2.9.1. Động lực tạo năng suất cao
Năm 2019 cũng là năm MB tiếp tục đạt kết quả với những tốc độ tăng trư ng cao. Trong đó, thu nhập bình quân - một nhân tốquan trọng cấu thành môi
trường làm việc - tiếp tục giữvững vị thếTop 3 hệthống các ngân hàng thương
mại Việt Nam. MB luôn có mặt trong nhóm ngân hàng hàng đầu vềhiệu quảhoạt
động, tỷsuất lợi nhuận bình quân đầu người. Điều này góp phần lý giải vịtrí cao vềthu nhập bình quân của cán bộnhân viên.
Cơ chế lương mới theo năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh được áp dụng, đã ra tạo động lực mới, không khí làm việc mới tại ngân hàng. Nói cách
khác, ngân hàng trao cơ hội cho mỗi cán bộ nhân viên, với "động lực mới", họ
hoàn toàn chủ động tính toán được mức thu nhập của mình theo năng suất làm việc.Theo em, đâylà một cơ chếcông bằng, minh bạch. Không có khái niệm thu nhập cào bằng hay không làm cũng được đánh giá tốt. MB giao ch tiêu theo
khung chuẩn, là cơ s cho nhân viên tổchức thực hiện và hư ng thu nhập tương xứng với kết quả. Ngay cảkhi có trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ thì được trao cơ hội tại vị trí khác phù hợp hơn.
Với cơ chếtrên, MB tạo ra môi trường làm việc tự thúc đẩy, tựhọc tập và tự vươn lên khi mỗi cán bộ nhân viên đều có thểtự tính trước được thu nhập gắn với nỗ lực của mình. Mặt khác, cũng vì tự chủ động được công việc gắn với thu nhập, mỗi người sẽ càng có động lực sáng tạo, tìm các giải pháp để tăng năng suất, rút ngắn thời gian thực hiện các ch tiêu đó. Tại MB, nhiều cán bộnhân viên đã rời văn phòng sớm hơn trước đây, khi chính họ có động lực xửlý các công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn thay vì cứng nhắc bắt buộc phải làm việc đến một khung giờ nào đó.
2.9.2. Giỏi là thăng tiến
MB trao cơ hội thăng tiến cho tất cả đội ngũ, miễn là nhân sựxuất sắc và cam kết gắn bó. Đặc biệt, theo cơ chế đó, thếhệnhân sựtr kếthừa, dưới 30 đang đảm nhiệm các vịtrí quản lý trung cấp tại MB, nhiều giám đốc chi nhánh, trư ng phó phòng tại Hội s . Hầu hết nhân sựgiỏi và trụcột đều được phát triển từnguồn lực nội bộ, gây dựng và phát triển từ cơ chế tạo động lực trên, đồng thời, cũng không bỏl việc thu hút những nhân sự đặc biệt xuất sắc từbên ngoài.
Từ năm 2017, MB đã tăng cường việc chủ động tạo nguồn nhân sựtr bằng việc hợp tác với các trường đại học hàng đầu trong các chiến dịch hướng nghiệp và tuyển dụng sinh viên nổi trội. Mỗi nhân sự tuyển chọn vào MB, ngoài điều kiện cơ bản vềbằng cấp, chuyên môn; điểm được chú trọng còn khía cạnh đạo đức, tinh thần lạc quan và hiểu biết xã hội, tính sáng tạo, yếu tốcá thểhóa -điều mà không hẳn các chương trình đào tạo sẽmang lại được.
CHƯƠNG III:
MỘT SỐHẠN CHẾVÀ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢHOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊNHÂN SỰCỦA DOANH NGHIỆP 3.1. Tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng tại MB có hai mục tiêu: tuyển nhân viên và tuyển quản lý (từcấp trung gian đến cao cấp). Hoạt động tuyển dụng nhân viên chủyếu được thực hiện hai lần một năm, vào tháng 4 và tháng 9, trên toàn hệthống; qua các kênh thông tin là các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, mạng internet, trang web riêng của MB).
Trước kỳ tuyển dụng, căn cứ vào nhu cầu phát triển của hệ thống và kế hoạch nhân sự của từng Chi nhánh, chi nhánh khu vực do Giám đốc Chi nhánh xây dựng và bảo vệ vào đầu năm, Khối tổchức Nhân sựsẽlên kếhoạch số lượng nhân sự cho từng vị trí, tuyển dụng, đào tạo tổng quan và phân bổ cho các Chi nhánh.
Hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới như vậy tuy thống nhất, tạo cho nhân viên mới có cơ hội làm quen với nhau và quen dần với họat động Ngân hàng, có một cái nhìn khái quát chung vềhoạt động tổng thể và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng trước khi được phân vềcác chi nhánh hoặc phòng giao dịch song vẫn có một sốhạn chế như sau:
Hạn chế:
- Các chi nhánh của MB phân bổtrên cả nước, địa bàn hoạt động có sựkhác biệt, một số chi nhánh có hoạt động khá đặc thù, nhân viên mới không thể lựa
chọn Chi nhánh làm việc, Lãnh đạo chi nhánh cũng không được lựa chọn nhân viên mà tuân theo sựphân bổcủa Khối tổ chức nhân sựdẫn tới một số điểm bất hợp lý. Ví dụxét riêng chi nhánh Hải Phòng có đến 3 chi nhánh và 10 phòng giao dịch,nhưvậy nếu nhân viên ngay cạnh một điểm giao dịch MB nhưng lại được phân tới làm việc tại một địa điểm khác cách xa hơn rất nhiều dẫn tới việc lãng phí thời gian di chuyển và gây tâm lý không thoải mái; hay như việc nhân viên được tuyển dụng, đào tạo ban đầu tại một chi nhánh, sau thời gian thửviệc mới được biết mình thuộc nhân sự của một điểm giao dịch mới có vị trí cách xa địa điểm hiện tại rất nhiều, thậm chí còn chưa rõ lãnh đạo trực tiếp tại điểm giao dịch mới… dẫn tới việc nhân viên mới xin thay đổi địa điểm làm việc không phù hợp với kếhoạch phân bổnhân sựcủa Ngân hàng hoặc bỏviệc, gây ra lãng phí trong tuyển dụng, đào tạo; lãnh đạo chi nhánh không hài lòng với nhân sự được phân bổ, muốn trao đổi nhân viên với chi nhánh khác… gây lộn xộn trong nội bộ….
- Giám đốc Chi nhánh là người lên kếhoạch số lượng và vịtrí nhân sựmới song số lượng được phân bổ và các vị trí tương ứng hoàn toàn do khối tổ chức nhân sự cân đối trên số nhân viên mới tuyển dụng được, Giám đốc Chi nhánh không thể đòi thêm hoặc đổi người giữa các vị trí. Điều này dẫn tới việc Chi nhánh cần cán bộQuan hệ khách hàng hơn thì lại được phân bổ Chuyên viên Chăm sóc khách hàng hoặc ngược lại, hay không có đủKếtoán mới thì phân thêm Kho quỹ, có chi nhánh đến lúc cần người thì chưa đến lúc đợt tuyển dụng song lại có chi nhánh chưa cần nhưng vẫn phải nhận người ngay… dẫn tới khó khăn cho các chi nhánh, vừa thừa lại vừa thiếu.
- Sau thời gian thửviệc tại chi nhánh, nhân viên được đánh giá lại trước khi ký hợp đồng lao động chính thức với MB. Việc đánh giá này chủ yếu do khối nhân sựthực hiện, ý kiến của Giám đốc và cán bộquản lý trung gian tại các Chi nhánh, là những người làm việc trực tiếp với nhân viên mới, lại ch mang tính chất
tham khảo. Việc đáng giá quá trình thử việc của nhân viên mới như vậy là thiếu tính chính xác.
- Hoạt động tuyển dụng cán bộ quản lý từ sơ cấp đến trung – cao cấp của MB được thực hiện khi có nhu cầu phát sinh (theo kếhoạch phát triển hàng năm). Nguồn tuyển dụng có thể từ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng song phần lớn vẫn là từnội bộ, các mối quan hệvới các đối tác, đối thủcạch tranh. Các vịtrí cán bộquản lý được lựa chọn thông qua thi tuyển và phỏng vấn, bất kể ứng viên là nội bộ hay ngoài ngân hàng. Điều này đảm tuy đảm bảo tính công bằng trong tuyển dụng, tạo nguồn lực sáng tạo mới cho ngân hàng song lại làm giảm tính gắn bó và sự trung thành của nhân viên với ngân hàng, văn hóa ngân hàng bịpha loãng, cán bộquản lý tuyển dụng từbên ngoài mất nhiều thời gian để hòa nhập, thích ứng với đội ngũnhân viên nên không tập trung được tối đa nguồn lực đểphát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, khác với nhân viên, kết quảhoạt động của cán bộquản lý càng cấp cao càng đòi hỏi thời gian đáng giá lâu dài nên rất khó khăn trong việc đáng giá nếu đó là cán bộ mới tuyển dụng, chưa gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Đềxuất cải tiến:
-Gia tăng quyền hạn và trách nhiệm cho nhóm lãnh đạo cấp trung và quản lý trung gian trong hoạt động tuyển dụng:
- Khối nhân sựcó trách nhiệm tuyển dụng nhân sựcho hệthống nhằm đảm bảo tính thống nhất và chất lượng nguồn nhân lực nói chung. Sau khi tuyển chọn, khi lên kếhoạch phân bổnhân sựcho các chi nhánh, nhân viên mới có thể được tham khảo ý kiến, yếu tố địa lý cũng nên được xem xét đểtránh lãng phí trong di chuyển từ nơi cư trú đến nơi làm việc cho nhân viên. Các giám đốc chi nhánh nên được tham gia vào quá trình phỏng vấn, như vậy vừa tạo điều kiện cho lãnh đạo chi nhánh lựa chọn nhân viên phù hợp, sát với yêu cầu công việc hiện có tại chi
nhánh hơn, vừa cho nhân viên làm quen hơn với môi trường làm việc trong tương
lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Ý kiến của nhóm lãnh đạo trung gian cũng cần nên được coi là một yếu tốquan trọng trong việc đáng giá nhân viên mới sau thời gian thử việc. Có tiêu thức đánh giá chi tiết, cụ thể và yêu cầu nhóm lãnh đạo trung gian này đánh giá
sát theo tiêu thức cũng như với tình hình thực tếcủa nhân viên mới.
-Căn cứvào vị trí địa lý, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, nhu cầu nhân sựtrong kếhoạch của từng chi nhánh mà Khối nhân sựcó thểphối hợp với chi nhánh tổchức tuyển dụng tại từng khu vực theo thời gian khác nhau. Như
vậy không những tiết kiệm được chi phí tổchức tuyển dụng quy mô lớn mà còn gắn chặt với nhu cầu tăng nhân sựcủa chi nhánh, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và sửdụng nhân sựcho Ngân hàng.
- Bên cạnh việc tiếp tục tuyển chọn nguồn lực từbên ngoài nhằm tăng tính
sáng tạo và sức cạnh tranh, việc tuyển dụng các vị trí quản lý từcấp trung gian
đến cao cấp cần coi trọng tuyển dụng nội bộ hơn nữa; yếu tốthâm niên, tính gắn bó với ngân hàng cũng nên được coi là một trong những tiêu thức quan trọng bên cạnh yếu tố chuyên môn. Như vậy không ch làm tăng sựgắn bó, thúc đẩy nhân viên ngân hàng nỗ lực thể hiện năng lực trong công tác mà còn tăng cường tính gắn bó trong nội bộ, duy trì văn hóa của ngân hàng.
3.2. Đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại, MB đang áp dụng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo SMART: mỗi vị trí, chức danh đều có bản mô tảcông việc chi tiết, mục tiêu làm việc từ đầu kỳvà cuối kỳ đánh giá kết quảthực hiện mục tiêu công việc, căn cứ vào đó đểxét bậc lương theo giải lương sẵn có cho từng vịtrí và chức danh. Tại MB, mỗi MBer (nhân viên MB -PV) đều được quản trị thành tích, giao ch tiêu,
hỗtrợthực thi nhiệm vụ và đánh giá xuyên suốt quá trình thực hiện công việc, là
cơ s chi trả lương thư ng xứng đáng, công bằng. Một sốhạn chế:
- Sửdụng bản mô tảvà mục tiêu chi tiết thống nhất cho từng vịtrí và chức danh mà bỏqua yếu tốvị trí địa lý, đặc thù của điểm kinh doanh và đặc điểm cá nhân dẫn tới những bất hợp lý và không chính xác giữa công việc thực hiện và mô tả, khác biệt giữa mục tiêu và kết quả thực hiện gây khó khăn cho cả người thực hiện lẫn người đánh giá.
- Giữbí mật lương cá nhân là cần thiết song việc không công bốcụthểgiải
lương khiến cán bộ, nhân viên không nắm rõ quyền lợi được hư ng gắn với từng vị trí, trách nhiệm, gây dư luận xôn xao và làm giảm sức phấn đấu của cán bộ, nhân viên.
- Phân bổ tỷ lệchất lượng nhân viên, cán bộ.... (xuất sắc, tốt, trung bình, yếu, kém...) cho chinhánh gây khó khăn và thiếu công bằng trong đánh giá chất
lượng nhân viên giữa các chi nhánh.
Đềxuất cải tiến:
- Ch mô tảnhững công việc chung, đưa ra những mục tiêu chung nhất của từng vị trí, chức danh; mô tả cụ thể, mục tiêu cụ thể sẽ dựa vào từng vị trí làm việc và cá nhân đảm nhận công việc cụthể đểxây dựng trên cơ s thống nhất giữa
người đảm trách và cấp quản lý trực tiếp, đảm bảo các yêu cầu, mục tiêu chung và có khai báo rõ ràng trong hệthống quản trịnhân sựcủa ngân hàng đểtheo dõi, kiểm tra, đánh giá.
- Giới thiệu cho cán bộ, nhân viên vềcách thức áp giải lương theo kết quả
hoạt động để cán bộ nhân viên ý thức được hết về trách nhiệm, quyền lợi cũng như tạo động lực cho nhân viên nỗlực trong công tác.
- Không nên phân bổ ch tiêu xếp hạng cán bộ, nhân viên cho từng chi
nhánh mà đánh giá cán bộ, nhân viên chung toàn hệthống theo mức độhoàn thành mục tiêu công việc đã đềra.
3.3. Đào tạoMột sốhạn chế: Một sốhạn chế:
- Chủ yếu là đào tạo tập trung cho cả hệ thống dẫn tới mất thời gian tập hợp, tìm địa điểm, số lượng học viên đông, hối lượng đào tạo lớn, kiểm tra, đánh
giá lại chưa nhiều nên chất lượng học tập chưa cao.
- Học tập chung cho nhân viên dẫn tới người học chưa đủ, người học đi học lại nhiều lần, không sát với nhu cầu thực tế.
- Có tổchức những lớp học kỹ năng, kiến thức riêng rất thiết thực cho từng nhóm, vị trí công tác nhưng bố trí thời gian chưa thật hợp lý. Thời gian đào tạo cho nhân viên phần nhiều là thứbảy, Chủnhât, tận dụng ngày ngh của nhân viên
nên đôi khi không đủ thời lượng, lại gây tâm lý mệt mỏi, chán chường, khó tiếp thu kiến thức cho học viên. Thời gian đào tạo cho cán bộquản lý nhiều khi lại là ngày làm việc, trong giờ làm việc mà không có người để bố trí làm thay dẫn tới việc cán bộquản lý không được tham gia học tập hoặc làm ảnh hư ng đến hoạt
động kinh doanh của ngân hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phân loại chương trình, mục tiêu đào tạo cho từng loại đối tượng, vịtrí làm việc. Có thời gian biểu phù hợp cho từng loại đối tượng. Có kế hoạch phân bổ
thời gian đào tạo và đối tượng tham gia đào tạo hợp lý.
Các chi nhánh tham gia c ng Trung tâm đào tạo trong việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể là Trung tâm lên danh mục yêu cầu kỹ năng, kiến thức cần đào tạo trong năm, có thể tổ chức đào tạo tập trung cho đại diện chi nhánh, có kiểm tra, đánh giá nghiêm túc sau khóa học. Sau đó, Chi nhánh sẽ tổ
chức tự đào tạo lại hoặc đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng khác nếu thấy cần thiết. Định kỳ Trung tâm đào tạo sẽcùng chi nhánh kiểm tra, đánh giá chất lượng
KẾT LUẬN
Qua thời gian thực tập tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Hải Phòng và những kiến thức đã học trường Đại học Hàng Hải, em đã hiểu được những điều cơ bản vềhoạt động quản trị nhân sựcủa một chi nhánh của công ty và thấy được vai trò cần thiết của một công tác hoạch định nhân sự đối với các doanh nghiệp nói chung và Ngân Hàng TMCP Quân Đội nói riêng.
Có thểnói, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của mỗi tổchức, đòi hỏi sựquan tâm cảvềvật chất lẫn tinh lực của người lãnh đạo của tổ chức đó. Tại MB, hoạt động quản trịnguồn nhân lực tuy đã được các cấp lãnh đạo