2.3.2.1. Về quy mô, kết cấu và định mức bán hàng
Cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty trong 3 năm qua về nhân sự có sự thay đổi qua từng năm được thể hiện thông qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty trong 3 năm 2008 – 2010.
(Đ/v: Người)
Chỉ tiêu 2008Năm Năm 2009 Năm 2010 2009/2008So sánh 2010/2009So sánh
Tổng số nhân viên 18 22 28 4 6
Cơ cấu theo giới tính
Nam 11 14 17 3 3
Nữ 7 8 11 1 3
Cơ cấu theo trình độ
ĐH, CĐ 10 16 24 6 8
Trung cấp 6 5 4 (1) (1)
Phổ thông 2 1 0 (1) (1)
Cơ cấu theo độ tuổi
<30 12 14 18 2 4
>30 6 8 10 2 2
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Từ bảng số liệu trên, ta thấy quy mô, kết cấu LLBH của Công ty luôn tăng cả về số lượng và chất lượng. Tổng số nhân viên thuộc LLBH có sự tăng trưởng như vậy là do Công ty mở rộng kinh doanh cần thêm nhân viên để đáp ứng nhu cầu. Tổng số nhân viên thuộc LLBH tăng theo từng cơ cấu khác nhau.
Về giới tính, ta thấy tỷ lệ nam nhân viên nhiều hơn tỷ lệ nữ. Điều đó là do đặc trưng ngành nghề kinh doanh thuộc bên kỹ thuật, hơn nữa việc giao hàng đòi hỏi phải có nhân viên chuyên môn để thực hiện công việc tác nghiệp cho khách hàng. Những đặc điểm riêng của ngành kinh doanh này thường phù hợp với nhân viên nam hơn. Tuy nhiên, khi tỷ lệ nam nhân viên tăng lên thi trong 2 năm 2009 và
2010 tỷ lệ nữ cũng tăng lên đáng kể. Năm 2010 tỷ lệ nữ nhân viên tăng lên bằng nam là 3 người so với năm 2009.
Về độ tuổi: Độ tuổi trung bình của LLBH còn khá trẻ và chiếm tỷ lệ cao hơn. Độ tuổi cao hơn chủ yếu là các nhà quản lý bán hàng và số ít nhân viên bán hàng. Như vậy, Công ty có đội ngũ LLBH vừa năng động lại có các nhân viên có đủ kinh nghiệm trong hoạt động bán hàng.
Về trình độ: Trình độ LLBH của Công ty là khá cao với tỷ lệ nhân viên có trình độ ĐH và CĐ luôn cao hơn so với nhân viên có trình độ trung cấp và phổ thông. NVBH có trình độ trung cấp đang có xu hướng giảm, NVBH có trình độ phổ thông giảm dần và đến năm 2010 đã không còn.
Với quy mô, cơ cấu LLBH như trên thì ta thấy rằng với quy mô này thì Công ty chưa thể khai thác tối đa tiềm năng thị trường. Tuy nhiên với cơ cấu LLBH trẻ năng động, nhiệt tình, cống hiến cho Công ty cùng với trình độ khá cao sẽ đảm bảo cho Công ty giảm được chi phí đào tạo, huấn luyện.
Chính sách định mức bán hàng của Công ty được giao cho phòng kinh doanh theo từng thời kỳ kinh doanh. Phòng kinh doanh tùy vào tình hình nhân sự của mình mà phân công lại định mức cho phù hợp. Điều này nhằm giúp phòng kinh doanh chủ động và linh hoạt trong việc giao định mức phù hợp với năng lực và trình độ của từng nhân viên. Việc giao định mức bán hàng theo khối lượng hàng bán được giao cụ thể cho phòng và được thể hiện thông qua doanh thu, đã khuyến khích các nhân viên luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất có thể. Nhờ vậy mà trong những năm qua, doanh thu của Công ty luôn tăng mặc dù mức tăng có xu hướng giảm, nhưng cũng phản ánh phần nào sự đúng đắn trong việc xác định định mức bán hàng của Công ty với LLBH. Tuy nhiên việc xác định hạn ngạch bán hàng trên cơ sở khối lượng hàng bán thể hiện qua doanh thu sẽ làm cho các nhân viên chỉ chú trọng hoàn thành hạn ngạch bán hàng được giao mà không chú trọng rèn luyện phẩm chất. Điều đó sẽ ảnh hưởng xấu tới hình ảnh của Công ty sau này.
Trong 3 năm qua, Công ty liên tục tuyển thêm nhân viên mới bổ sung vào LLBH do có nhân viên nghỉ việc và do nhu cầu mở rộng kinh doanh.
Bảng 2.3:Cơ cấu trình độ tuyển dụng LLBH trong 3 năm 2008 – 2010.
2008 2009 2010 2009/2008So sánh 2010/2009So sánh
Tổng nhân viên tuyển dụng 6 8 9 2 1
Trình độ ĐH 1 2 3 1 1
Trình độ CĐ 3 5 6 2 1
Trình độ trung cấp 1 1 0 0 (1) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trình độ phổ thông 1 0 0 (1) 0
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Qua bảng số liệu trên ta thấy trong 3 năm Công ty có xu hướng tuyển dụng LLBH khá cao là do nhân viên cũ nghỉ việc và do mở rộng thị trường và tuyển nhân viên có trình độ ĐH và CĐ. Điều này cũng dễ hiểu vì theo xu thế phát triển với sự cạnh tranh gay gắt thì đội ngũ LLBH có trình độ cao thì mới giúp Công ty cạnh tranh được. Trong công tác tuyển dụng, Công ty không những lấy từ nguồn bên ngoài mà các nhân viên Công ty cũng được thuyên chuyển nếu có nhu cầu. Như vậy, Công ty đã có được một nguồn tuyển dụng khá lớn với yêu cầu cao ở các ứng viên nên Công ty đã có được đội ngũ LLBH trình độ cao, khá trẻ, có năng lực và biết cống hiến. Tuy nhiên với tiêu chí tuyển dụng quá cao làm chi phí tuyển dụng cao hơn và quy mô LLBH không phù hợp với quy mô thực tế.
2.3.2.3. Về đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Công tác đào tạo và huấn luyện cho LLBH khi mới được tuyển dụng là kèm cặp. Vì các nhân viên được tuyển dụng đã có nền tảng việc kèm cặp qua công việc sẽ nhanh hơn và tiết kiệm chi phí. Không chỉ nhân viên mới được đào tạo bằng phương pháp này mà nhân viên cũ nếu có sản phẩm mới cũng được đào tạo qua kèm cặp. Công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên tự nghiên cứu để tự trang bị các kiến thức về sản phẩm, khách hàng hay chính bản thân Công ty. Công nghệ thông tin ngày càng phát triển nên hình thức đào tạo qua máy vi tính để LLBH có thể tiếp cận với khoa học công nghệ tốt hơn. Hình thức đào tạo tại lớp học cũng được Công ty sử dụng nhưng chỉ dành cho các nhà quản lý bán hàng như cử đi học các lớp đào
tạo chuyên môn ngắn hạn. Do hình thức đào tạo tại lớp học và qua máy vi tính còn quá ít so với quy mô nên đã hạn chế rất nhiều năng lực của LLBH đặc biệt là kỹ năng bán hàng.
2.3.2.4.Về tạo động lực cho lực lượng bán hàngcủa Công ty
Chính sách tạo động lực cho LLBH mà Công ty sử dụng là chú trọng vào khích lệ về tài chính như lương được tính cho LLBH gồm lương cơ bản cộng phần trăm doanh số bán. Ngoài lương thì nhân viên còn được hưởng các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội. Công ty thực hiện các hình thức tạo động cho LLBH cụ thể như sau:
Mỗi nhân viên làm ở Công ty từ 1 năm trở lên được hưởng 13 tháng lương/ năm. Nhân viên làm dưới 1 năm 12 tháng lương và tiền thưởng phụ thuộc vào số tháng làm việc. Năm 2010, lương trung bình của LLBH là 4.2 trđ/người/tháng.
Cuối mỗi kỳ kinh doanh tổng kết để thưởng theo phần trăm mức hoàn thành định mức được giao cho mỗi nhân viên. Không chỉ thưởng cho nhân viên mà còn thưởng cho bộ phận, phòng hoàn thành định mức chung.
Nhân viên bán hàng còn được hưởng các khoản trợ cấp như: xăng xe, điện thọai nếu giao tiếp với khách hàng, phụ cấp ăn, ở nếu ở xa. Công ty đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo đúng quy định hiện hành của nhà nước như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.
Ngoài các biện pháp khích lệ về tài chính, Công ty còn sử dụng các biện pháp như: thăm hỏi động viên nhân viên khi ốm đau, chuyện gia đình,…Vào những dịp lễ, tết thường tổ chức thăm quan du lịch, hội nghị hội thảo…Năm 2010, Công ty đã tổ chức 2 đợt thăm quan du lịch tại Đền Trần, chùa Bái Đính, Cổ loa vào dịp nghỉ tết âm lịch và đi Hạ Long vào ngày 30/4 và 01/5. Ngoài ra tạo sự thăng tiến cho nhân viên có thành tích cao, có năng lực, có khả năng quản lý.
Chính sách tạo động lực cho LLBH như trên là phù hợp với nguồn lực và quy định của nhà nước. Nhân viên giỏi đã được cất nhắc vào vị trí cao. Tuy nhiên, việc tạo động lực về tinh thần cho LLBH chưa thật tốt vì chưa có các chương trình khuyến khích nhân viên sáng tao và thi đua bán hàng, chưa có các cuộc gặp gỡ giữa nhà quản trị với nhân viên để họ lắng nghe, bày tỏ ý kiến mà nhân viên chỉ làm việc theo mệnh lệnh, dẫn tới không thoải mái, bị ức chế làm kết quả công việc không