L I Vài nét vê thị trường thuốc Việt Nam
3.12. Chiến lược cạnh tranh và phát triển
Cạnh tranh và phát triển là hai chiến lược luôn luôn tồn tại song song với nhau trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Hai chiến lược này luôn tương trợ cho nhau, cùng nhau đưa doanh nghiệp tới đích cuối cùng. Muốn phát triển được thì không thể không có cạnh tranh, mà muốn cạnh tranh được thì yếu tố phát triển là điều cần thiết.
Chiến lược cạnh tranh và phát triển không ngoài ba mục đích chung, đó là an toàn - uy tín - lợi nhuận. Tuy nhiên với mỗi một doanh nghiệp cụ thể sẽ quy định riêng cho mình một chiến lược cụ thể. Với xí nghiệp Dược phẩm Trung Ương I thì chiến lược cụ thể được đưa ra như sau:
> Chiến lược phát triển nhân lực:
Điểm mạnh:
Xí nghiệp ở ngay Hà Nội và ngày càng phát triển, do đó có khả năng thu hút nhiều nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao.
Người lao động nhiệt tình gắn bó với xí nghiệp.
Điểm yếu:
Tuổi đời của người lao động còn quá cao (năm 2000 tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên là 42). Đội ngũ cán bộ chủ chốt tuổi cao, tuy có kinh nghiệm song khả năng thích ứng và sức bật trong cơ chế thị trường còn rất nhiều hạn chế.
Trình độ của người lao động còn thấp kém trong khi máy móc thiết bị ngày càng hiện đại.
Trên 70% số lao động là nữ rất khó khăn cho xí nghiệp trong việc nâng cao năng suất lao động.
Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên còn thấp gây khó khăn trong việc thu hút nhân tài.
Giải pháp '.
Thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn cao về làm việc tại xí nghiệp đồng thời giảm bớt lao động dư thừa, vận động cán bộ công nhân viên đủ điều kiện về nghỉ chế độ. Thực hiện sắp xếp lại lao động.
nhất về khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề và trình độ cho họ. Thường xuyên tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để khuyến khích họ học hỏi, phát huy năng lực của mình.
Thực hiện khoán sản phẩm đối với các đơn vị sản xuất, kinh doanh nhằm đảm bảo phân phối tiền lương, thưởng hợp lý. Xây dựng các chính sách về lương và thướng để khuyên khích, thu hút nhân tài.
Nâng cao vai trò, trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt, gắn quyền lợi với trách nhiệm mỗi người.
> Chiến lược sản xuất:
Điêrn mạnh'.
Xí nghiệp đã có 3 dây chuyền sản xuất kháng sinh đạt tiêu chuẩn GMP. Máy móc trang thiết bị đã được đổi mới nâng cấp theo hướng hiện đại hoá các dây chuyền sản xuất.
Các mặt hàng kháng sinh tiêm bột của xí nghiệp như Cefotaxim lg, Cefazolin lg, Ampicilin lg ... luôn chiếm vị trí số một trong nước so với sản phẩm cùng loại và có tiềm năng xuất khẩu .
Các loại vitamin tiêm cổ bổng luôn có sức cạnh tranh rất lớn, với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp trong nước.
Sản phẩm của xí nghiệp có uy tín đối với bệnh viện và bảo hiểm.
Điểm yếu.
Vừa sản xuất, vừa đổi mới dây chuyền công nghệ nên xí nghiệp gặp phải không ít khó khăn. Nguyên phụ liệu với đường đi quá dài, từ khi đặt hàng tới khi hàng về đến nơi tối thiểu là 30 ngày, trung bình là 45 ngày, đôi khi không kịp với yêu cầu sản xuất.
Sô mặt hàng sản xuất kém đa dạng chủ yếu là thuốc thông thường, dạng bào chế trùng lặp, ít các thuốc chuyên khoa với đặc tính nổi trội. Chưa có sản phẩm tạo bước đột phá.
Tuy việc quản lý chất lượng đã được tăng cường nhưng sự cô kỹ thuật vẫn xảy ra gây thiệt hại lớn về kinh tế như bông bụi, độ pH, thuốc tiêm nhiễm nấm mốc...
Giải pháp:
Xí nghiệp từng bước tập trung nghiên cứu xây dựng các dây chuyền sản xuất thuốc chuyên khoa, với những dạng bào chế mới với đăc tính nổi trội, để đáp ứng
nhu cầu sử dụng thuốc của Việt Nam trong thời gian tới đồng thời để tăng thêm thị phần và lợi nhuận.
Tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới chất lượng đảm bảo, giá cả phù hợp nhằm giảm bớt chi phí lưu thông.
Không ngừng nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã, bao bì.
> Chiến lược kinh doanh:
Điểm mạnh:
Xí nghiệp đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện nay xí nghiệp đã có 9 chi nhánh và đại lý trong toàn quốc.
Phòng Marketing đã được thành lập năm 2003, với đội ngũ cán bộ nhiệt tình với công việc.
Điêrn yếu:
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu ờkhu vực phía Bắc. Phòng Marketing còn thiếu cán bộ lên chỉ hoạt động ở khu vực Hà Nội.
Sản phẩm của xí nghiệp trùng lặp với sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong nước nên sự cạnh tranh rất gay gắt. Trong khi đó, sản phẩm của xí nghiệp thường định giá cao hơn các sản phẩm cùng loại do sản xuất trên nguyên liệu ngoại nhập. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp.
Giải pháp
Đăt kế hoach về doanh số từns tháns: Hiện nay năm 2003 kê hoạch đặt ra là 13 tỷ đồng/ tháng, hướng tới sẽ là 14 tỷ đồng/ tháng. Nhằm mục đích tăng cường năng lực kinh doanh, đem lại lợi nhuận cao cho xí nghiệp.
Tìm kiếm thi trườns tiêu thu: Xí nghiệp từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ ở khu vực miền Trung và miền Nam. Đồng thời quán triệt tư tưởng hợp tác với các đơn vị trong nước, liên doanh, liên kết với các đơn vị nước ngoài, mở rộng thị trường từng bước đưa sản phẩm của xí nghiệp đến mọi miền đất nước, đạt được doanh số mà xí nghiệp đã đề ra.
Vấn đề Marketỉng: Đào tạo đội ngũ làm công tác Marketing, tuyển thêm nhân lực cho phòng Marketing kết hợp với các phương tiện thông tin đại chúng nhằm mục đích nâng cao, quảng bá thương hiệu của mình, giúp cho người tiêu dùng nhanh chóng tiếp cận với mặt hàng của xí nghiệp.
Từng bước điều chỉnh giá thành sản phẩm đồng thời tăng cường các dịch vụ kèm theo để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
PHẦN 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỂ x u ấ t 4.1 Kết luận
Với mục đích đánh giá hoạt động kinh doanh của xí nghiệp dược phẩm TWI, đề
tài: “Phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh của xí nghiệp dược phẩm Trung
ương I giai đoạn (1999-2003)” đã được tiến hành. Qua đó, rút ra một số kết luận sau: 1- Tổ chức bộ máy tương đối phù hợp với yêu cầu quản lý. Tổng sô nhân lực ổn định qua các năm, năm cao nhất có 589 người, năm thấp nhất có 520 người. Tỷ lệ cán bộ trên đại học tăng từ 1,79-2,89%. Tỷ lệ dược sĩ đại học tăng từ 14,11-20,85%. Tỷ lệ dược sĩ trung cấp và các trình độ trung và sơ cấp khác có xu hướng giảm dần. Cơ cấu nhân lực đang thay đổi theo chiều hướng có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Tuy nhiên ở các bộ phận chủ chốt như phòng nghiên cún phát triển, phòng marketing còn thiếu cán bộ có trình độ. Tuổi đời của cán bộ quản lý cao nên sức bật và khả năng thích ứng với cơ chế thị trưòng còn hạn chế.
2- Doanh số mua tăng lên đều đặn qua các năm, từ 88.000 triệu đồng (năm 1999) lên 93.838 triệu đồng (năm 2003). Trong đó nguồn hàng nhập khẩu chiếm khoảng 92%, nguồn mua trong nước chiếm khoảng 8%. Với nguồn nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu là nhập khấu sản phẩm của xí nghiệp có chất lượng đảm bảo, tuy nhiên đường đi của nguyên liệu quá dài đôi khi không đáp ứng kịp yêu cầu sản xuất.
3- Doanh số bán tăng lên qua các năm từ 103.122 triệu đồng (năm 1999) lên 143.595 triệu đồng (năm 2003). Bán qua các công ty Trung ương giảm từ 30,18 đến 16,66%, xí nghiệp tự tiêu thụ tăng từ 69,82-83,34%. Do xí nghiệp tăng cường mở rộng thị trường ở khu vực miền Bắc, từng bước tiến vào khu vực miền Trung và miền Nam.
4- Tổng giá trị hàng sản xuất tăng từ 114.519 triệu đồng (năm 1999) lên 152.537 triệu đồng (năm 2003), do xí nghiệp tăng cường mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Mặc dù vậy các mặt hàng của xí nghiệp vẫn chỉ là thuốc thiết yếu, thiếu các thuốc chuyên khoa với dạng bào chế kỹ thuật cao, sinh khả dụng nổi trội. Trong cơ cấu mặt hàng của xí nghiệp, tỷ lệ thuốc kháng sinh tăng từ 60% đến 66,97%, tỷ lệ vitamin tăng từ 14,51% đến 15,80%.
5- Tổng mức phí lưu thông tăng từ 6.454 triệu đồng (năm 1999) lên 9.819 triệu đồng (năm 2003) do xí nghiệp tăng cường mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh. Tỷ suất phí lưu thông thay đổi rất ít từ năm 2000 đến năm 2003 (6,24%-6,84%) trong khi xí nghiệp đang mở rộng thị trường. Điều đó chứng tỏ xí nghiệp đang cô gắng hạ thấp chi phí lưu thông để nâng cao lợi nhuận.
Tỷ lệ phí vận tải trong tổng mức phí lưu thông giảm từ 3,49% lên 2,7%. Tỷ lệ phí trả tiền lương trong tổng mức phí lưu thông tăng từ 34,64% lên 36,11%. Tỷ lệ phí khấu hao tài sản cố định tăng từ 27,87% lên 31,65%.
Tỷ iệ phí trả lãi tiền vay tăng từ 6,77-12,49%.
Xí nghiệp nên quan tâm đến chi phí nghiên cứu sản phẩm mới, chi phí tiếp thị quảng cáo để có thể phát triển thị trường.
6- Lợi nhuận tăng từ 736 triệu đồng lên 3.500 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận /doanh thu tăng từ 0,72% lên 2,45%. Tỷ suất lợi nhuận vốn lưu động tăng từ 2,18% lên 8,34%.
Tỷ suất lợi nhuận vốn cô' định giảm từ 4,67% (năm 2000) xuống còn 3,68% (năm 2002), do xí nghiệp tăng cường đầu tư vào tài sản cố định nên vốn cố định tăng cao.
Trong giai đoạn (1999-2003), XNDPTW I luôn có lợi nhuận, tuy lợi nhuận chưa cao song nó khẳng định sự tồn tại của xí nghiệp trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động như hiện nay.
7- Tổng nguồn vốn tăng lên qua các năm, từ 55.166 triệu đồng lên 136.828 triệu đồng. Vốn chủ sở hữu và nợ phải trả tăng lên tương ứng với sự tăng trưởng của tổng nguồn vốn. Tỷ suất tự tài trợ giảm từ 47,10-24,92% do xí nghiệp tăng cường nguồn vốn vay để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
- Tỷ trọng tài sản cố định tăng từ 38,73-69,32%, giá trị tuyệt đối tăng từ 21.366 triệu đồng (năm 1999) lên 94.852 triệu đồng (năm 2003). Tỷ trọng tài sản lưu động giảm đi tương ứng từ 61,27-30,68%, mặc dù giá trị tuyệt đối của tài sản lưu động ổn định từ năm 1999 đến năm 2002.
- Sô' vòng quay vốn lưu động tương đối ổn định: 3,03-3,76 vòng/năm. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tăng từ 2,18% đến 8,34%, do xí nghiệp đã quản lý và sử dụng ngày càng có hiệu quả nguồn vốn lưu động.
thanh toán nhanh của xí nghiệp từ 0,83 đến 0,89.
8- Hiệu quả sử dụng tài sản cố định giảm từ 3,24-1,37, do xí nghiệp tăng cường đầu tư vào tài sản cố định lên nguyên giá tài sản cố định tăng cao (21.336-94.582 triệu đồng). Tỷ suất lợi nhuận tài sản cố định ổn định từ năm 2000 đến năm 2003 (3,07-3,36%) trong khi nguyên giá tài sản cố định tăng cao. Chứng tỏ xí nghiệp sử dụng tài sản cố định ngày càng có hiệu quả.
9- Nộp ngân sách Nhà nước tăng lên qua các năm, từ 2.821 triệu đồng lên 4.218 triệu đồng. Thuế phải nộp tăng lên về con số tuyệt đối (2.421-3.646 triệu đồng) tương ứng với sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận. Các khoản phải nộp khác tăng lên theo lương bình quân của cán bộ công nhân viên.
10- Năng xuất lao động bình quân của cán bộ công nhân viên tăng lên trong giai đoạn (1999-2003), từ 204,50 triệu đổng lên 293,34 triệu đồng. Năng suất lao động bình quân tăng lên thể hiện sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý của xí nghiệp.
11- Lương bình quân cán bộ công nhân viên tăng lên từ 333.000 đồng lên 568.000 đồng, tuy nhiên mức lương cán bộ công nhân viên vẫn còn thấp. Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên tăng lên từ 950.000 đồng lên 1.700.000 đồng. Thu nhập bình quân cán bộ công nhân lớn hơn nhiều so với mức lương cơ bản của cán bộ công nhân viên chứng tỏ sự quan tâm của lãnh đạo xí nghiệp đến đời sống, phúc lợi của cán bộ công nhân viên.
12- Căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu của mình xí nghiệp đã có những chiến lược cạnh tranh và phát triển. Tuy nhiên, những chiến lược này chưa đạt được hiệu quả rõ rệt trong nền kinh tế thị trường.
4.2 Đề xuấtVới nhà nước: Với nhà nước:
Nhà nước và Bộ Y tế nên có các chính sách hỗ trợ về vốn và đầu tư cho các doanh nghiệp Dược nghiên cứu sản xuất thuốc mới, nâng cao hiệu quả của thuốc trong nước.
Bộ Y tế cần có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn nữa, chấn chỉnh hoạt động của thị trường dược phẩm nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp
trong nước.
Bộ Y tế nên có chính sách điều phối, hướng dẫn đầu tư chuyên sâu, chuyên môn hoá, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước phát huy nội lực, tránh tình trạng sản xuất trùng lạp nhiều loại mặt hàng dẫn đến lãng phí và cạnh tranh không lành mạnh.
Nhà nước cần khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư nước ngoài, liên kết, liên doanh để thu hút vốn đầu tư và công nghệ tiến tiến .
Với xí nghiệp dược phẩm TWI:
Xí nghiệp cần có chính sách ưu đãi thu hút đội ngũ trẻ có năng lực, có trình độ chuyên môn cao, đồng thời có kế hoạch đào tạo mới, đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên.
Xí nghiệp cần quan tâm hơn đến nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí nhập khẩu và chủ động hơn trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Với một nguồn vốn vay lớn để đầu tư vào tài sản cố định xí nghiệp cần có kế hoạch tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị để tránh hao mòn vô hình và để năng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Xí nghiệp cần có biện pháp tăng nguồn vốn chủ sở hữu và giảm bớt nguồn vốn nợ.
Bên cạnh các mặt hàng truyền thống có sức cạnh tranh cao, xí nghiệp cần đầu tư nghiên cứu xây dựng các dây truyền sản xuất thuốc chuyên khoa như thuốc tiêu hoá, thuốc chống trầm cảm, thuốc tim mạch ... để phù hợp với mô hình bệnh tật của Việt Nam trong thời gian tới. Đổng thời nên từng bước đầu tư sản xuất các dạng bào chê kỹ thuật cao để đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước và thế giới.
Xí nghiệp cần mở rộng thêm thị trường ở khu vực miền Trung và miền Nam , đồng thời từng bứoc vươn ra thị trường khu vực và thế giới.
Xí nghiệp cần tăng cường quảng cáo và khuếch trương sản phẩm để tăng cường sự nhận biết về sản phẩm của xí nghiệp từ đó có thể tăng thị phần và lợi nhuận.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Y tế (2004), Báo cáo thanh tra giá thuốc (25/03-26/04/04).
2. Bộ Y tế (2004), Báo cáo vê một s ố giải pháp cấp bách nhằm bình ổn giá thuốc chữa bệnh cho nhân dân.
3. Bộ Y tế (2000, 2001, 2002, 2003, 2004), Niên giám thống kê Y t ế (1999, 2000, 2001,2002,2003).
4. Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược (2003), Giáo trình Quản lý kinh tế Dược,
Trường Đại học Dược Hà Nội.
5. Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược (2003), Giáo trình Pháp ch ế hành nghề Dược, Trường Đại học Dược Hà Nội.
6. Trần Thị Trung Chiến (2003), Xây dựng y tế V iệ t Nam công bằng và phát triển, Bộ Y tế.
7. Cục Quản lý Dược Việt Nam (2000, 2001, 2002, 2003, 2004), Báo cáo tổng kết công tác Dược 1999, 2000, 2001, 2001, 2003.
8. Trần Thế Dũng (2002), Phân tích hoạt động kinh t ế thương mại dịch vụ,
Trường Đại học Thương Mại.
9. Đặng Văn Được, Đặng Kim Cương (1995), Phân tích hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.