- Côngtác nhân sự: Hội đồng quản trị đã chỉ đạo mộtcách xuyên suốt
1.4.1.Lựa chọn cácchiếnlược kinhdoanh chính theo phântích theo mô hình SWOT
đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào. Nó cho thấy cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược chức năng phù hợp.
Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận diện được những đe doạ, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình ho ạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa học.
Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Để có thể chọn ra chiến lược tối ưu, tác giả sử dụng kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM. Ma trận QSPM cho phép chúng ta phân tích các chiến lược khả thi, cho điểm tương đối và cuối cùng định lượng được tính hấp dẫn của từng phương án chiến lược.
1.4.1. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh chính theo phân tích theo mô hình SWOT mô hình SWOT
Từ việc phân tích và đánh giá các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ở phần trên, sử dụng ma trận SWOT để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và thách thức một cách thích hợp để hình thành các chiến lược phù hơ ̣p cho Công ty, cụ thể như sau:
Bảng 2. 9: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities) O1. Môi trường chính trị ổn định tạo điều kiện cho công ty kinh doanh ổn định, được chính quyền địa phương quan tâm O2. Nền kinh tế thành phố Hà Nội đang trên đà tăng
Nguy cơ (Threats) T1. Quá trình hội nhập quốc tế cũng dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt đến từ các tập đoàn kinh doanh Bất động sản lớn trên thế giới.
trưởng. Thu nhập và mức sống của người dân ngày càng tăng.
O3. Thành phố Hà nội là thành phố đông dân, đây là một thị trường đầy tiềm năng về nhà ở, căn hộ và các cơ sở vật chất, dịch vụ, đặc biệt là dòng sản phẩm Bất động sản cao cấp.
O4. Môi trường văn hóa, lối sống có những biến đổi lớn dẫn đến nhu cầu nhà ở đặc biệt là căn hộ chung cư tăng lên.
O5. Làn sóng đầu tư nước ngoài trực tiếp tăng mạnh. O6. Lượng khách du lịch đến thành phố Hà nội tăng đều.
O7. Công nghệ mới về thiết kế, thi công xây dựng, quản lý dự án. O8. Một số chính sách về giao dịch, quyền sở hữu Bất động sản được cải thiện. T2. Các chính sách, pháp lý chưa đồng bộ. T3. Tình hình lạm phát tăng cao, thị trường tài chính tiền tệ, ngân hàng có nhiều biến động, gây khó khăn trong việc huy động vốn T4. Hoạt động kinh doanh Bất động sản có tính chất chu kỳ. Điểm mạnh (Strengths) S1. Trang thiết bị làm việc hiện đại, cao cấp, ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý.
S2. Nguồn nhân lược công ty có trình độ cao, kinh nghiệm. Đội ngũ cán bộ nhiệt huyết, sáng tạo và giàu kinh nghiệm. S3. Tài chính lành mạnh, hàng năm đều có kiểm toán quốc tế.
S4. Khả năng huy động được nguồn vốn lớn để triển khai thực hiện dự án.
S5. Quan hệ với các cơ quan ban ngành nhà nước, đối tác rất tốt.
Chiến lược S/O
S2,S4,S5,S6,S7/O2,O3,O 4,O6
Tạo ra những sản phẩm Bất động sản cao cấp, sang trọng tập trung ở khu vực trung tâm, khu đất vàng. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. S2,S4,S5,S6/O1,O4,O5,O 7,O8
Mở rộng đầu tư, thực hiện các dự án tại các khu vực khác, các tỉnh thành lân cận. Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược S/T S1,S2,S5,S6/T1,T2, T4 Thành lập bộ phận chuyên về quản lý Bất động sản Chiến lược hội nhập dọc về phía sau. S1,S2,S6,S7/T1,T2, T3,T4 Giới thiệu những sản phẩm Bất động sản mới, đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh.
S6. Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, có tầm nhìn chiến lược. S7. Sản phẩm Bất động sản của Vinaconex E&C có chất lượng cao cấp. Điểm yếu (Weaknesses) W1. Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc thực tế phát sinh
W2. Không có chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thay thế các chuyên gia nước ngoài W3.Khả năng huy động vốn từ nhiều nguồn, kênh khác nhau để triển khai thực hiện dự án.
Chiến lược W/0
W1,W2/O2,O3,O7
Xây dựng hoàn chỉnh bộ máy tổ chức, củng cố các bộ phận, đào tạo nguồn nhân lực.
Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chiến lược W/T
W1,W3/ T1,T3,T4 Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để thực hiện dự án Chiến lược liên doanh liên kết. QuaviệcphântíchvàkếthợpcácyếutốtrongmatrậnSWOT,nhómcácchiếnlượcc ơbảnđượcxâydựngchoVinaconex E&Clà: Chiếnlượckhácbiệthóasảnphẩm Pháthuyđiểmmạnhcũngnhưtậndụngcơhộithịtrườngbấtđộngsảnđangtrênđàtă ngtrưởng,nhucầuvềbấtđộngsảncaocấpđangrấtlớn.Vinaconex E&Cxâydựngchiếnlượckhácbiệthóasảnphẩm,tạomộthướngđiriêngchocácdòngsản phẩmbấtđộngsảncủamình.Thựchiệnchiếnlượcnày,Vinaconex E&Cđãvàsẽtiếptụctậptrungcácnguồnlựccủamìnhxâydựngcácsảnphẩmbấtđộngsảnc aocấp,tiệnnghi,sangtrọngbậcnhất,vịtrínằmtạicáckhuvựctrungtâm,các“khuđấtvàng ”củathànhphốHà nộitạoramộtphongcáchsốngmớichongườiViệtnhưkhẩuhiệucủacôngty.Cănhộcaocấ p,vănphònghạngA,kháchsạn5– 6saovớicáckhutrungtâmthươngmạicaocấptậptrungvàođápứngmọinhucầukháchhàn g.Kếthợpvớicácsảnphẩmbấtđộngsảncaocấpchínhlàviệcquảnlý,khaithácmộtcáchch uyênnghiệp,đượcthựchiệnbởicáctậpđoànquảnlýbấtđộngsảnhàngđầuthếgiới.
Chiến lược pháttriểnthịtrường (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trongthờigiantới,nếunhưchỉtậptrungvàocáckhuvựctrungtâm,khuđấtvàngởth ànhphốHà
nộithìcácdầndầncũngsẽhếtđấtđểlàmcácdựán.Cũngnhưđểsửdụngcácthếmạnhcủamì nhVinaconex
E&CxâydựngchiếnlượcpháttriểnthịtrườngsangcáctỉnhlâncậnthànhphốHà
NộinhưHà Nam, Hà Tây, Bắc
Ninh,…Cáctỉnhnàyđangtrênđàpháttriểnrấtnhanh,thunhậpcủangườidân,sứcmuacủa ngườitiêudùngtăngtrưởngổnđịnhtrongnhữngnămvừaqua,họcónhucầuvềcácsảnphẩ mbấtđộngsảncaocấp,tiệnnghi.Tuymởrộngthịtrường,nhưngVinaconex E&Cvẫntậptrungvàodòngsảnphẩmbấtđộngsảncaocấpvốnlàthếmạnhgắnliềnvớithư ơnghiệuVinaconex E&C,cácdựántạicáckhutrungtâmcủacáctỉnhtrên.Tuynhiênkhithựchiệnchiếnlượcnà yVinaconex E&Ccầnnghiêncứukỹlưỡngthóiquentiêudùng,phongtụctậpquáncủakháchhàngtạicá cđịaphươngđểđưaracácsảnphẩmcaocấp,tiệnnghiphùhợp. Chiếnlượcnângcaonănglựccạnhtranh ChiếnlượcnàynhằmmụcđíchtậndụngcáccơhộiđểhạnchếđiểmyếucủaVinacon ex E&C.Xâydựnghoànchỉnhcơcấubộmáytổchức,cácphòngbanchứcnăng,tuyểndụng,đ àotạonguồnnhânlực,đểđápứngyêucầupháttriểnngàycànglớnmạnhcủaVinaconex E&C.Đẩymạnhviệcứngdụngcôngnghệthôngtinvàoquảnlý,xâydựngquytrìnhquảnlý theotiêuchuẩnquốctế.
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau
HiệnnayVinaconexE&Cphảithuêcáccôngtyquảnlýcácsảnphẩmbấtđộngsảnc ủamìnhvớichiphíkhácao.Cáccôngtynàychỉcử1-2nhânsựcủamìnhđểlàm quảnlý,phầnlớnnhânviênđềuthuêmướntạichỗ.Tậndụngthếmạnhcủamìnhcũngnhưh ạnchếrủirotrongnhữnglúcthịtrườngbấtđộngsảnđóngbăngVinaconex E&CthànhlậpcôngtyquảnlýbấtđộngsảnđểquảnlýcácsảnphẩmbấtđộngsảndoVinaco nex E&Clàmchủđầutư.Mộtmặtgiảmáplựctừnhàcungcấp,giảmchiphíhoạtđộngchocôngt y,tănglợinhuậncũngnhưđảmbảođượcviệcsảnphẩmbấtđộngsảncủamìnhđượcquảnlý mộtcáchhiệuquả.
Chiến luợc đa dạng hóa kinh doanh
Thựchiệnchiếnlượcnàybằngcáchđadạnghóacácsảnphẩmbấtđộngsảncủamìn h,Vinaconex
áchhàng.Sảnphẩmcănhộcaocấptrướcđâychỉbántrựctiếpchokháchhàng,naysẽthêmc áccănhộcaocấpchothuê.Serviceofficelàdạngvănphòngđãđượctrangbịđầyđủtrangthi ếtbị,máymóc,bànghếchothuêvớigiácaohơn. Chiếnlượcliêndoanhliênkết Hợptác,liêndoanhvớicácđốitáctrongvàngoàinướcđểthựchiệnmộtsốdựánbấtđ ộngsản.Đặcbiệtlàcáctậpđoàntàichính,kinhdoanhbấtđộngsảnnổitiếngtrênthếgiớinhằ mtranhthủđượckinhnghiệmquảnlýthựchiệndựán,côngnghệcũngnhưnguồnlựctàichí nhmạnhcủacáctậpđoànnày.
Dựa vào kết quả đánh giá, phân tích từ ma trận SWOT; căn cứ đặc thù của môi trường kinh doanh bất động sản kết hợp với việc kết quả phân tích ý kiến của các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực đất đai và bất động sản, cùng với ý kiến của ban lãnh đạo công ty... tác giả lựa chọn các chiến lược sau:
- Chiến lược 1: Khác biệt hóa sản phẩm
- Chiến lược 2: Phát triển thị trường
- Chiến lược 3: Nâng cao năng lực cạnh tranh
- Chiến lược 4: Hội nhập dọc về phía sau
Để xác định điểm hấp dẫn của từng chiến lược, ta tiến hành như sau: - Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng tới Công ty bao gồm các yếu tố bên ngoài và cả các yếu tố bên trong công ty:
- Phân loại mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong tới Công ty theo các cấp độ:
Ít ảnh hưởng: 1 Có ảnh hưởng: 2
Ảnh hưởng tương đối: 3 Ảnh hưởng rất nhiều: 4
- Cho điểm mức độ phản ứng của Công ty đối với môi trường bên ngoài theo các mức phản ứng:
Ít phản ứng: 1 Có nhưng còn yếu: 2
Phản ứng có mức trung bình: 3 Có phản ứng mạnh: 4
yếu tố đối với các chiến lược được cho từ:
Không hấp dẫn: 1 Có hấp dẫn trung bình: 2
Khá hấp dẫn: 3 Rất hấp dẫn: 4
Việc phân loại, đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên ngoài đối với từng chiến lược được áp dụng theo phương pháp chuyên gia: Phát phiếu xin ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản trị và ban giám đốc Công ty. Căn cứ kết quả phiếu thăm dò, tiến hành tổng hợp, phân tích số liệu theo phương pháp trung bình.
Tổng số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách nhân cột phân loại với cột điểm hấp dẫn dựa trên giả thiết rằng việc tận dụng các điểm mạnh và cơ hội đối với Công ty thì quan trọng hơn là sự cải thiện các điểm yếu và trách nhiệm đối với các nguy cơ