Mô hình Delta Sơ đồchiế n l ượ c
CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA IDP
* SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA IDP (xem Phụ lục 1) * MỘT SỐ THÔNG TIN CHÍNH VỀ IDP (xem Phụ lục 2):
* CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA IDP (xem Phụ lục 3) 1. Định vị chiến lược của IDP
Ngay tại trang Web với tên http://idp.vn/vn ở Mục Triết lý kinh doanh, IDP đã khẳng định là“ Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi”. Tuy nhiên, IDP cũng đã bước đầu cho ra một số hạn chế sản phẩm không những chỉ có chất lượng cao cấp, có giá trị cốt lõi, giá cả hợp lý mà còn có một số đặc tính riêng biệt cho một số nhóm khách
hàng. Vậy, chiến lược của IDP là khá rõ và trên Mô hình Delta thì Chiến lược trên được định vịở góc trái của tam giác với nội dung là “ Sản phẩm tốt nhất” tuy nhiên, bắt đầu đã có thiên hướng hơi lệch về phía vị trí định vị của Chiến lược “ Giải pháp khách hàng toàn diện”. 2. Xác định sứ mệnh(Triết lý kinh doanh)
2.1. Triết lý kinh doanh(Xem Bảng 1) Bảng 1: Triết lý kinh doanh
Sứ mệnh
- Bắt tay chia sẻ - Phát triển, thành công.
- Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng cao và ổn
định, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi.
Tầm nhìn
- Trở thành một trong Top 3 doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất sữa tại Việt Nam.
- Xây dựng văn minh doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam. Triết lý
kinh doanh
Phương châm - Trung thực và tin cậy với các bên hữu quan.
Nguồn: http://idp.vn/vn và tổng hợp, phân tích của tác giả
2.2. Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh ( Xem Bảng 2) Bảng 2: Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh
1. Triết lý
kinh doanh Sứ mệnh
- Bắt tay chia sẻ - Phát triển, thành công.
- Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, giá
Phạm vi kinh doanh Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sữa và các thực phẩm có liên quan. Năng lực cốt lõi
Con người là chìa khóa cho sự thành công của Công ty
3. Kế hoạch sản xuất - kinh doanh Kế hoạch trung, dài hạn, ngắn hạn * Kế hoạch trung và dài hạn:
- Xây dựng vùng nguyên liệu với quy mô là 10.000 bò; - Sản lượng: vượt ngưỡng 120 triệu lít sữa sản phẩm; - Doanh số: 5000 tỷ VND;
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: 10%; - Số nhà máy trong nước: 3
- Thâm nhập thị trường Myanmar(nếu thuận lợi). * Kế hoạch ngắn hạn:
- Xây dựng vùng nguyên liệu với quy mô: 3000 bò; - Sản lượng thương mại: 40 triệu lít sản phẩm sữa; - Doanh thu: trên 800 tỷ VND;
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Từ 10 - 12% .
Nguồn: http://idp.vn/vn và tổng hợp, phân tích của tác giả
2.3. Chiến lược hiện hành của IDP( Xem Bảng 3) Bảng 3: Chiến lược hiện hành của IDP
Chiến lược cơ bản theo
Porter
Vị thế trên thị trường theo Kotler
Chiến lược theo Mô hình Delta
Dẫn đầu về chi phí Mở rộng thị phần trên toàn quốc
Sản phẩm tốt nhất
3. Phân tích cấu trúc ngành
3.1. Các đặc điểm nổi trội của ngành
“Hiện nay, tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam vẫn chỉ vào khoảng 15kg/người/ năm. Trong khi đó, mức tiêu thụ sữa bình quân ở Thái Lan là 23 lít/người/năm, Trung Quốc 25 lít/người/ năm. Như vậy, mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện còn ở
mức thấp”(Báo cáo 6 tháng đầu năm 2010 ngành sữa Việt Nam của AGROINFO,trang 24). “Trong vài năm trở lại đây, sữa là một trong những mặt hàng có tốc độ tăng trưởng tiêu thụ
nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói Việt Nam; từ năm 2005 đến 2008 bình quân tăng khoảng 20% một năm và sản xuất trong nước mới đáp ứng được khoảng 50% tổng nhu cầu”(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 và triển vọng của AGROINFO, trang 17). Một mặt, Nhà nước có khá nhiều chính sách khuyến khích phát triển, đồng thời đặt ra nhiều quy định đặc thù điều chỉnh ngành sữa(xem Phụ lục 4). Áp lực từ khách hàng là khá lớn khi yêu cầu của họđối với chất lượng, uy tín sản phẩm ngày càng cao. Số lượng doanh nghiệp gia nhập nghành liên tục gia tăng, sản phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều…. do vậy, cạnh tranh trong ngành có xu hướng tăng dần. Đến nay, Việt Nam mới tựđáp ứng được khoảng 25% nhu cầu nguyên liệu cho ngành sữa, nên nguyên liệu vẫn phải phụ thuộc vào nhập khẩu là chính, vì vậy áp lực từ các nhà cung ứng là rất mạnh. “Giá bán sản phẩm sữa luôn có xu hướng tăng liên tục và luôn gây nhiều quan ngại xã hội, năm 2010 dự báo tăng từ 12 -14%”(Báo cáo của AGROINFO, trang 37). Áp lực từ sản phẩm thay thế khá thấp. Phần lớn các doanh nghiệp sữa
đều có lợi nhuận ổn định và khá cao. 3.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 3.2.1. Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh
“Sữa tươi nguyên liệu là đầu vào cốt tử cho các sản phẩm sữa tươi. Nhưng số bò sữa chăn nuôi tại Đồng bằng sông Hồng năm 2009 lại giảm 10,62% so với năm 2008”(Báo cáo 6 tháng đầu năm 2010 ngành sữa của AGROINFO, trang 22). Hiện tượng tranh mua nguyên liệu giữa
3.2.2. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng đang gia tăng
“Tính đến hết năm 2009, Việt Nam có trên 70 doanh nghiệp sản xuất sữa bao gồm đủ các loại hình”(Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010của AGROINFO, trang 24). Tuy nhiên, Báo cáo trên cũng cho biết, năm 2009, lượng sữa tiêu thụ của Việt Nam vào khoảng 1,3 triệu tấn và với tốc độ tăng như thời gian vừa qua thì đến nay ngành sữa mới chỉđáp ứng được khoảng 50% lượng tiêu dùng trong nước, phần còn lại phải phụ thuộc vào nhập khẩu. Do vậy, thị
trường sữa nội địa nói chung vẫn tiếp tục diễn biến theo xu hướng thiếu cung và dưđịa của thị
trường tiêu thụ sữa trong nước là còn rất lớn. Nên so với các ngành khác thì mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng ngành ở mức trung bình và diễn ra ở các tầng nấc khác nhau. Mặt khác, “Những tiêu chí ảnh hưởng nhất đến quyết định chọn mua sản phẩm sữa của người tiêu dùng là những tiêu chí liên quan đến chất lượng sản phẩm, tiêu chí giá cả hợp lý chỉ là ưu tiên thứ 2 và đáng chú ý là tiêu chí giá rẻ không được ai quan tâm”(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 của AGROINFO, trang 29). Do đó, chất lượng sản phẩm là tâm
điểm của cạnh tranh và có cường độ cao giữa các đối thủ trong cùng ngành sữa và nó thể hiện cụ thể trong việc cạnh tranh khá mạnh trong việc tạo lập vùng và kênh cung cấp ổn định nguyên liệu chất lượng cao; tìm kiếm và sử dụng công nghệ sản xuất, kỹ thuật, máy móc thiết bị hiện đại, nguồn nhân lực tốt….
3.2.3. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang gia tăng
Mặc dù việc gia nhập ngành sữa là không thuận lợi như ngành khác vì là lĩnh vực kinh doanh có điều kiện và để thành công cần đáp ứng rất nhiều điều kiện thách đố. Tuy nhiên, đây là lĩnh vực kinh doanh đang có triển vọng rất sáng sủa (cung mới đáp ứng 50% cầu), các chỉ số như: IRR, NPV, EPS….. rất hấp dẫn so với các ngành khác. Chính phủ có khá nhiều chính sách hỗ
trợ phát triển. Thêm vào đó, là chính sách thuận lợi hóa hoạt động đầu tư của Việt Nam đã,
đang và sẽ tiếp tục được tăng cường. Do đó, trong 05 năm vừa qua tốc độ gia nhập ngành sữa của các doanh nghiệp mới là khá lớn và tính hết năm 2009, đã có tới 70 doanh nghiệp trong lĩnh vực này. Từđó cho thấy rằng áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
đang ngày càng lớn.
3.2.4. Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến mạnh
Một mặt, có thể khảng định áp lực cạnh tranh từ khách hàng là là rất trung bình khi so với ngành khác vì thị trường vẫn ở trong tình trạng thiếu cung nhưBáo cáo ngành sữa Việt Nam 6 tháng đầu năm 2010 của AGROINFO. Tuy vậy, không hoàn toàn “trung bình” như vậy. “Gần
90% khách hàng kỳ vọng và đặt yêu cầu rất cao và khắt khe đối với tiêu chí chất lượng sản phẩm khi quyết định chọn mua sản phẩm sữa mà không phải là tiêu chí giá thấp”(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa tươi tiệt trùng của AGROINFO, trang 2). Vụ việc sữa bột nhiễm Melamine tại Trung Quốc năm 2008 và khách hàng “tẩy chay” sản phẩm của một loạt nhà nhà sản xuất do không thông tin rõ xuất xứ nguyên liệu là một minh chứng rất thuyết phục cho nhận định trên. Vậy, dưới góc độ này, thì áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với các doanh nghiệp sữa tại Việt Nam là khá mạnh.
3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế không cao
Do các đặc tính hóa sinh và tác dụng khá đặc biệt đối với thể lực và trí lực con người, nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế đối với ngành sản xuất sữa khá thấp. “Thói quen tiêu dùng của người dân Việt Nam đối với các loại sữa, đặc biệt là các loại sữa tươi thanh/ tiệt trùng và sữa chua ăn là rất rõ nét và mạnh(Báo cáo điều tra thị hiếu tiêu dùng sữa 2009 và triển vọng của Việt Nam của AGROINFO, trang 17). Số liệu cụ thể như sau: 89,1% số người
được hỏi khảng định đã từng sử dụng sữa chua ăn và 87,1% khảng định đã từng sử dụng sữa tươi tiệt trùng và có 44,4% hộ khảo sát trả lời đã từng sử dụng sản phẩm sữa đặc có đường trong 2 tuần trước cuộc khảo sát. Trong khi đó, chỉ có 16,5% số người được hỏi khảng định có sử dụng thức uống dinh dưỡng có chứa socola, cacao, 26,2% khảng định có sử dụng các thức uống giải khát.
Từ kết quả phân tích ngành nêu trên, tác giảđã rút ra các Cơ hội và Thách thức đối với IDP hiện tại và trong tương lai(xem Phụ lục 5).
4. Vị thế cạnh tranh của IDP 4.1. Thị phần của IDP
Theo VDA và Lãnh đạo IDP, tính đến năm 2010, thị phần của IDP đối với sữa tươi là
18%(xem Hình 6) và đối với toàn bộ thị trường sữa trong nước là khoảng 3%.(xem Hình 7)
4.2. Chuỗi giá trị của IDP
Quy trình sản xuất – kinh doanh sữa bao gồm các hoạt động được liên kết với theo Sơđồ sau
Nguồn: IDP
Theo Sơđồ trên, chuỗi giá trị và đồng thời là thế mạnh của Công ty lần lượt được thể hiện rõ nét qua các khâu(xem Phụ lục 6)
4.3. Điểm mạnh và điểm yếu của IDP(xem Phụ lục 5)
4.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ( xem Bảng 4 và Bảng 5)
Bảng 4: Đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ
KSF/ Sốđo sức cạnh tranh IDP VINAMILK HANOIMILK MỘCCHÂU Chất lượng/ Hiệu quả của sản phẩm 10 10 8 8
Danh tiếng/ Hình ảnh 9 10 7 10
Khả năng sản xuất 8 10 7 8
Các kỹ năng công nghệ 9 10 8 7 Mạng lưới trung gian mua bán/ phân phối 9 10 7 6
Sáng tạo sản phẩm mới 8 10 7 6 Nguồn lực tài chính 8 10 6 6 Vị thế chi phí tương đối 9 10 7 8 Năng lực dịch vụ khách hàng 9 9 7 7 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 79 89 64 67 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Nguồn: IDP và tổng hợp của tác giả Nguyên liệu
đầu vào Sản xuất Ngdùng ười tiêu
Xây dựng vùng nguyên liệu
Thu mua nguyên liệu và bảo quản
Bảo quản sản phẩm trước khi đến người tiêu dùng
Bảng 5: Đánh giá khả năng cạnh tranh có điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ KSF/ Sốđo sức cạnh tranh Tỷ lệ điều chỉnh
IDP VINAMILK HANOIMILK MỘCCHÂU Chất lượng/ Hiệu quả của sản phẩm 0.10 10/1.00 10/1.00 8/0.80 8/0.80 Danh tiếng/ Hình ảnh 0.10 9/0.90 10/1.00 7/0.70 8/0.80 Khả năng sản xuất 0.10 8/0.80 10/1.00 7/0.70 8/0.80 Các kỹ năng công nghệ 0.05 9/0.45 10/0.50 8/0.40 7/0.35
Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 0.05 9/0.45 10/0.50 7/0.35 6/0.30 Sáng tạo sản phẩm mới 0.05 8/0.40 10/0.50 7/0.35 6/0.30 Nguồn lực tài chính 0.10 8/0.80 10/1.00 7/0.70 6/0.60 Vị thế chi phí tương đối 0.35 9/3.15 10/3.5 7/2.45 8/2.8 Năng lực dịch vụ khách hàng 0.15 9/1.35 9/1.35 7/1.05 7/1.05 Tổng tỷ lệđiều chỉnh 1.00 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 8.30 9.35 7.5 7.6 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Nguồn: IDP và tổng hợp của tác giả
5. Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 5.1. Hiệu quả hoạt động
- Đối với nguyên liệu đầu vào, ngược lại với cách làm của các doanh nghiệp lớn, IDP đã chọn giải pháp hợp tác giữa “bốn nhà” theo Cơ chế mới trong đó lấy việc đào tạo, chuyển giao công nghệ, tạo thuận lợi và lợi ích thích đáng cho các hộ nông dân là mối quan tâm hàng
đầu và tiên quyết để xây dựng vùng nguyên liệu trước hết tại các xã xung quanh Nhà Máy và sau đó phát triển đến các vùng khác.
- Đối với vấn đề chất lượng, IDP đầu tư lớn và đồng bộ ngay từđầu để có được thương hiệu, công nghệ, dây chuyền sản xuất, bao bì…. hiện đại nhất của các hãng nổi tiếng trên thế
giới(Tetra Pak, APV). Về các công cụ quản lý và đảm bảo chất lượng, hiệu quả sản xuất, IDP
đã áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn và quy trình phổ biến nhất và hiện đại nhất hiện nay như: HACCAP, ISO 9001-2008, ISO 22000: 2005, ABS, SA….. từ khâu sản xuất nguyên liệu, thu mua và bảo quản nguyên liệu, sản xuất, bảo quản và phân phối sản phẩm hoàn chỉnh. Về nhân sự, IDP đã thành lập tới 4 Bộ phận chuyên trách các vấn đề có liên quan: NVL đầu vào, Chế
biến, Kỹ thuật và Quản lý chất lượng; tuyển dụng, đào tạo và bố trí tới 20 kỹ sư và 35 cán bộ
kỹ thuật với các chuyên ngành khác nhau để đảm nhiệm các nhiệm vụ liên quan đến chất lượng.
5.2. Xác định khách hàng mục tiêu
Tại Báo cáo nghiên cứu khả thi dự án, IDP khảng định khách hàng mục tiêu chủ yếu là trẻ em với độ tuổi từ 02 đến 14 tuổi vì đối tượng này tiêu thụ trên 70% sản lượng. Từđó, căn cứđặc
điểm ngành, vị thế cạnh tranh của mình …. IDP đã đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mục
tiêu như sau:
- Đối với yêu cầu về xuất sứ và chất lượng tin cậy của nguyên liệu, IDP đã chọn và thực thi giải pháp như nêu tại Phần 5.1. đểđáp ứng.
- Đối với yêu cầu về chất lượng cao và ổn định cũng như công dụng của sản phẩm, IDP cũng
đã lựa chọn và thực hiện giải pháp nêu tại Phần 5.1 đểđáp ứng.
- Đối với yêu cầu về thương hiệu sản phẩm, ngoài việc áp dụng phương thức mua và bảo lãnh thương hiệu(licence…) của các hãng nước ngoài nổi tiếng như ZDOZI, IDP đã tận dụng địa danh BA VÌ – vốn là một trung tâm nuôi bò sữa và chế biến sữa lâu đời và nổi tiếng của Việt Nam để xây dựng tại đây Nhà máy 2 cùng với vùng nguyên liệu tập trung và biến nó thành nhãn hiệu cho sản phẩm của mình. Do tận dụng được lợi thế “lịch sử” trên và nhiều hoạt động marketing bổ trợ nên mặc dù mới ra đời nhưng hiện nay BAVI lại là một trong những nhãn hiệu sữa có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam.
- Đối với yêu cầu về dịch vụ khách hàng, IDP đã áp dụng các phương thức phân phối theo mạng các nhà bán lẻđến tận các xã. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng đã dạng do được thực
