3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:
- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, phiếu điều tra nhóm, phiếu điều tra theo cấp quản trị.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản trị đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản trị đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:
+ Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.
+ Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.
+ Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị.
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc
Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản trị khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:
- Xác định giá trị cốt lõi của Công ty, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của Công ty.
- Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản trị hoặc mỗi vị trí công việc.
- Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản trị hoặc của mỗi vị trí công việc.
- Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực:
+ Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Công ty yêu cầu phải đạt đến.
+ Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.
- Xác định mức độ thành thạo thực tế (năng lực thực tế): mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.
- Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.
- Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó, như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản trị cũng như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.
Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực.
Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Muốn vậy đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức, tuy nhiên trong phạm vi Luận văn này chỉ phân tích đến một vài vị trí điển hình trong Công ty.
* Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho cán bộ lãnh đạo
- Trước hết xác định giá trị cốt lõi của Công ty:
xây dựng đảm bảo chất lượng, liên tục và ổn định; Hướng tới sản xuất kinh doanh đa ngành.
+ Mục tiêu của Công ty: sản xuất ra các sản phẩm đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, giá thành thấp, mẫu mã đẹp.
- Xác định danh sách các năng lực cần có cho các cấp lãnh đạo:
Dựa trên các giá trị cốt lõi trên, lấy ý kiến của tất cả các trưởng phòng ban, đơn vị trong để lập ra danh sách các năng lực cần có của các cấp lãnh đạo và được chia thành bốn nhóm như sau:
+ Năng lực phát triển chiến lược tổ chức: nhóm năng lực này liên quan đến sự hiểu biết và có thể đạt được các mục tiêu của Công ty trong điều kiện hiện nay. Trong nhóm này gồm có Năng lực về Chính trị: Hiểu biết về chính trị trong và ngoài tổ chức để có cách ứng xử thích hợp nhất; Hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức: Am hiểu về nội quy, quy định, điều lệ, luật lệ bên trong và bên ngoài tổ chức để có thể định hướng hợp lý cho công việc; Tầm nhìn chiến lược: Hoạch định phát triển lâu dài phù hợp với hướng phát triển chung của tổ chức và hành động để hướng tới ngang tầm phát triển chung của thế giới; Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm: Cần có bản lĩnh và có năng lực để hoàn thành trách nhiệm được giao; Tổ chức: Biết bố trí các nguồn lực được giao để hoàn thành kế hoạch; Xử lý kỷ luật: Có khả năng điều chỉnh những hành vi của nhân viên theo hướng cải biến họ.
+ Năng lực làm việc chuyên môn, bao gồm: Năng lực về: Lập kế hoạch: Có khả năng vạch ra các bước của hành động nhằm đạt mục tiêu; Ra quyết định: Chủ động quyết định lựa chọn tốt nhất các phương án đã vạch ra; Phân tích vấn đề: Biết phân tích vấn đề và nêu giải pháp để giải quyết vấn đề đó; Giải quyết vấn đề: Biết cách vận dụng những giải pháp để giải quyết vấn đề; Tác động đến nhân lực: Biết cách làm cho mọi người đạt mục tiêu một cách tự nguyện; Quản trị công nghệ: Tìm kiếm, đánh giá và áp dụng công nghệ phù hợp; Kiểm soát: Hướng và điều khiển kịp thời nhằm thực hiện đúng kế hoạch và đạt mục tiêu mong đợi; Uy tín: Kiến thức chuyên môn cao và tạo được sự tin cậy đối với tổ chức; Năng động, sáng tạo: Biết cách cải tiến, đổi mới trong công việc và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Năng lực làm việc với người khác, bao gồm: Giao tiếp: Khả năng trao đổi với người khác; Ảnh hưởng: Tác động để hướng người khác theo ý của mình; Tiếp thu: Nhận thông tin từ người khác để phân tích; Hợp tác: Sẵn sàng phối hợp với người khác để giải quyết vấn đề; Hỗ trợ: Trợ giúp người khác để tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc tốt hơn; Làm việc nhóm: Khả năng giải quyết vấn đề dựa vào số đông; Quản trị xung đột: Biết cách hạn chế những bất đồng chính kiến trong tổ chức; Đàm phán: Đi đến thỏa thuận giữa đôi bên.
+ Năng lực phát triển cá nhân, bao gồm: Tích cực: Bắt đầu nhiệm vụ một cách nhiệt tình và duy trì nhiệt tình đó cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ; Cầu tiến: Luôn học hỏi vươn lên; Linh hoạt: Điểu chỉnh để phù hợp với các điều kiện thay đổi; Lạc quan: Có quan điểm tích cực trước những khó khăn; Trung thực: Sự thật là tôn chỉ hàng đầu
- Các bước tiếp theo, cũng qua điều tra, tham khảo ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong , xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”:
Bảng 3.1: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”
TT Năng lực Mức độ quan trọng Thành thạo yêu cầu Thành thạo thực tế Điểm năng lực yêu cầu Điểm năng lực thực tế Tỷ lệ năng lực (%) I Năng lực phát triển chiến lược tổ chức 2 3 3 10 10 100 1 Chính trị 2 5 3 12 10 80
2 Hiểu biết bên trong và
bên ngoài tổ chức 2 3 2 10 3 75
3 Tầm nhìn chiến lược 2 3 2 10 3 75 4 Quyết đoán, dám chịu
trách nhiệm 2 3 2 10 4 75 5 Tổ chức 2 3 3 10 10 100 6 Xử lý kỷ luật II Năng lực làm việc chuyên môn 1 2 2 4 4 100 1 Lập kế hoạch 2 3 2 7 6 75 2 Ra quyết định 1 1 1 3 3 100 3 Phân tích vấn đề 2 3 2 7 6 75
4 Giải quyết vấn đề 2 3 1 7 5 75 5 Tác động đến NNL 2 2 2 5 5 50 6 Quản trị công nghệ 2 3 2 7 6 75 7 Kiểm soát 2 3 2 7 6 75 8 Uy tín 1 3 1 5 3 70 9 Năng động, sáng tạo III Năng lực là việc với
người khác 1 2 2 6 6 100 1 Giao tiếp 2 3 2 10 7 75 2 Ảnh hưởng 1 2 1 5 3 67 3 Tiếp thu 1 1 1 3 3 100 4 Hợp tác 1 3 3 6 6 100 5 Hỗ trợ 2 2 2 7 7 100 6 Làm việc nhóm 2 3 2 10 7 75 7 Quản trị xung đột 2 3 2 10 7 75 8 Đàm phán IV Năng lực phát triển cá nhân 2 4 2 10 7 75 1 Tích cực 2 4 1 10 5 75 2 Cầu tiến 2 4 1 10 5 50 3 Linh hoạt 2 2 2 7 7 50 4 Lạc quan 2 4 4 10 10 100 5 Trung thực 2 4 4 10 10 100
(Nguồn: Tổng hợp trên cơ sở ý kiến của các trưởng phòng ban, đơn vị trong Công ty)
Như vậy có rất nhiều năng lực khác nhau chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%. Nhưng vì nguồn lực (Ngân sách, thời gian,...) dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo cho tất cả các năng lực có khe hở (tỷ lệ năng lực nhỏ hơn 100%). Do vậy việc lên kế hoạch đào tạo sẽ ưu tiên cho những năng lực có mức độ quan trọng và khe hở năng lực lớn. Cụ thể những năng lực nào có mức độ quan trọng là 2 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 70% thì được đào tạo bổ sung những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc ở vị trí “Cán bộ lãnh đạo”. Cần tập trung đào tạo các kỹ năng: tác động đến nhân lực, cầu tiến và linh hoạt:
+ Tác động đến nhân lực: Người lãnh đạo phải biết tạo điều kiện để nhân viên mình phát huy hết năng lực, đạt được năng suất lao động cao nhất, tâm lý lao động thật thoải mái. Muốn vậy cần đào tạo cho họ kỹ năng giao việc, tâm lý và
nghệ thuật lãnh đạo,...
+ Cầu tiến: Vấn đề này được hiểu vì có nhiều cán bộ lãnh đạo đã lớn tuổi, sức ì ngày càng lớn, trước những đòi hỏi của tình hình mới họ rất ngại phải học tập nâng cao trình độ, đặc biệt là học ngoại ngữ, tin học.
+ Linh hoạt: Biết rằng là một doanh nghiệp cổ phần hóa nhưng nhà nước vẫn chiếm dữ 51%, chịu sự chi phối và tác động của rất nhiều văn bản từ phía Nhà nước, nhưng không vì thế sẽ trói buộc tính linh hoạt của cán bộ lãnh đạo Công ty. Cần đào tạo cho cán bộ lãnh đạo biết cách uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc khi giải quyết vấn đề, đặc biệt các kiến thức về: phân tích tài chính, đấu thầu, xét thầu,...
Hoàn toàn tương tự như vị trí “Cán bộ lãnh đạo”, khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”, “Kỹ sư kỹ thuật”, “Công nhân kỹ thuật” được xác định. Kết quả các kỹ năng cần đào tạo ứng với mỗi vị trí công tác thể hiện ở Bảng 3.2.
Bảng 3.2: Năng lực cần đào tạo bổ sung
TT Năng lực
Vị trí Cán bộ
lãnh đạo Nhânviên Kỹ sư kỹthuật
Công nhân kỹ
thuật
I Năng lực phát triển chiến lược tổchức
4 Quyết đoán, dám chịu trách nhiệm X II Năng lực làm việc chuyên môn
7 Lập kế hoạch x 9 Phân tích vấn đề x X 10 Giải quyết vấn đề x 11 Tác động đến nhân lực x 12 Quản trị công nghệ x 14 Uy tín X x 15 Năng động, sáng tạo x X x
III Năng lực làm việc với người khác
18 Tiếp thu x
19 Hợp tác x (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
21 Làm việc nhóm x X
IV Năng lực phát triển cá nhân
24 Tích cực x
26 Linh hoạt x
28 Trung thực X
x: cần đào tạo bổ sung
3.2.2.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo
Các phương pháp tổ chức đánh giá sau đào tạo: - Phương pháp trắc nghiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm. - Phương pháp đánh giá bằng giá trị:
+ Tính kinh phí đào tạo K đã bỏ ra. Hiệu quả P mang lại. + Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P. (3.1) + Tỷ trọng k1 của đào tạo trong tổng giá thành sản xuất Z là: k1 = K/Z. (3.2)
+ Tỷ trọng k2 của đào tạo trong tổng quỹ tiền lương V là: k2 = K/V. (3.3)
- Học viên tự đánh giá: mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá vào giữa và cuối khóa học.
- Nơi đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển nhân lực để báo cáo lên lãnh đạo.
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng
Công tác đào tạo, huấn luyện có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản trị nhân lực. Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, cần thiết phải:
- Thực hiện đào tạo, huấn luyện theo quy hoạch:
+ Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp.
+ Quy định thêm quyền và trách nhiệm của Bộ phận đào tạo Công ty để góp phần nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo.
+ Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo.
+ Về lâu dài, nên phát triển các hình thức, nội dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công việc, tinh giản biên chế và tổ chức Công ty theo hướng sản xuất kinh doanh đa ngành. Điều này vừa giúp nhân viên thực hiện được công việc đa dạng, tăng thêm thu nhập, vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và tăng năng suất lao động. Nhật Bản đã rất thành công trong việc thực hiện các khóa đào tạo hướng nghiệp, làm quen với công việc, giới thiệu về quan điểm, phong cách, các giá trị và những điểm quan trọng khác của doanh nghiệp đối với người mới được tuyển. Các doanh nghiệp của Nhật gần như trở thành một trung tâm đào tạo riêng.
- Hướng đến có thể áp dụng quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001. Cụ thể:
+ Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc.
+ Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên.
+ So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của công việc.
+ Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc. + Xác định nội dung và hình thức đào tạo.
+ Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Tổng kết, rút kinh nghiệm.
3.2.3.Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nhân lực
a. Thay đổi cách đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty được chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này, một số giải pháp có thể nêu ra như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});