- Người chủ doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến VHDN. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các hệ thống giá trị, niềm tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lƣợc,…của doanh nghiệp. Phong cách của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ đƣợc phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lƣợng văn hóa của cả doanh nghiệp. Thái độ, trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hƣớng cho những khát vọng cháy bỏng trong việc làm giàu cho chính mình, cho mọi ngƣời và cho cả doanh nghiệp, tính bền bỉ, kiên trì với ý tƣởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiểm, v.v.. là những phẩm chất của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hƣởng to lớn, mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. Những ngƣời đứng đầu/ngƣời chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa của một doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của ngƣời đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.
- Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp.
Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhƣng cần phải đƣợc kể đến trƣớc tiên. Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hƣởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đƣợc đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhƣ thấy đƣợc những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thƣờng khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chƣa định hình rõ phong cách hay đặc trƣng văn hóa. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhƣng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vƣợt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trƣng văn hóa mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đăc tính riêng cho từng công ty. Các doanh nghiệp mới thành lập thƣờng có các phong cách kinh doanh hiện đại và hƣớng tới thị trƣờng nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngƣợc lại những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài thƣờng khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hoá của doanh nghiệp càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hƣởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp nhƣ sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động; có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, v.v. thì sẽ tạo thành đƣợc một thể thống nhất, tạo đƣợc sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc cao nhất nguồn lực con ngƣời nhƣ năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ, năng lực khám phá thị trƣờng, v.v.. Với ý nghĩa nhƣ vậy, nguồn lực con ngƣời luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc những rủi ro lớn.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các công ty thƣơng mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty. Những ngƣời làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với các công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán… Điều đó đã lý giải cho việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đƣa ra chất lƣợng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp. Điều này thấy rất rõ trong các công ty liên doanh. Các bên đối tác sẽ mang đến cho
công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình. Nó thể hiện rõ ở các khó khăn trong công tác quản lý, ở việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanh, bởi vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ. Chính vì vậy để thu đƣợc thành công trong quản lý, các nhà quản lý của công ty liên doanh cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết.
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hóa của các công ty của nhà nƣớc. Sở dĩ nhƣ vậy vì bản chất hoạt động và điều hành cũng nhƣ ra quyết định của các công ty này là khác nhau. Trong các công ty nhà nƣớc, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% của nhà nƣớc, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trƣờng độc quyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nƣớc thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tƣ nhân. Theo các nhà nghiên cứu thì các công ty nhà nƣớc thƣờng có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tƣ nhân lại có giá trị văn hóa hƣớng tới khách hàng và ƣa thích sự linh hoạt hơn.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được.
Những giá trị học hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú và đa dạng, nhƣng chủ yếu qua các hình thức nhƣ sau.
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có đƣợc khi xử lý các công việc chung, rồi sau đó đƣợc tuyên truyền
và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới.
Những giá trị học hỏi đƣợc từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chƣơng trình giao lƣu, hội chợ, các khoá đào tạo của ngành,…Các nhân viên của các doanh nghiệp khác nhau học hỏi lẫn nhau và đƣợc truyền lại cho các thành viên khác trong đơn vị.
Những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong quá trình giao lƣu với nền văn hoá khác: Đây là trƣờng hợp phổ biến của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nƣớc ngoài, các doanh nghiệp đầu tƣ ở nƣớc ngoài và có các đối tác nƣớc ngoài.
Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thƣờng phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức. Ví dụ doanh nghiệp chƣa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ nhƣng có một nhân viên mới đã làm điều này. Do thực hiện tốt công việc, ngƣời nhân viên đƣợc khách hàng khen ngợi, đƣợc cấp trên khen thƣởng. Các nhân viên khác thấy vậy noi gƣơng theo, dẫn đến hình thành một nét văn hoá đẹp của doanh nghiệp.
Những xu hƣớng và trào lƣu xã hội: Các trào lƣu xã hội tác động ảnh hƣởng đến văn hoá doanh nghiêp, ví dụ nhƣ ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện công việc trên cơ sở máy tính hoá và sử dụng thƣ điện tử trong công việc nhƣ thông báo cho khác hàng, phân công công việc, gửi các tài liệu,…đều có thể trao đổi qua thƣ điện tử, và nhƣ vậy hình thành nền văn hoá điện tử (E - Culture) đang dần đƣợc hình thành.
1.4. Xây dựng và phát triển VHDN
1.4.1. Những nguyên tắc xây dựng và phát triển VHDN
- Lãnh đạo là tấm gương về VHDN
chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gƣơng xây dựng VHDN. Cách hành xử và phong cách lãnh đạo của họ có ảnh hƣởng lớn tới tinh thần hợp tác trong doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có ngƣời lãnh đạo có khát vọng, ý chí, tận tâm trong công việc thì doanh nghiệp ấy cũng sẽ có những nhân viên luôn sáng tạo, học hỏi và có tinh thần trách nhiệm cao. Vì vậy, để xây dựng đƣợc VHDN mạnh, điều cần thiết là doanh nghiệp đó phải có ngƣời lãnh đạo đủ tâm đủ tài. Bởi, Họ sẽ là ngƣời đi đầu trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, là chỗ dựa vững chắc cả trong công việc lẫn tinh thần cho toàn bộ doanh nghiệp trong những lúc khó khăn và họ cũng là ngƣời kết hợp đƣợc hài hòa các lợi ích trong doanh nghiệp, từ đó gắn kết các thành viên lại với nhau, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- VHDN do tập thể tạo dựng nên
Ngƣời lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhƣng quá trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp có thể tổ chức nhiều hoạt động văn thể để các thành viên giao lƣu, chia sẻ và thẩm thấu các giá trị của VHDN, mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp đối với nhân viên mới, hay thƣờng xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên về môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp.
- VHDN lấy con ngườilàm trung tâm
Xây dựng VHDN nhằm tạo dựng một môi trƣờng làm việc nhân văn để những thành viên trong doanh nghiệp có thể phát huy hết những năng lực của mình cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của ngƣời lao động. Cần xây dựng môi trƣờng làm việc mà ở đó mọi cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình. Con ngƣời là
tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp cần lấy con ngƣời làm trung tâm, giải quyết mọi vấn đề đều phải cân nhắc kỹ lƣỡng, đảm bảo quyền lợi công bằng cho mọi thành viên của doanh nghiệp.
1.4.2. Quy trình xây dựng và phát triển VHDN
- Định hình VHDN
VHDN không hình thành ngay khi doanh nghiệp thành lập, mà nó đƣợc dần dần hình thành theo thời gian. Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp mới thành lập, vai trò của ngƣời sáng lập và ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp là rất quan trọng. Họ là ngƣời định hƣớng mục tiêu, sứ mệnh cho doanh nghiệp, tạo ra các nội quy, quy tắc ứng xử để hƣớng nhân viên tới mục tiêu chung của tổ chức.
VHDN đƣợc coi là đã định hình khi nó xác định đƣợc những yếu tố cơ bản cấu thành nên VHDN bao gồm: Giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp( tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh), các giá trị đƣợc công nhận và chia sẻ ( các nội quy, quy tắc ứng xử), và các biểu trƣng hữu hình của doanh nghiệp.
- Triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Cách thức xây dựng VHDN gồm 5 bƣớc cụ thể nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phổ biến kiến thức chung. Thống nhất cách hiểu về khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá các giá trị văn hóa. Doanh nghiệp có thể mời chuyên gia tƣ vấn sử dụng nhiều phƣơng pháp nhƣ phỏng vấn, khảo sát bằng bảng hỏi, quan sát trực tiếp… để nhận diện những giá trị văn hóa mà doanh nghiệp đang có.
Bƣớc 3: Xây dựng bộ tài liệu về VHDN. Bộ tài liệu văn hóa doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản là:
điểm phát triển, nguyên tắc phát triển, bản sắc văn hoá
+ Các chuẩn mực hành vi ứng xử: là các cam kết, chuẩn mực ứng xử nội bộ, chuẩn mực ứng xử bên ngoài
+ Các quy định cụ thể: ứng xử đối với cán bộ, công nhân viên, chuẩn mực giao tiếp chung, giao tiếp nội bộ, giao tiếp với khách hàng
Mục tiêu của bộ tài liệu văn hoá là hƣớng mọi ngƣời trong công ty đến những tiêu chuẩn văn hoá tốt đẹp, đem lại môi trƣờng làm viêc tốt, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Văn phong trong bộ tài liệu văn hóa cần ngắn gọn, dễ hiểu, dễ nhớ để các thành viên của doanh nghiệp có thể hiểu và ghi nhớ để thực hiện.
Bƣớc 4: Triển khai VHDN trong doanh nghiệp: đào tạo/ phổ biến bộ tài liệu về VHDN; truyền thông một cách sâu rộng và toàn diện; tổ chức các lễ hội, các hoạt động tập thể, hoạt động xã hội, các cuộc thi về VHDN; sử dụng các ấn phẩm, áp phích quảng bá văn hoá của doanh nghiệp; trao đổi hội thảo trên diễn đàn, trên trang wed của công ty; xây dựng quy chế khen thƣởng và phê bình.
Bƣớc 5: Kiểm định các giá trị VHDN. Sau một thời gian triển khai VHDN, lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành kiểm định theo định kỳ, định kỳ ngắn hạn (6 tháng đến 1 năm), trung hạn (3 năm), dài hạn (5 năm) để đánh giá hiệu quả thực hiện VHDN. Bằng hoạt động kiểm định/ đánh giá định kỳ, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những vấn đề còn bất cập hoặc chƣa phù hợp để kịp thời điều chỉnh nhằm thúc đẩy sự phát triển của VHDN.
- Ổn định và phát triển văn hóa.
Khi đã tiến hành xây dựng bộ tài liệu VHDN, việc tiếp theo là cần phải duy trì ổn định và phát triển VHDN thông qua các hoạt động nhƣ:
+ Tuyển chọn những ngƣời phù hợp với văn hóa doanh nghiệp gia nhập