L I Vài nét vê thị trường thuốc Việt Nam
3.9. Nộp ngân sách Nhà nước
Hồi cứu số liệu tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, được kết quả sau:
Bảng3.18. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước của XNDPTWI (1999-2003) Đơn vị:Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng cộng các khoản phải nộp 2.821 3.013 4.024 4.200 4.218 Thuê 2.421 2.610 3.589 3.640 3.646
Bảo hiểm xã hội 146 149 165 190 201
Bảo hiểm y tế 68 68 76 119 119
Kinh phí công đoàn 186 186 194 251 252
SSĐG tổng cộng các khoản phải nộp (%) 100 106,81 142,64 148,88 149,52 SSLH tổng cộng các khoản phải nộp (%) 100 106,81 133,55 104,37 100,43 4500 . 4000 3500 00 3000 'I 2500 .<! 2000 ^ 1500 1000 500 0 ■ Bảo hiểm y tế H Bảo Hiểm xã hội i i Kinh phí công đoàn [IT h u ế
H Tổng cộng 1999 2000 2001
Hình 3.10. Biểu đồ tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước của XNDPTWI giai đoạn 1999-2003
Nhân xét:
Xí nghiệp luôn thực hiện đầy đủ nghĩa đối vói Nhà nước chính điều này tạo
* cho xí nghiệp uy tín tốt với ngân hàng và các cơ quan tài chính.
Tổng cộng các khoản phải nộp tăng lên qua các năm (2.821-4.218 triệu đồng), ứng với 149,52%.
Thuế phải nộp tăng lên qua các năm từ 2.421 triệu đồng lên 3.646 triệu đồng, tương ứng với sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận, giá trị hàng xuất nhập khẩu, tiền vay ngân sách.
Các khoản phải nộp khác: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kinh phí công đoàn tăng lên theo thu nhập bình quân của người lao động. Các khoản tiền này luôn được xí nghiệp nộp đúng theo quy định.
3.10. Năng suất lao động bình quân cán bộ công nhân viên
Qua kết quả nghiên cứu và công thức (12) có kết quả sau:
Bảng 3.19. Năng suất lao động bình quân cán bộ công nhân viên XNDPTWI (1999-2003) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng giá trị sản lượng (Triệu đồng) 114.519 115.062 125.383 138.986 152.537 Tổng số cán bộ công
nhân viên (người) 560 562 589 550 520
Năng suất lao động BQ
(Triệu đồng/người/năm) 204,50 204,74 212,87 252,70 293,34 So sánh định gốc NSLĐBQ
(%) 100 100,12 104,09 123,57 143,14
So sánh liên hoàn
1999 2000 2001 2002 2003
Năm
Hình 3.11. Biểu đồ năng suất lao động bình quân cán bộ công nhân viên XNDPTW I (1999-2003)
Nhân xét:
Năng suất lao động hình quân tăng lên qua các năm. Từ 204,50 triệu đồng/người/năm lên 293,34 triệu đồng /người/năm, tương ứng với mức độ tăng trưởng là 143,44%. Năng suất lao động thể hiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bố trí sắp xếp lao động, phát huy công suất máy móc thiết bị để sản xuất ra nhiều sản phẩm. Năng suất lao động bình quân của cán bộ công nhân viên xí nghiệp dược phẩm TW I tăng liên tục qua các năm là do xí nghiệp đã tổ chức quản lý nhân lực và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hợp lý. Bô trí đúng người đúng việc, đúng vị trí công tác theo năng lực và trình độ tạo ra sự ổn định và làm việc đạt hiệu quả cao.
3.11. Lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên
Mục đích của doanh nghiệp không chỉ đạt lợi nhuận tối đa mà còn phải đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên thông qua thu nhập bình quân của họ.
Bảng 3.20. Lương và thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên XNDPTW I (1999-2003) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng quỹ lương (triệu đồng) 2.238 2.298 2.437 2.907 3.546 Lương bình quân (lOOOđ/người/tháng) 333 341 345 440 568 Thu nhập nhập bình quân ( lOOOđ/người/ tháng) 950 1.100 1.250 1.500 1.700 1800 1600 1400 00 G 1200 <o *o 1000 3«0- 800 s 600 400 200 0 w w □ Lương bình quân EI Thu nhập bình quân 1999 2000 2001 2002 2003 Năm
Hình 3.12. Biểu đồ lương bình quân và thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên XNDPTWI (1999-2003)
Nhân xét:
Lương bình quân của cán bộ công nhân viên tăng lên qua các năm về con số tuyệt đối (333.000 đồng-568.000 đồng), mặc dù vậy mức lương cơ bản của cán bộ công nhân viên xí nghiệp vẫn còn rất thấp. Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên tăng từ 950.000 đồng lên 1.700.000 đồng. Điều này chứng tỏ thu nhập ngoài lương của cán bộ công nhân viên ngày càng tăng lên. Tuy mức thu nhập thực tế của
cán bộ công nhân viên chưa cao nhưng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo xí nghiệp đến đời sống của cán bộ công nhân viên. Đây là yếu tố khiến người lao động gắn bó với xí nghiệp và hăng say sản xuất.
3.12. Chiến lược cạnh tranh và phát triển
Cạnh tranh và phát triển là hai chiến lược luôn luôn tồn tại song song với nhau trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Hai chiến lược này luôn tương trợ cho nhau, cùng nhau đưa doanh nghiệp tới đích cuối cùng. Muốn phát triển được thì không thể không có cạnh tranh, mà muốn cạnh tranh được thì yếu tố phát triển là điều cần thiết.
Chiến lược cạnh tranh và phát triển không ngoài ba mục đích chung, đó là an toàn - uy tín - lợi nhuận. Tuy nhiên với mỗi một doanh nghiệp cụ thể sẽ quy định riêng cho mình một chiến lược cụ thể. Với xí nghiệp Dược phẩm Trung Ương I thì chiến lược cụ thể được đưa ra như sau:
> Chiến lược phát triển nhân lực:
Điểm mạnh:
Xí nghiệp ở ngay Hà Nội và ngày càng phát triển, do đó có khả năng thu hút nhiều nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao.
Người lao động nhiệt tình gắn bó với xí nghiệp.
Điểm yếu:
Tuổi đời của người lao động còn quá cao (năm 2000 tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên là 42). Đội ngũ cán bộ chủ chốt tuổi cao, tuy có kinh nghiệm song khả năng thích ứng và sức bật trong cơ chế thị trường còn rất nhiều hạn chế.
Trình độ của người lao động còn thấp kém trong khi máy móc thiết bị ngày càng hiện đại.
Trên 70% số lao động là nữ rất khó khăn cho xí nghiệp trong việc nâng cao năng suất lao động.
Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên còn thấp gây khó khăn trong việc thu hút nhân tài.
Giải pháp '.
Thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn cao về làm việc tại xí nghiệp đồng thời giảm bớt lao động dư thừa, vận động cán bộ công nhân viên đủ điều kiện về nghỉ chế độ. Thực hiện sắp xếp lại lao động.
nhất về khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề và trình độ cho họ. Thường xuyên tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để khuyến khích họ học hỏi, phát huy năng lực của mình.
Thực hiện khoán sản phẩm đối với các đơn vị sản xuất, kinh doanh nhằm đảm bảo phân phối tiền lương, thưởng hợp lý. Xây dựng các chính sách về lương và thướng để khuyên khích, thu hút nhân tài.
Nâng cao vai trò, trách nhiệm của mỗi cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt, gắn quyền lợi với trách nhiệm mỗi người.
> Chiến lược sản xuất:
Điêrn mạnh'.
Xí nghiệp đã có 3 dây chuyền sản xuất kháng sinh đạt tiêu chuẩn GMP. Máy móc trang thiết bị đã được đổi mới nâng cấp theo hướng hiện đại hoá các dây chuyền sản xuất.
Các mặt hàng kháng sinh tiêm bột của xí nghiệp như Cefotaxim lg, Cefazolin lg, Ampicilin lg ... luôn chiếm vị trí số một trong nước so với sản phẩm cùng loại và có tiềm năng xuất khẩu .
Các loại vitamin tiêm cổ bổng luôn có sức cạnh tranh rất lớn, với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp trong nước.
Sản phẩm của xí nghiệp có uy tín đối với bệnh viện và bảo hiểm.
Điểm yếu.
Vừa sản xuất, vừa đổi mới dây chuyền công nghệ nên xí nghiệp gặp phải không ít khó khăn. Nguyên phụ liệu với đường đi quá dài, từ khi đặt hàng tới khi hàng về đến nơi tối thiểu là 30 ngày, trung bình là 45 ngày, đôi khi không kịp với yêu cầu sản xuất.
Sô mặt hàng sản xuất kém đa dạng chủ yếu là thuốc thông thường, dạng bào chế trùng lặp, ít các thuốc chuyên khoa với đặc tính nổi trội. Chưa có sản phẩm tạo bước đột phá.
Tuy việc quản lý chất lượng đã được tăng cường nhưng sự cô kỹ thuật vẫn xảy ra gây thiệt hại lớn về kinh tế như bông bụi, độ pH, thuốc tiêm nhiễm nấm mốc...
Giải pháp:
Xí nghiệp từng bước tập trung nghiên cứu xây dựng các dây chuyền sản xuất thuốc chuyên khoa, với những dạng bào chế mới với đăc tính nổi trội, để đáp ứng
nhu cầu sử dụng thuốc của Việt Nam trong thời gian tới đồng thời để tăng thêm thị phần và lợi nhuận.
Tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới chất lượng đảm bảo, giá cả phù hợp nhằm giảm bớt chi phí lưu thông.
Không ngừng nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã, bao bì.
> Chiến lược kinh doanh:
Điểm mạnh:
Xí nghiệp đã mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện nay xí nghiệp đã có 9 chi nhánh và đại lý trong toàn quốc.
Phòng Marketing đã được thành lập năm 2003, với đội ngũ cán bộ nhiệt tình với công việc.
Điêrn yếu:
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu ờkhu vực phía Bắc. Phòng Marketing còn thiếu cán bộ lên chỉ hoạt động ở khu vực Hà Nội.
Sản phẩm của xí nghiệp trùng lặp với sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong nước nên sự cạnh tranh rất gay gắt. Trong khi đó, sản phẩm của xí nghiệp thường định giá cao hơn các sản phẩm cùng loại do sản xuất trên nguyên liệu ngoại nhập. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp.
Giải pháp
Đăt kế hoach về doanh số từns tháns: Hiện nay năm 2003 kê hoạch đặt ra là 13 tỷ đồng/ tháng, hướng tới sẽ là 14 tỷ đồng/ tháng. Nhằm mục đích tăng cường năng lực kinh doanh, đem lại lợi nhuận cao cho xí nghiệp.
Tìm kiếm thi trườns tiêu thu: Xí nghiệp từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ ở khu vực miền Trung và miền Nam. Đồng thời quán triệt tư tưởng hợp tác với các đơn vị trong nước, liên doanh, liên kết với các đơn vị nước ngoài, mở rộng thị trường từng bước đưa sản phẩm của xí nghiệp đến mọi miền đất nước, đạt được doanh số mà xí nghiệp đã đề ra.
Vấn đề Marketỉng: Đào tạo đội ngũ làm công tác Marketing, tuyển thêm nhân lực cho phòng Marketing kết hợp với các phương tiện thông tin đại chúng nhằm mục đích nâng cao, quảng bá thương hiệu của mình, giúp cho người tiêu dùng nhanh chóng tiếp cận với mặt hàng của xí nghiệp.
Từng bước điều chỉnh giá thành sản phẩm đồng thời tăng cường các dịch vụ kèm theo để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
PHẦN 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỂ x u ấ t 4.1 Kết luận
Với mục đích đánh giá hoạt động kinh doanh của xí nghiệp dược phẩm TWI, đề
tài: “Phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh của xí nghiệp dược phẩm Trung
ương I giai đoạn (1999-2003)” đã được tiến hành. Qua đó, rút ra một số kết luận sau: 1- Tổ chức bộ máy tương đối phù hợp với yêu cầu quản lý. Tổng sô nhân lực ổn định qua các năm, năm cao nhất có 589 người, năm thấp nhất có 520 người. Tỷ lệ cán bộ trên đại học tăng từ 1,79-2,89%. Tỷ lệ dược sĩ đại học tăng từ 14,11-20,85%. Tỷ lệ dược sĩ trung cấp và các trình độ trung và sơ cấp khác có xu hướng giảm dần. Cơ cấu nhân lực đang thay đổi theo chiều hướng có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Tuy nhiên ở các bộ phận chủ chốt như phòng nghiên cún phát triển, phòng marketing còn thiếu cán bộ có trình độ. Tuổi đời của cán bộ quản lý cao nên sức bật và khả năng thích ứng với cơ chế thị trưòng còn hạn chế.
2- Doanh số mua tăng lên đều đặn qua các năm, từ 88.000 triệu đồng (năm 1999) lên 93.838 triệu đồng (năm 2003). Trong đó nguồn hàng nhập khẩu chiếm khoảng 92%, nguồn mua trong nước chiếm khoảng 8%. Với nguồn nguyên liệu nhập khẩu chủ yếu là nhập khấu sản phẩm của xí nghiệp có chất lượng đảm bảo, tuy nhiên đường đi của nguyên liệu quá dài đôi khi không đáp ứng kịp yêu cầu sản xuất.
3- Doanh số bán tăng lên qua các năm từ 103.122 triệu đồng (năm 1999) lên 143.595 triệu đồng (năm 2003). Bán qua các công ty Trung ương giảm từ 30,18 đến 16,66%, xí nghiệp tự tiêu thụ tăng từ 69,82-83,34%. Do xí nghiệp tăng cường mở rộng thị trường ở khu vực miền Bắc, từng bước tiến vào khu vực miền Trung và miền Nam.
4- Tổng giá trị hàng sản xuất tăng từ 114.519 triệu đồng (năm 1999) lên 152.537 triệu đồng (năm 2003), do xí nghiệp tăng cường mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Mặc dù vậy các mặt hàng của xí nghiệp vẫn chỉ là thuốc thiết yếu, thiếu các thuốc chuyên khoa với dạng bào chế kỹ thuật cao, sinh khả dụng nổi trội. Trong cơ cấu mặt hàng của xí nghiệp, tỷ lệ thuốc kháng sinh tăng từ 60% đến 66,97%, tỷ lệ vitamin tăng từ 14,51% đến 15,80%.
5- Tổng mức phí lưu thông tăng từ 6.454 triệu đồng (năm 1999) lên 9.819 triệu đồng (năm 2003) do xí nghiệp tăng cường mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh. Tỷ suất phí lưu thông thay đổi rất ít từ năm 2000 đến năm 2003 (6,24%-6,84%) trong khi xí nghiệp đang mở rộng thị trường. Điều đó chứng tỏ xí nghiệp đang cô gắng hạ thấp chi phí lưu thông để nâng cao lợi nhuận.
Tỷ lệ phí vận tải trong tổng mức phí lưu thông giảm từ 3,49% lên 2,7%. Tỷ lệ phí trả tiền lương trong tổng mức phí lưu thông tăng từ 34,64% lên 36,11%. Tỷ lệ phí khấu hao tài sản cố định tăng từ 27,87% lên 31,65%.
Tỷ iệ phí trả lãi tiền vay tăng từ 6,77-12,49%.
Xí nghiệp nên quan tâm đến chi phí nghiên cứu sản phẩm mới, chi phí tiếp thị quảng cáo để có thể phát triển thị trường.
6- Lợi nhuận tăng từ 736 triệu đồng lên 3.500 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận /doanh thu tăng từ 0,72% lên 2,45%. Tỷ suất lợi nhuận vốn lưu động tăng từ 2,18% lên 8,34%.
Tỷ suất lợi nhuận vốn cô' định giảm từ 4,67% (năm 2000) xuống còn 3,68% (năm 2002), do xí nghiệp tăng cường đầu tư vào tài sản cố định nên vốn cố định tăng cao.
Trong giai đoạn (1999-2003), XNDPTW I luôn có lợi nhuận, tuy lợi nhuận chưa cao song nó khẳng định sự tồn tại của xí nghiệp trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động như hiện nay.
7- Tổng nguồn vốn tăng lên qua các năm, từ 55.166 triệu đồng lên 136.828 triệu đồng. Vốn chủ sở hữu và nợ phải trả tăng lên tương ứng với sự tăng trưởng của tổng nguồn vốn. Tỷ suất tự tài trợ giảm từ 47,10-24,92% do xí nghiệp tăng cường nguồn vốn vay để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
- Tỷ trọng tài sản cố định tăng từ 38,73-69,32%, giá trị tuyệt đối tăng từ 21.366 triệu đồng (năm 1999) lên 94.852 triệu đồng (năm 2003). Tỷ trọng tài sản lưu động giảm đi tương ứng từ 61,27-30,68%, mặc dù giá trị tuyệt đối của tài sản lưu động ổn định từ năm 1999 đến năm 2002.
- Sô' vòng quay vốn lưu động tương đối ổn định: 3,03-3,76 vòng/năm. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tăng từ 2,18% đến 8,34%, do xí nghiệp đã quản lý và sử dụng ngày càng có hiệu quả nguồn vốn lưu động.
thanh toán nhanh của xí nghiệp từ 0,83 đến 0,89.
8- Hiệu quả sử dụng tài sản cố định giảm từ 3,24-1,37, do xí nghiệp tăng cường đầu tư vào tài sản cố định lên nguyên giá tài sản cố định tăng cao (21.336-94.582 triệu đồng). Tỷ suất lợi nhuận tài sản cố định ổn định từ năm 2000 đến năm 2003 (3,07-3,36%) trong khi nguyên giá tài sản cố định tăng cao. Chứng tỏ xí nghiệp sử dụng tài sản cố định ngày càng có hiệu quả.
9- Nộp ngân sách Nhà nước tăng lên qua các năm, từ 2.821 triệu đồng lên