Mẫu 2-9: Tạm ứng lương kinh doanh:
BẢN ĐỀ NGHỊ XÉT DUYỆT TẠM ỨNG LƯƠNG KINH DOANH
Quý: Năm 200…
Đơn vị: ………
- Căn cứ quy chế tiền lương, thưởng của công ty
- Căn cứ bản đánh giá THCV của cá nhân và kết quả bình xét của đơn vị, kính đề nghị Hội đồng lương,Giám đốc xem xét cho đơn vị được tạm ứng mức lương kinh doanh với các mức sau:
1/. Đề nghị mức tạm ứng của đơn vị: ……….đồng/hệ số 2/.Mức tạm ứng của cá nhân theo bình bầu dưới đây:
TT Họ và tên Chức vụ Xếp loại Ghi chú
1 Nguyễn Văn A Trưởng
phòng
A
2 Nguyễn Văn B Nhân viên B +
3 Nguyễn Văn C Nhân viên B -
4 ….. 5 6 7 8 9 10
+ Tính thưởng:
Thưởng cho các cá nhân có lợi nhuận vượt kế hoạch trong từng thương vụ. Thưởng cho các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc vào các dịp tổng kết đầu năm và tổng kết cả năm
Thưởng cho các cá nhân và tập thể có sáng kiến cải tiến – nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý điều hành và kinh doanh,dịch vụ
Hệ số thưởng được tính như sau:
Mẫu 2-10. Hệ số tính thưởng Phân loại thi đua 6 tháng đầu
năm và tổng kết cả năm Hệ số tính thưởng
Xuất sắc 1.2
Loại A 1.0
Loại B 0.8
Loại C 0.5
2.2.6.Mức độ cải thiện sự thực hiện công việc sau mỗi kỳ đánh giá.
Để đánh giá sự phù hợp của phương pháp đánh giá mà doanh nghiệp đang sử dụng cùng với việc thực hiện và quản lý quá trình đánh giá, thì điều cần thiết là phải xem xét sự cải thiện về tình hình thực hiện công việc như thế nào thông qua kết quả về doanh thu và lợi nhuận sau mỗi kỳ đánh giá.
Theo điều tra từ phía người quản lý, thì sau mỗi kỳ đánh giá mối quan hệ giữa họ và nhân viên dưới quyền chưa phát hiện có vấn đề gì đáng nói mà ngược lại càng gắn bó, cởi mở tạo môi trường làm việc thực sự thoải mái và vui vẻ.
Trong những năm qua, doanh nghiệp luôn đạt được nhiều thành tích xuất sắc, với doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng lên đáng kể, kéo theo sự tăng thu nhập cho người lao động. Cụ thể:
1. Bộ Thương mại tặng cờ thi đua xuất sắc: năm 2004, 2005, 2006 2. Bộ Thương mại cấp chứng nhận “Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín” Năm 2004, 2005, 2006 và 2007
3.Giải thưởng “Sao vàng đất Việt” – Năm 2005. Số: 22/2005/QĐ/DNTVN ngày 08/9/2005
4. Kết quả hoạt động kinh doanh XNK từ năm 2005 đến 2007 như sau
Hình 2-5.Biểu đồ lợi nhuận
Những thành tích đạt được này là kết quả của rất nhiều yếu tố, trong yếu tố quản lý, công tác ĐGTHCV góp phần quan trọng. Điều đó cho thấy những ưu điểm mà hệ thống đánh giá cũng như toàn bộ công tác ĐGTHCV diễn ra tại công mang lại. Cũng dễ hiểu khi so sánh với kết quả điều tra về việc đánh giá công bằng, chính xác sẽ ảnh hưởng đến những yếu tố nào, thì có 97.2% người được hỏi cho biết ảnh hưởng đến yếu tố động lực làm việc, 50 % ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong thực hiện công việc và quan hệ đồng nghiêp là 55.6 %.
HTĐT Vilexim
2.3.1. Những ưu điểm:
- Hầu hết người lao động trong công ty đều nhận thấy được sự cần thiết phải tiến hành ĐGTHCV đối với Công ty. Đây có thể xem như tiền đề quan trọng trong công tác ĐGTHCV, bởi khi người ta nhận thức được vai trò của nó thì mới có quyết tâm thực hiện và thực hiện có hiệu quả;
- Những cán bộ đánh giá được đào tạo trước khi đánh giá. Thông qua phiếu phỏng vấn, hầu hết đều có câu trả lời là họ nắm được các thông tin và cách thức đánh giá thông qua các văn bản hướng dẫn.
- Những thông tin về ĐGTHCV đều được phổ biến rộng rãi tới người lao động trong toàn công ty. Điều đó chứng tỏ, ĐGTHCV được thực hiện một cách nhất quán;
- Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, đều lấy ý kiến từ người lao động (99% số phiếu trả lời được tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá), sau khi xét duyệt dựa trên các bản mô tả công việc, người quản lý sẽ quyết định một cách chính thức những tiêu chí được sử dụng để làm căn cứ đánh giá. Việc này có ý nghĩa rất lớn đến thành công của công tác ĐGTHCV bởi nó lôi kéo người lao động tham gia vào quá trình, tranh thủ sự hợp tác hai bên và đương nhiên, họ sẽ làm tốt hơn khi hiểu kỹ vấn đề.
- Để có căn cứ chính xác khi tiến hành đánh giá, cán bộ quản lý cũng chuẩn bị rà soát những thành tích của người lao động dưới quyền quản lý của mình. Điều này nếu ở một công ty có quy mô lớn thì thật khó khăn và phức tạp. Tuy nhiên, tại công ty với số lượng người lao động không nhiều (115 người) trong khi số lượng phòng ban là 14 thì việc này cũng không đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.
- Công ty sử dụng hai kênh đánh giá phổ biến nhất là bản thân tự đánh giá và cấp trên đánh giá – Điều này cho phép đánh giá được công bằng và chính xác hơn.
giúp cho việc đánh giá được kỹ lưỡng và có thể đưa ra những kết luận chính xác, kịp thời phát hiện nguyên nhân để đưa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong sản xuất kinh doanh.
- Có tổ chức buổi họp để phản hồi thông tin cho người lao động về kết quả ĐGTHCV sau mỗi kỳ đánh giá.
2.3.2.Những hạn chế và nguyên nhân:
- Chu kỳ đánh giá là tháng/ lần và 6 tháng/lần thì có một nhược điểm là tốn quá nhiều thời gian cho quá trình đánh giá. Bởi mỗi lần đánh giá, công ty cần lên kế hoạch và tổ chức thực hiện, sẽ rất mất thời gian và công sức cho cán bộ đánh giá, ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác của doanh nghiệp. Đồng thời có thể gây nhàm chán cho cả người lao động và người quản lý, khiến những lần đánh giá sau, có thể họ chỉ làm cho qua loa, sơ sài. Mặt khác, do đặc điểm kinh doanh về XNK uỷ thác, tức là khoảng trong vòng 3 tháng trở lên, một hợp đồng XNK mới thực hiện xong, nếu tiến hành ĐGTHCV với chu kỳ 1 tháng/lần thì trong 2 tháng đầu nhân viên sẽ không có thành tích để đánh giá, vì vậy cần điều chỉnh chu kỳ đánh giá cho phù hợp theo xu hướng kéo dài chu kỳ đánh giá;
Nguyên nhân:
+ Do Công ty ngại xây dựng lại hệ thống ĐGTHCV mới cho Công ty do tốn nhiều thời gian và công sức, vẫn áp dụng hệ thống đánh giá cũ mặc dù nó không còn phù hợp với xu hướng hiện nay;
+ Do bộ máy làm công tác đánh giá chưa được đào tạo bài bản, dẫn đến họ không biết phải thiết kế như thế nào.
- Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá như hiện nay tại doanh nghiệp còn nhiều chỗ chưa hợp lý:
Thứ nhất, các tiêu chí đánh giá tháng còn quá ít, cần mở rộng thêm các yếu tố có liên quan trực tiếp và không liên quan đến kết quả THCV của nhân viên. Trong khi tiêu chí về năng lực tổ chức điều hành chỉ nên đưa ra cho đối
tượng được đánh giá là cán bộ quản lý như trưởng, phó phòng, phó Giám đốc và kế toán trưởng, trưởng kho... Còn những người lao động khác không nên đưa ra hoặc đưa ra nhưng với trọng số thấp hơn;
Thứ hai, các trọng số cho các tiêu thức cũng chưa hợp lý. Mới chỉ phân chia theo các khối quản lý, khối kinh doanh và sản xuất thép mà chưa chia ra thành hệ số cho chuyên viên và cho người quản lý trực tiếp. Bởi tính chất công việc giữa hai nhóm này về cơ bản là khác nhau. Mặt khác, với tính chất sản xuất tại Liên doanh thép Việt - Lào (Vilesteel) thì việc sử dụng chung một mẫu phiếu đánh giá với các chi nhánh làm nhiệm vụ XNK liệu có hợp lý không bởi công nhân sản xuất thì tính chất công việc hoàn toàn khác với các nhân viên XNK;
Thứ ba, nếu căn cứ vào kết quả đánh giá hàng tháng để đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần thì sẽ có nhiều bất cập và chưa hợp lý. Chẳng hạn, nếu một cá nhân có tháng không hoàn thành các chỉ tiêu về lợi nhuận, bị xếp loại C, tuy nhiên nếu tính theo 6 tháng hoặc cả năm thì vẫn hoàn thành hoặc hoàn thành xuất sắc định mức do công ty đặt ra do kinh doanh có tính chất thời vụ, nhưng theo tiêu chuẩn tại mẫu 2.3. thì sẽ không thể xếp loại xuất sắc hoặc loại A (Không quá 01 lần xếp loại C). Điều này khiến người lao động bị thiệt rất nhiều. Vì vậy, công ty cần xem xét lại chu kỳ đánh giá và tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá sao cho đảm bảo công bằng, hợp lý.
Nguyên nhân chính là công tác PTCV chưa được thực hiện nghiêm túc,
bộ ba văn bản gồm “Mô tả công việc”, “Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” và “Tiêu chuẩn thực hiện công việc” còn quá sơ sài, dẫn đến thiếu cơ sở cho việc xác định các tiêu chí đánh giá.
Giai đoạn đánh giá là bước triển khai những kế hoạch đã được vạch ra. Như phân tích trên, do còn nhiều hạn chế trong khâu chuẩn bị, cũng như việc tiến hành đánh giá quá nhiều lần trong một năm dẫn đến sự nhàm chán cho cả
người lao động và người quản lý, nên khi bước vào giai đoạn đánh giá, mọi người chỉ đánh giá qua loa cho có lệ, dẫn đến mục tiêu của công ty khi thực hiện đánh giá sẽ khó đạt được trong thời gian sắp tới. Vì vậy, để tạo sự mới mẻ và tập trung được mọi nguồn lực vào quá trình đánh giá, tạo hiệu quả cao thì đòi hỏi những nhà quản trị trong công ty cần xem xét lại, để tổ chức và lên kế hoạch đánh giá một cách hợp lý và có tính khả thi cao. Mặt khác, trong khi tiến hành đánh giá, cán bộ đánh giá thường đánh giá một cách rập khuôn, máy móc mà không xem xét đến các yếu tố tác động đến sự THCV của nhân viên, dẫn đến có trường hợp người lao động bị thiệt thòi…
- Trong giai đoạn phản hồi thông tin và xử lý các kết quả đánh giá: người quản lý trực tiếp sẽ được phản hồi tới người lao động trong một cuộc họp chính thức giữa những người được đánh giá với người quản lý trực tiếp. Cuộc họp này thông thường được tổ chức vào giữa tuần đầu tiên trong tháng tiếp theo. Tại cuộc họp, kết quả đánh giá sẽ được thông báo tới người lao động, những thắc mắc liên quan đến quá trình đánh giá và kết quả đánh giá sẽ được giải đáp. Tuy nhiên chỉ có khoảng 36 % ý kiến người lao động được hỏi trả lời rằng những thắc mắc của họ được giải đáp hoàn toàn, 61% ý kiến cho rằng họ chỉ được giải đáp một phần và 3 % không được giải đáp. Điều này cho thấy trong cuộc họp phản hồi kết quả sau mỗi kỳ đánh giá, người quản lý trực tiếp vẫn chưa hoàn toàn chuẩn bị sẵn sàng tất cả các thông tin cần thiết để giải đáp cho người lao động.
Nguyên nhân: Điều này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân:
+ Có thể do hạn chế về mặt kiến thức của cán bộ đánh giá, không nắm rõ mấu chốt của vấn đề;
+ Do các tiêu thức lựa chọn để đánh giá chưa thực sự hợp lý, không phản ánh một cách toàn diện sự thực hiện cũng như kết quả đánh giá;
+ Do người đánh giá quá coi trọng kết quả thực hiện công việc mà không tìm hiểu quá trình thực hiện cũng như nguyên nhân của vấn đề…
+ Do hạn chế về mặt thời gian do phải phản hồi tất cả các thông tin trong buổi họp phòng…
+ Do người ra quyết định cuối cùng thuộc về Giám đốc công ty, quyết định này hoàn toàn mang tính chủ quan của cá nhân Giám đốc, vì vậy không tránh khỏi mắc phải một số lỗi thường gặp trong đánh giá. Mặt khác, giám đốc không trực tiếp giám sát hoạt động của các nhân viên, cho nên không thể nắm bắt hết tình hình thực hiện công việc của nhân viên, điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng người
- Kết quả đánh giá sẽ làm căn cứ để tính hệ số lương kinh doanh cho từng cá nhân trong tháng. Tuy nhiên việc trả lương cho nhân viên có thể được thực hiện vào cuối tháng, hoặc đầu tháng tới, tức là trước khi diễn ra cuộc họp để thông báo kết quả đánh giá tới người lao động. Vì vậy những người làm công tác tiền lương thường có xu hướng lấy hệ số lương kinh doanh của người đó ở tháng trước để tính cho tháng này. Việc làm này nhiều khi khiến cho việc trả lương trở nên không chính xác, và ĐGTHCV không thực sự phát huy hết vai trò của nó. Nguyên nhân mấu chốt của vấn đề vẫn nằm ở việc các kế hoạch đánh giá đề ra chưa thực sự phù hợp nhất là cách lựa chọn chu kỳ đánh giá còn thiếu khoa học và hợp lý.
Chương 3
Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần XNK & HTĐT Vilexim
3.1. Các yếu tố tác động đến công tác ĐGTHCV tại công ty trong những năm tới
3.1.1. Phân tích ma trận SWOT
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S - Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O – Opportunities) và Nguy cơ (T – Threats). Sau quá trình thực tập tại công ty Cổ phần XNK & HTĐT Vilexim, tôi tìm hiểu được một số vấn đề:
1. Điểm mạnh: (S- Strengths)
- Công ty đã xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy định quản lý điều hành khoa học, hiệu quả, xây dựng lề lối, tác phong làm việc công nghiệp;
- Áp dụng tin học và ứng dụng phần mềm quản lý chuyên dụng trong quá trình xử lý các thao tác nghiệp vụ;
- Xây dựng cơ chế quản lý – kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Công ty đã định hướng đúng đắn theo từng thời kỳ trong việc đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh. Do đó phát huy được tính năng động sáng tạo của mỗi cá nhân cùng nhau tập trung tập trung sức mạnh của tập thể CBCNV trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra;
- Doanh nghiệp đã tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến chức năng, kết hợp cơ cấu theo vùng, lãnh thổ đảm bảo cơ chế một thủ trưởng và bao quát được thị trường, tiếp cận được nhiều khách hàng với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, các chi nhánh cũng như các thành viên được phân chia một cách rạch ròi, không có sự chồng chéo lên nhau về trách nhiệm giải quyết cũng như người chịu trách nhiệm tại một số công việc;
- Hơn nữa, với cơ cấu tổ chức như vậy, trong những năm tới khi doanh nghiệp phát triển và mở rộng thì cơ cấu này vẫn phù hợp, dễ linh động, ví dụ:
tăng thêm nhiệm vụ cho các chi nhánh, các phòng ban tại trụ sở chính, thành lập thêm một số chi nhánh ở những thị trường có nhiều tiềm năng hay tăng số phòng ban ở trụ sở… đó còn tuỳ thuộc vào hướng phát triển mà doanh nghiệp hướng tới. Tuy nhiên, sẽ rất khó khăn cho Giám đốc vì khối lượng công việc quá lớn;
- Các hoạt động nhân sự được thực hiện nghiêm túc và hầu như đầy đủ, tạo động lực cho người lao động bằng các chính sách nhân sự hợp lý, giúp