thuyết được đặt ra như sau:
H1: Yếu tố kỹ năng chuyên môn có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;
H2: Yếu tố kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;
H3: Yếu tố định hướng khách hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng,
H4: Yếu tố khả năng đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng
H5: Yếu tố danh tiếng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng.’
Mỗi gói dịch vụ mà công ty cung cấp bao gồm hai thành phần cụ thể là, dịch vụ cốt lõi và các dịch vụ bổ sung (Lovelock năm 1999 và 1995). Ferguson, Paulin, Pigeassou và Gauduchon (1999) cho rằng các dịch vụ cốt lõi "... đại diện cho năng lực cơ bản của công ty tạo ra giá trị cho các khách hàng "(p.59). Mặt khác, các dịch vụ bổ sung có thể được tiếp tục phân thành dịch vụ hỗ trợ và các dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi.
Dịch vụ cốt lõi trong lĩnh vực hiện nay (dịch vụ chuyên nghiệp B2B) đề cập đến khả năng sử dụng kỹ thuật hay bí quyết để cung cấp một giải pháp kinh doanh cho vấn đề của khách hàng. Các dịch vụ cốt lõi trong trường hợp này là tương đương với “làm cái gì” (Gronroos -1988 và 1984) . Ví dụ, nó có thể là một bản vẽ kỹ thuật
27 của một cây cầu, chi tiết kỹ thuật cho một nhà máy xử lý chất thải mới, hoặc thiết kế của một dự án nghiên cứu thị trường. Các dịch vụ bổ sung trong những trường hợp này đề cập đến các yếu tố chẳng hạn như đi sâu hơn vào các lĩnh vực kinh doanh và hoạt động của khách hàng, tư vấn, công nghệ hỗ trợ thực hiện, cũng như các kỹ năng quan hệ. Nói cách khác, các dịch vụ bổ sung tương ứng với “làm như thế nào” (Gronroos 1988 và 1984).
Tuy nhiên, do sự phức tạp của các dịch vụ chuyên nghiệp B2B, nhà nghiên cứu khẳng định rằng khách hàng thiếu chuyên môn kỹ thuật trong việc đánh giá các dịch vụ cốt lõi (ví dụ, Hausman 2003; Ellis và Watterson năm 2001). Thay vào đó, khách hàng đánh giá tổng thể thực hiện của công ty thông qua các thuộc tính của dịch vụ bổ sung như phương pháp mà công ty được sử dụng để cung cấp các dịch vụ, mức độ tin cậy, khả năng thực hiện của nhân viên phục vụ về mối quan hệ trong công việc và các loại tương tự. Theo đó, các khả năng nhận thức chủ yếu phụ thuộc các dịch vụ bổ sung (Patterson và Spreng 1997).
Khi nói đến đánh giá của khách hàng về kết quả dịch vụ, sự hài lòng và giá trị là các biến thông thường được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ. Cronin Jr, Brady và Hult (2000) đã tổng hợp một số nghiên cứu thực nghiệm và tìm thấy chất lượng dịch vụ, hiệu suất, giá trị dịch vụ và sự hài lòng đóng vai trò trực tiếp hoặc gián tiếp dẫn đến kết quả cuối cùng là hành vi của khách hàng. Tương tự như vậy, Andreassen và Lindestad (1998) tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa kết quả thực hiện cảm nhận và giá trị. Việc thực hiện dịch vụ có liên kết với giá trị cũng được đề cập trong nghiên cứu của Patterson (1997) và trong nghiên cứu của Spreng về lĩnh vực dịch vụ B2B chuyên nghiệp. Hơn nữa, trong khi Brady và Cronin Jr. (2001) chứng minh có mối quan hệ cùng chiều giữa kết quả thực hiện thực hiện dịch vụ của công ty và nhận thức của khách hàng có liên quan đến giá trị và sự hài lòng, nghiên cứu thực nghiệm của McDougall và Levesque (2000) về bốn loại dịch vụ khác nhau cũng đã chỉ ra rằng giá trị cảm nhận là một yếu tố ảnh hưởng then chốt đến sự hài lòng của khách hàng hơn là sự ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng đó. Vì vậy, nó được đưa ra giả thuyết:
28
H6: Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng của một công ty có ảnh hưởng cùng chiều với giá trị cảm nhận khách hàng.
29
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu:
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về giá trị cảm nhận của khách hàng và đề nghị mô hình nghiên cứu kèm theo các giả thuyết. Chương 3 nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định các mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đề ra. Chương này gốm bốn phần chính, (1) thiết kế nghiên cứu, (2) các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, (3) đánh giá sơ bộ thang đo, (4) giới thiệu nghiên cứu chính thức. 3.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện theo hai phương pháp, (1) phương pháp nghiên cứu định tính và (2) phương pháp nghiên cứu định lượng.
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định tính thường được dùng để tìm hiểu sâu về thái độ và hành vi của khách hàng (Lee, 1999). Nghiên cứu này được thực hiện tại TP. HCM vào tháng 8 năm 2012 thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu. Phỏng vấn chuyên sâu là kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp một đối tượng, nhằm khai thác thông tin một cách sâu, rộng về một vấn đề cần thiết. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện theo dàn bài (Phụ lục 1).
Mẫu khảo sát: Nghiên cứu định tính được thực hiện với một một số chuyên gia trong ngành, vì vậy mẫu không chọn theo phương pháp xác suất mà chọn mẫu theo mục đích xây dựng l ý thuyết. Tác giả chọn 5 khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics, trao đổi trực tiếp với từng người để thu thập, xác định thêm những thành phần khác tạo giá trị cảm nhận của khách hàng cũng như thu thập và điều chỉnh bảng câu hỏi. Sau khi kết thúc phỏng vấn chuyên sâu với 5 khách hàng trên, nếu kết quả phỏng vấn chưa bão hòa thì tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn thêm các khách hàng khác cho đến khi nào không khám phá thêm được những thành phần khác về giá trị cảm nhận của khách hàng cũng như các thành phần của thang đo trong bảng câu hỏi.
30 Kết quả nghiên cứu định tính: Qua nghiên cứu định tính, các khách hàng đánh giá các thành phần kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, định hướng khách hàng, khả năng cải tiến, danh tiếng có ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng, và cũng qua ý kiến khảo sát, thang đo cũng có một số thay đổi. Do đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cụ thể như sau:
31
Thang đo Kỹ năng giao tiếp/ diễn đạt của nhân viên
Kỹ năng giao tiếp của nhân viên được ký hiệu là DD. Theo thang đo của Vinh. Q. La và ctg (2005), yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên được đo lường bởi bốn biến quan sát. Qua thông tin thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đánh giá thang đo này đã thể hiện đầy đủ về yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên.
Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm bốn biến quan sát ký hiệu từ DD1 đến DD4 (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1. Thang đo kỹ năng diễn đạt của nhân viên
Ký hiệu biến Biến quan sát
DD1 + Nhân viên GLC có khả năng diễn đạt, trình bày tốt
DD2 + Nhân viên GLC có năng lực nhận thức và hiểu biết trong giao tiếp không bằng lời nói với người khác
DD3 + Nhân viên GLC có khả năng kiểm soát và giải quyết tình huống tốt
DD4 + Nhân viên GLC có khả năng thuyết phục người khác.
Thang đo Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên được ký hiệu là CM. Theo thang đo của Vinh. Q. La và ctg (2005), yếu tố kỹ năng chuyên môn của nhân viên được đo lường bởi năm biến quan sát. Qua thông tin thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đánh giá thang đo này đã thể hiện đầy đủ về yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên.
Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm năm biến quan sát ký hiệu từ CM1 đến CM5 (xem bảng 3.1)
32
Bảng 3.2. Thang đo kỹ năng chuyên môn của nhân viên Ký hiệu
biến Biến quan sát
CM1 + Nhân viên GLC am hiểu về thị trường và dịch vụ đang cung cấp CM2 + Nhân viên GLC nắm rõ quy trình làm việc
CM3 + Nhân viên GLC am hiểu dịch vụ và các chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh
CM4 + Nhân viên GLC am hiểu về đặc tính và lợi ích của các dịch vụ mà công ty GLC đang cung cấp
CM5 + Nhân viên GLC hiểu rõ hoạt động cung ứng dịch vụ của công ty
Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên
Khả năng định hướng khách hàng của nhân viên được ký hiệu là DH. Theo thang đo của Vinh. Q. La và ctg (2005), yếu tố định hướng khách hàng của nhân viên được đo lường bởi 6 biến quan sát. Qua thực tế khảo sát, khả năng định hướng khách hàng của nhân viên được xây dựng qua các biến quan sát sau:
Bảng 3.3. Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên
Ký hiệu biến Biến quan sát
DH1 + Nhân viên GLC xem việc đáp ứng/ thoả mãn nhu cầu của anh chị là mục tiêu tối thượng.
DH2 + Nhân viên GLC luôn đặt lợi ích của anh/chị lên hàng đầu DH3 + Nhân viên GLC đã thảo luận với anh/chị về các nhu cầu trong
quá trình cung ứng dịch vụ
DH4 + Nhân viên GLC cung cấp dịch vụ /giải pháp phù hợp nhất với vấn đề của anh chị.