Tại Chi nhánh Hải Dƣơng hiện nay , mô ̣t trong nhƣ̃ng quan niê ̣m đã ăn sâu vào tâm trí của toàn thể CBVC và định hƣớng cho suy nghĩ , cảm nhận , hành vi của mọi ngƣời đó là “ Lấy tinh thần phục vụ khách hàng làm yếu tố cạnh tranh trong hoạt động của Chi nhánh” , quan niệm này đã đƣợc hình thành và phát triển từ tổ chức tiền thân của Chi nhánh là Quỹ Hỗ trợ phát triển Hải Dƣơng và đó cũng là một trong những truyền thống văn hóa đƣợc kế thừa tƣ̀ tổ chƣ́c này.
Đối với quan điểm phát triển của Chi nhánh, câu khẩu hiê ̣u 12 chƣ̃ vàng “Kiên trì tƣ̀ng chă ̣ng – Nắm chắc thời cơ – Giành cờ chung cuộc” đƣợc toàn thể CBVC coi nhƣ là định hƣớng phát triển của Chi nhánh trong suốt thời gian qua . Và trong từng giai đoạn phát triển , qua đánh giá tổn g kết các kết quả đa ̣t đƣợc , câu khẩu hiê ̣u trên vẫn đƣợc coi là quan niê ̣m phát triển chƣa thể thay đổi cho hoa ̣t đô ̣ng của Chi nhánh trong thời gian tới.
Trong quá trình ta ̣o dƣ̣ng giá tri ̣ cốt lõi của mình , mô ̣t trong nhƣ̃ng giá trị nền tảng mà Chi nhánh đã dày công vun đắp và luôn hƣớng đến , CBVC
Chi nhánh coi đó là kim chỉ nam cho mo ̣i hành đô ̣ng của mình “Nêu cao tinh thần đoàn kết , nhất trí, vì lợi ích chung của tập thể” và hiện nay , mô ̣t trong nhƣ̃ng giá tri ̣ cốt lõi mà Chi nhánh đang hƣớng đến đó chính là yếu tố con ngƣời, xây dƣ̣ng nhƣ̃ng cán bô ̣ ngân hàng phát triển có đa ̣o đƣ́c , có trình độ, có tƣ duy đổi mới và năng động , đó cũng chính là yếu tố quyết đi ̣nh đến sự thành công của việc xây dựng VHDN tại Chi nhánh.
Đánh giá chung:
Tóm lại, trong nhƣ̃ng năm qua bằng nỗ lƣ̣c và sƣ̣ cố gắng, Chi nhánh đã tạo dựng cho mình những giá trị văn hóa cơ bản làm cơ sở để xây dựng và phát triển VHDN ta ̣i đơn vi ̣. Nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa đó có sƣ̣ tác đô ̣ng trở la ̣i và xâm nhâ ̣p vào tƣ̀ng cá nhân, tâ ̣p thể và môi trƣờng làm viê ̣c của Chi nhánh , tƣ̀ đó giúp ta ̣o nên mô ̣t môi trƣờng làm viê ̣c văn hóa , định hƣớng tƣ duy l àm viê ̣c, hành vi giao tiếp, phong cách cho lãnh đa ̣o và tƣ̀ng CBVC trong đơn vi ̣.
Đối với lãnh đạo Chi nhánh, là ngƣời đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cũng là ngƣời luôn đƣa ra đi ̣nh hƣớng, con đƣờng để CBVC đi theo . Nhà lãnh đạo là ngƣời truyền bá , tạo động lực để các thành viên trong doanh nghiệp thực hiện theo những giá trị mà mình đã lựa chọn . Nếu cần thiết, nhà lãnh đạo có thể trực tiếp gặp gỡ , trao đổi cởi mở và lắng nghe ý kiến đóng góp từ cán bô ̣ của mình . Tƣ̀ đó, nhà lãnh đạo cho cán bộ cảm nhận đƣợc rằng , nhà lãnh đạo và ho ̣ là những ngƣời đi cùng trên mô ̣t con đƣờng , dần dần, các CBVC tự ngầm xác đi ̣nh và đi theo con đƣờng do lãnh đạo định hƣớng , chính yếu tố này đã gắn kết mọi thành viên trong đơn vi ̣ với nhau và tạo nên tinh thần tập thể vững mạnh trong Chi nhánh. Ngoài ra , bản thân nhà lãnh đạo cũng luôn cố gắng , rèn luyện và không ngừng bồi dƣỡng, nâng cao khả năng lãnh đạo cho mình, tƣ̀ đó chính là góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Đối với các CBVC trong Chi nhánh , các giá trị văn hóa đã đƣợc hình thành và phổ biến giúp cho mỗi CBVC có thể nhận thức đƣợc giá trị của bản thân họ đối với Chi nhánh . Với nhƣ̃ng nỗ lƣ̣c đã ta ̣o dƣ̣ng , mọi ngƣời có cảm giác họ đƣợc sống trong một môi trƣờng tự do cống hiến , chia sẻ ý tƣởng , đƣợc ghi nhận khi thành công… mo ̣i ngƣời bắt đầu ý thƣ́c đƣợc rằng họ là mô ̣t phần quan tro ̣ng của Chi nhánh. Điều này tạo cho CBVC trong Chi nhánh mô ̣t tinh thần chung thân làm việc , vƣợt qua những giai đoạn thử thách , những tình thế khó khăn của đơn vi ̣. VHDN đã giúp ta ̣o nên sự đoàn kết , nhất trí cùng với một khí thế làm việc sôi nổi , có trách nhiệm trong Chi nhánh , điều này là nguyên nhân quan tro ̣ng để Chi nhánh đa ̣t đƣợc nhƣ̃ng kết quả hoạt động tốt trong thời gian vừa qua.
Đối với tập thể Chi nhánh , kết hợp nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa đã xây dƣ̣ng đƣợc với viê ̣c phát huy giá tri ̣ cốt lõi đang theo đuổi là “sƣ̣ tâ ̣n tâm phu ̣c vu ̣ đối với khách hàng”, Chi nhánh Hải Dƣơng bƣớc đầu đã ta ̣o dƣ̣ng đƣợc sƣ̣ uy tín và một phong cách khác biệt trong tâm thức của khách hàng. Điều này giúp Chi nhánh xác lâ ̣p đƣợc lợi thế cạnh tranh trong môi trƣờng hoạt động ngân hàng trên đi ̣a bàn và đa ̣t đƣợc kết quả hoa ̣t đô ̣ng khả quan trong nhƣ̃ng năm qua.
2.3. Nhƣ̃ng tồn ta ̣i, hạn chế và nguyên nhân 2.3.1. Những tồn tại, hạn chế
Tuy nhiên , qua nghiên cƣ́ u tình hì nh xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i Chi nhánh Hải Dƣơng, cũng phải thẳng thắn nhìn nhận một thực tế rằng : Mă ̣c dù bƣớc đầu Chi nhánh đã ta ̣o dƣ̣ng đƣợc nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa cơ bản để hình thành VHDN, nhƣng việc xây dƣ̣ng và phát triển VHD N ta ̣i Chi nhánh vẫn còn tồn tại và hạn chế cần phải có đƣợc định hƣớng và các giải pháp phù hợp để tiếp tục hoàn thiện và phát huy đúng vai trò của VHDN. Các tồn tại, hạn chế đó là:
Đây là mô ̣t trong nhƣ̃ng tồn ta ̣i , hạn chế cơ bản của VHDN tại Chi nhánh. Trong cấu trúc VHDN của Chi nhánh hiê ̣n nay , có những giá trị văn hóa quan trọng còn chƣa đƣợc hình thành mà mới đang đƣợc hƣớng tới , đó là sƣ́ mê ̣nh, là tầm nhìn, là kiến trúc tổng thể của doanh nghiệp, và những giá trị văn hóa thuô ̣c về tinh thần nhƣ : bài hát truyền thống, các nghi lễ, tâ ̣p tu ̣c, các truyền thuyết, huyền thoa ̣i … Trong đó , có những giá trị văn hóa không thể thiếu trong cấu trúc VHDN của bất cƣ́ doanh nghiê ̣p nào nhƣ: sƣ́ mê ̣nh và tầm nhìn, vì đây là các giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp theo đuổi , nó đƣợc coi nhƣ sợi chỉ xuyên suốt trong toàn bô ̣ quá trình xây dƣ̣n g và phát triển VHDN của mô ̣t doanh nghiê ̣p và đôi khi còn là cơ sở để hình thành các yếu tố văn hóa còn lại. Do nhiều nguyên nhân , khách quan và chủ quan nên trong một sớm mô ̣t chiều Chi nhánh không thể có đƣợc nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa trên , mà cần phải có một quá trình để nó hình thành và đƣợc xác lập . Ngày nào mà Chi nhánh còn thiếu nhƣ̃ng giá tri ̣ văn hóa đó thì VHDN Chi nhánh không thể coi là mô ̣t VHDN đầy đủ đƣợc.
2.3.1.2. VHDN tại Chi nhánh là chưa hoàn thiện:
Nhƣ chúng ta đã biết, cấu trúc của VHDN gồm 03 yếu tố chính: Nhƣ̃ng cấu trúc hƣ̃u hình - nhƣ̃ng cấu trúc vô hình - các giá trị nền tảng , nhƣng trên thƣ̣c tế, không phải doanh nghiê ̣p cƣ́ ta ̣o dƣ̣ng đƣợc các yếu tố văn hóa trên là đã có mô ̣t VHDN đƣợc. Chúng ta thử hình dung đối với một cỗ máy có nhiều chi tiết, nếu chúng ta đã có các chi tiết rồi thì cỗ máy đó cũng vẫn chƣa là mô ̣t cỗ máy hoàn thiê ̣n , chƣa có thể vâ ̣ n hành tốt đƣợc . Muốn cỗ máy đó hoàn thiê ̣n và vâ ̣n hành tốt, chúng ta cần phải lắp đặt các chi tiết theo một quy trình nhất đi ̣nh và quan tro ̣ng hơn là phải có mô ̣t thời gian cha ̣y thƣ̉ nghiê ̣m để các chi tiết đó có thể gắn kết với nhau chă ̣t chẽ hơn , phối hợp với nhau trong mô ̣t môi trƣờng thống nhất, có nhƣ vậy cỗ máy mới vận hành trơn tru và phát huy tác dụng vốn có của nó đƣợc . VHDN cũng nhƣ vâ ̣y , khi doanh nghiê ̣p đã ta ̣o
dƣ̣ng đƣợc các yế u tố văn hóa cơ bản , điều cần thiết tiếp theo là phải “cha ̣y thƣ̉” chúng, phải để các yếu tố văn hóa này hòa nhập lại với nhau , xâm nhâ ̣p vào tiềm thức , vào hành động của mỗi cá nhân trong tổ chức , tạo ra môi trƣờng làm viê ̣c mới và đi ̣nh hƣớng tƣ duy , đi ̣nh hƣớng hành vi của các thành viên trong tổ chƣ́c . Tƣ̀ đó, mới có thể đánh giá vai trò , tác dụng của VHDN thông qua kết quả hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p , thông qua phản ƣ́ng của khách hàng hay thông qua uy tín mà doanh nghiê ̣p ta ̣o dƣ̣ng đƣợc . Tại Chi nhánh Hải Dƣơng , với quá trình 05 năm hình thành và phát triển , là khoảng thời gian chƣa đủ dài để các yếu tố văn hóa đã ta ̣o dƣ̣ng đƣợc có thể hòa nhâ ̣p với nhau và cùng vận hành một cách trơn tru đƣợc . Bởi trong đó , có những yếu tố văn hóa đƣợc kế thƣ̀a truyền thống văn hóa trƣớc đó (truyền thống đoàn kết , môi trƣờng làm viê ̣c gia đình , ..), có những yếu tố văn hóa đƣợc chắt lo ̣c và kết tinh qua thời gian phát triển của Chi nhánh (sƣ̣ tâ ̣n tâm phu ̣c vu ̣ khách hàng, các chuẩn mực hành vi , ứng xử …) và cũng có những yếu tố văn hóa mới đƣợc hình thành (các cấu trúc văn hóa hữu hình,…). Có những yếu tố văn hóa đã đƣợc kiểm chƣ́ng , đã đi vào tiềm thƣ́c của các CBVC nhƣng cũng có những yếu tố văn hóa vẫn đang đƣợc “thử nghiệm” , mới bắt đầu đƣợc sƣ̣ tiếp nhâ ̣n của mo ̣i ngƣời . Chính vì vậy, tạo dựng đƣợc những yếu tố văn hó a cơ bản là nhƣ̃ng điều kiê ̣n cần , nhƣng Chi nhánh còn phải tiếp tu ̣c xây dƣ̣ng cho mình nhƣ̃ng điều kiê ̣n đủ nhƣ đã phân tích ở trên , để có thể có đƣợc một VHDN hoàn thiê ̣n theo đúng nghĩa của nó.
2.3.1.3. VHDN tại Chi nhánh chưa đủ mạnh:
Mô ̣t trong nhƣ̃ng tồn ta ̣i của các doanh nghiê ̣p Viê ̣t nam nói chung là chƣa xây dƣ̣ng đƣợc mô ̣t VHDN đủ ma ̣nh . VHDN phổ biến hiê ̣n nay mới chỉ là VHDN trên hình thức có nghĩa là thiên về xây dựng các cấu trúc văn hóa hƣ̃u hình nhƣ: kiến trúc tru ̣ sở, logo, biểu tƣợng, đồng phu ̣c, … mà chƣa thƣ̣c sƣ̣ quan tâm và chú tro ̣ng đến viê ̣c xây dƣ̣ng các yếu tố văn hóa tinh thần , các
giá trị văn hóa nền tảng . Mà trên thực tế , các yếu tố văn hóa ti nh thần cũng nhƣ các giá tri ̣ văn hóa nền tảng mới là yếu tố chính nuôi dƣỡng các yếu tố văn hóa hƣ̃u hình tồn ta ̣i và phát triển . Đến nay, xét về mặt hình thức Chi nhánh Hải Dƣơng đã tạo dựng đƣợc các yếu tố văn hóa c ơ bản trong cấu trúc VHDN, nhƣng xét về mă ̣t nô ̣i dung thì VHDN ta ̣i Chi nhánh chƣa đủ ma ̣nh theo yêu cầu của nó. Viê ̣c thƣ̣c hiê ̣n xây dƣ̣ng VHDN chƣa thƣ̣c sƣ̣ mang tính tƣ̣ nguyê ̣n , mô ̣t bô ̣ phâ ̣n CBVC vẫn thƣ̣c hiê ̣n VHDN chỉ theo chƣ́c t rách, nhiê ̣m vu ̣ của mình , vì thế đôi lúc , VHDN không đƣợc duy trì mô ̣t cách thƣờng xuyên và liên tu ̣c . Điều này đƣợc thể hiê ̣n qua văn hóa ƣ́ng xƣ̉ hàng ngày đối với khách hàng hay trong cách phối hợp giữa các đồng nghiệp tron g công viê ̣c. Bên ca ̣nh đó , điều quan tro ̣ng hơn là hiê ̣n nay VHDN mới chỉ là nguồn cảm hƣ́ng chƣ́ chƣa trở thành niềm tin , trở thành nhâ ̣n thƣ́c của mo ̣i thành viên trong Chi nhánh . Mà VHDN chỉ có thể đủ mạnh và phát huy hết vai trò, tác dụng của nó khi VHDN trở thành niềm tin , trở thành máu thi ̣t của các thành viên trong Chi nhánh mà thôi.
2.3.2. Nhƣ̃ng nguyên nhân của tồn ta ̣i, hạn chế
Các tồn tại, hạn chế nêu trên xuất phát từ các nguyên nhân sau đây:
2.3.2.1. Thể chế xây dựng VHDN của VDB chưa thống nhất:
Cho đến nay, VDB vẫn chƣa xây dƣ̣ng đƣợc mô ̣t chiến lƣợc cu ̣ thể đối với viê ̣c xây dƣ̣ng VHDN của ngành . Mă ̣c dù Ban lãnh đa ̣o VDB đã nhâ ̣n đi ̣nh, xây dƣ̣ng VHDN của VDB là cần thiết và tất yếu cho sƣ̣ tồn ta ̣i và phát triển của VDB trong thời kỳ hô ̣i nhâ ̣p . Song, trong thời gian qua viê ̣c triển khai đến các Chi nhánh mới chỉ dƣ̀ng la ̣i ở mƣ́c đô ̣ hƣớng dẫn, chỉ đạo các nội dung cơ bản, còn việc đi ̣nh hƣớng, xây dƣ̣ng chiến lƣợc và chỉ đa ̣o cu ̣ thể còn nhiều lúng túng , chƣa nhất quán , dẫn đến các Chi nhánh vƣ̀a thƣ̣c hiê ̣n , vƣ̀a cầm chƣ̀ng chờ đợi . Chi nhánh Hải Dƣơng là mô ̣t đơn vi ̣ trƣ̣c thuô ̣c hê ̣ thống VDB, do đó , thể chế và cơ chế xây dƣ̣ng VHDN của Chi nhánh chi ̣u ảnh
hƣởng trƣ̣c tiếp tƣ̀ VDB . Mă ̣c dù, Chi nhánh Hải Dƣơng là mô ̣t trong nhƣ̃ng Chi nhánh chủ đô ̣ng triển khai mô ̣t số nô ̣i dung VHDN phù hợp với đă ̣c điểm, tình hình của mình , nhƣng trên thƣ̣c tế trong khi chờ chiến lƣợc cu ̣ thể của ngành thì cũng vẫn chƣa thể có một định hƣớng , chiến lƣợc nhất quán cho viê ̣c xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i Chi nhánh đƣợc.
2.3.2.2. Vai trò của lãnh đạo Chi nhánh chưa được phát huy triệt để:
Chúng ta đã biết, trong quá trình xây dƣ̣ng và phát triển VHDN , vai trò của nhà lãnh đạo là cực kỳ quan trọng , đôi khi nhà lãnh đa ̣o cũng là ngƣời quyết đi ̣nh đến nền tảng văn hóa của doanh nghiê ̣p . Tại Chi nhánh hiệ n nay chƣa có bô ̣ phâ ̣n tham mƣu, giúp việc cho lãnh đạo về xây dựng VHDN. Điều này có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả làm việc của lãnh đạo Chi nhánh trong điều hành và thƣ̣c thi vai trò của mình. Vì thế, trên thƣ̣c tế lãnh đa ̣o Chi nhánh chƣa đƣợc câ ̣p nhâ ̣t thông tin về tình hình VHDN của Chi nhánh mô ̣t cách đầy đủ , các đánh giá kết quả công việc thiếu tính tổng hợp và tính khách quan. Quan trọng hơn lãnh đa ̣o Chi nhánh chƣa kiểm soát đƣợc quá trì nh xây dƣ̣ng VHDN mô ̣t cách hiê ̣u quả . Chính vì vậy trong thời gian qua , mă ̣c dù là ngƣời chỉ đa ̣o trƣ̣c tiếp viê ̣c xây dƣ̣ng VHDN nhƣng bản thân nhà lãnh đa ̣o Chi nhánh cũng chƣa cảm nhâ ̣n đƣợc hết tầm quan tro ̣ng và vai trò của mì nh trong công viê ̣c này , do đó chƣa khơi dâ ̣y đƣợc hết giá tri ̣ của các yếu tố văn hóa đã tạo dựng đƣợc cũng nhƣ chƣa thúc đẩy quá trình xây dựng VHDN tại Chi nhánh đa ̣t kết quả cao hơn.
2.3.2.3. Chi nhá nh chưa xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn:
VDB đƣợc biết đến nhƣ là mô ̣t ngân hàng chính sách của Chính phủ , mă ̣c dù thời gian hoa ̣t đô ̣ng của VDB là 99 năm, nhƣng cho đến nay , VDB chƣa thể xây dƣ̣ng đƣợc sƣ́ mê ̣nh và tầm nhìn cho mình do hoa ̣t đô ̣ng c ủa VDB phu ̣ thuô ̣c vào đi ̣nh hƣớng và chính sách của Chính phủ trong tƣ̀ng thời kỳ. Đây thƣ̣c sƣ̣ là mô ̣t khó khăn của VDB trong lô ̣ trình xây dƣ̣ng VHDN
ngành. Mà chúng ta đã biết, sƣ́ mê ̣nh và tầm nhìn của mô ̣t doanh nghiê ̣p đóng vai trò giá tri ̣ cốt lõi trong VHDN của doanh nghiê ̣p đó , nó mang lại cảm hƣ́ng, niềm tƣ̣ hào , sƣ̣ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiê ̣p ; Nó gắn kết các thành viên của doanh nghiê ̣p la ̣i với nhau trong mô ̣t môi trƣờng làm viê ̣c hăng say vì mô ̣t mu ̣c tiêu chung cao cả của doanh nghiê ̣p . Chính vì vâ ̣y, viê ̣c VDB và Chi nhánh Hải Dƣơng chƣa có sƣ́ mê ̣nh và tầm nhìn là mô ̣t nguyên nhân ảnh hƣởng không nhỏ đến quá trình xây dƣ̣ng VHDN ta ̣i Chi nhánh trong thời gian qua.
2.3.2.4. Nhận thức chưa đồng đều của CBVC về VHDN:
Đây là mô ̣t trong nhƣ̃ng ha ̣n chế có ảnh hƣởng nhiều đến quá trình xây