Bảng 3.1: Các chỉ tiêu định hướng kế hoạch kinh doanh tín dụng giai đoạn 2011– 2012
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu KH 2011 KH 2012
Tuyệt đối % TT Tuyệt đối %TT Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín
dụng 291,000 2527 367,000 2628
Dư nợ TD bình quân 266,000 25 333,000 25
Phân theo kỳ hạn
Dư nợ trung dài hạn 125,000 28 161,000 29
Dư nợ ngắn hạn 166,000 23 206,000 24
Tỷ trọng dư nợ TDH/TDN 4344% 4445%
Phân theo đối tượng
Cho vay doanh nghiệp ( án
buôn) 251,000 24 314,000 25
Cho vay cá nhân hộ gia đình 40,000 33 53,000 33
Tỷ trọng cho vay bán lẻ/TDN 14 15
Phân theo loại tiền
Cho vay bằng ngoại tệ 52,400 25 62,400 19
Cho vay bằng VND 238,600 25 304,600 28
Tỷ trọng cho vay ngoại tệ (%) 18 17
Tỷ lệ dư nợ/TTS (%) 64 64
Tỷ lệ dư nợ TSĐ /TDN (%) 76 78
Tỷ lệ dư nợ NQD/TDN (%) 78 80
Tỷ lệ nợ xấu/TổngDN (%) 2.6 2.5
Tỷ lệ nợ nhóm II/Tổng dư nợ (%) 12 <12
(Nguồn: Sổ tay tín dụng BIDV)
3.1.3. Nhiệm vụ cần triển khai hoạt động kinh doanh tín dụng của BIDV giai đoạn 2011-2012
3.1.3.1. Xây dựng chính sách tín dụng và chính sách khách hàng của BIDV
Thực sự hướng tới khách hàng theo nguyên tắc công khai - công bằng trên cơ sở hài hoà lợi ích và đảm bảo yêu cầu quản lý rủi ro của toàn hệ thống dựa trên định hạng tín dụng nội bộ và xếp loại khách hàng để thực hiện chính sách tín dụng và ứng xử phù hợp....
- Xác định cơ cấu tín dụng phù hợp trong giai đoạn 2011-2012 kế hoạch thực hiện từng năm gắn với kiểm soát và nâng cao chất lượng tín dụng.
- Xác định thị trường và từng nhóm khách hàng mục tiêu để xây dựng các chính sách phù hợp theo từng đối tượng khách hàng: Khách hàng định chế tài chính, Các Tập đoàn, Tổng công ty, Doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
3.1.3.2. Xây dựng và đổi mới các quy trình tín dụng và mô hình tổ chức hoạt động tín dụng tại HSC và các chi nhánh
- Hoàn thiện các quy trình cấp tín dụng hướng tới thông lệ đồng thời phù hợp với tình hình thực tiễn của Việt nam và đặc điểm hoạt động của IDV theo nguyên tắc đảm bảo quản lý rủi ro nhưng phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. - Nghiên cứu và cụ thể hóa quy định chức năng, nhiệm vụ của các an, Phòng nghiệp vụ liên quan đến hoạt động tín dụng, trong dây chuyền xử lý tín dụng để đảm bảo thông suốt, trách ách tắc…
3.1.3.3. Khẩn trương nghiên cứu các sản phẩm tín dụng mới, các sản phẩm tín dụng đặc thù và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm tín dụng
Phát triển mở rộng khách hàng sử dụng sản phẩm trọn gói, khép kín; đa dạng hoá sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm có tích hợp, sử dụng công nghệ hiện đại để tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng nói riêng và hiệu quả hoạt động ngân hàng nói chung thông qua việc kết hợp bán chéo các sản phẩm phi tín dụng; xây dựng cơ chế và cách thức đánh giá, tính toán hiệu quả từng sản phẩm làm căn cứ định giá bán riêng cho các sản phẩm hiện có và sản phẩm mới.
Sản phẩm được xây dựng phải hướng tới nhu cầu của khách hàng, phù hợp với từng đối tượng khách hàng và có tính khả thi trong việc triển khai thực hiện.
3.1.3.4. Xác định các chỉ tiêu tín dụng, cơ cấu cho vay ngành nghề hợp lý
Tập trung vào cơ cấu, tỷ trọng tín dụng, thu nhập từ hoạt động tín dụng trên tổng thu nhập, lợi nhuận của ngân hàng. Xác định cơ cấu và tỷ trọng cho vay đối với từng lĩnh vực, ngành nghề. Xác định cơ cấu tín dụng phù hợp trong giai đoạn
2011-2012 và kế hoạch thực hiện từng năm gắn với kiểm soát rủi ro và nâng cao chất lượng tín dụng.
3.1.3.5. Tiếp tục nghiên cứu cải tiến hệ thống chỉ tiêu, phương pháp đánh giá khách hàng
Thông qua hệ thống xếp hạng nội bộ theo chuẩn mực, thông lệ phù hợp với nền khách hàng đồng thời xây dựng phát triển hệ thống thông tin tín dụng để cảnh báo rủi ro và hỗ trợ công tác xét duyệt tín dụng đảm bảo kịp thời, an toàn, hiệu quả.
3.1.3.6. Xây dựng cơ chế, hệ thống kiểm soát rủi ro
Xác định mức độ chấp nhận rủi ro của BIDV gắn với chiến lược kinh doanh của hệ thống và định hướng tín dụng trong giai đoạn 2011-2012. Trong đó, định lượng mức độ rủi ro theo từng ngành nghề để làm cơ sở đưa ra định hướng tín dụng trong từng thời kỳ và cụ thể hoá phương pháp đánh giá rủi ro, xác định mức độ rủi ro theo từng khách hàng, khoản vay để áp dụng chính sách khách hàng và biện pháp ứng xử tín dụng phù hợp; Tăng cường năng lực (nhân lực, phần mềm, công cụ hỗ trợ...), kiểm soát, giám sát tác nghiệp tín dụng toàn hệ thống (đặc biệt là các giao dịch đáng ngờ, giao dịch có độ rủi ro cao...) thông qua việc khai thác có hiệu quả phân hệ tín dụng, hệ thống SI S và các phần mềm hỗ trợ khác; Tăng cường công tác kiểm soát trong dây chuyền tín dụng và kiểm tra, kiểm soát sau của Hội sở chính gắn với chế tài, kỷ luật nghiêm khắc đối với các hành vi vi phạm trong hoạt động tín dụng.
3.1.3.7. Tiếp tục đổi mới và xây dựng hệ thống phân cấp, ủy quyền trong hoạt động tín dụng
Nhằm đảm bảo nguyên tắc quản lý tập trung theo dự án TA2, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng:
- Tiếp tục duy trì hệ thống xem xét và quyết định tín dụng thông qua Hội đồng ở cấp Trung ương và Chi nhánh. Duy trì hệ thống 4 cấp tham gia xuyên suốt trong hoạt động tín dụng bao gồm: Hội đồng quản trị, Hội đồng quản lý tín dụng, Hội đồng tín dụng trung ương, chi nhánh – đơn vị thành viên.
- Chỉnh sửa cơ chế phân cấp uỷ quyền theo hướng Tổng giám đốc sẽ phân cấp thẩm quyền phê duyệt tín dụng đến từng Chi nhánh phù hợp với đặc điểm khách hàng,
quy mô tín dụng, chất lượng tín dụng, khả năng quản trị điều hành của từng chi nhánh. Quy chuẩn hóa các thủ tục để rút ngắn thời gian xét duyệt hồ sơ, trong đó nhấn mạnh trách nhiệm của trưởng đơn vị trong việc đề xuất và quyết định cấp tín dụng.
3.1.3.8. Đổi mới hệ thống thông tin báo cáo, khai thác các dữ hiệu hiện có trên hệ thống SIBS
Xâydựnghệthống thông tin báo cáo, các công cụ quản lý để khai báo và chiết xuất dữ liệu báo cáo kịp thời phục vụ công tác quản trị điều hành tín dụng và kiểm soát các giới hạn tín dụng theo ngành, lĩnh vực.
3.1.3.9. Hệ thống hóa và chú trọng phổ biến các văn bản tín dụng
Rà soát, hệ thống lại hệ thống văn bản tín dụng gắn với việc hoàn thiện sổ tay tín dụng theo hướng tích hợp, dễ đọc, dễ hiểu, dễ tra cứu, quản lý và cập nhật thường xuyên. Quán triệt việc phổ biến, nghiên cứu và học tập văn bản tín dụng từ HSC đến các đơn vị thành viên đảm bảo tất cả cán bộ trong dây chuyền xử lý tín dụng phải được đọc, hiểu, ký xác nhận và thực hiện nghiêm túc các văn bản đó.
3.1.3.10. Tập trung và chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo cán bộ làm công tác tín dụng
Nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng phân tích, dự báo về các lĩnh vực, ngành nghề kinh tế nhằm phát huy hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh, đảm bảo kiểm soát an toàn hoạt động tín dụng... ên cạnh đó cũng cần thiết xây dựng chính sách động lực đối với cán bộ kết hợp với xác định quy chuẩn, tiêu chuẩn chức danh, mô tả chức trách nhiệm vụ để xác định rõ trách nhiệm của từng cán bộ tín dụng trong quá trình hoạt động.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI CNSGD 1
Sau khi xem xét thực trạng và định hướng phát triển của chi nhánh Sở Giao Dich 1, đồng thời dự báo khả năng mở rộng cho vay tiêu dùng của các ngân hàng Việt Nam. Một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng sẽ giúp cho Ngân hàng có thể phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng trong thời gian tới.
Con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức, là nhân tố quyết định thành công cho các ngân hàng, nhân tố có tính chất quyết định trong mọi hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội. Đối với hoạt động cho vay tiêu dùng thì yếu tố con người cũng không nằm ngoài quy luật đó. Toàn bộ quyết định cho vay, tiến trình thực hiện cho vay, thu hồi nợ... không có một máy móc hay một công cụ nào khác ngoài cán bộ tín dụng có thể đảm nhiệm. Vì vậy, kết quả hoạt động cho vay tiêu dùng phụ thuộc rất lớn vào trình độ nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ tín dụng. Do vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu trọng tâm của ngân hàng. ên cạnh đó, việc hoạch định chính sách đào tạo cũng cần phải nhận thức rõ sự khác biệt trong kỹ năng bán hàng truyền thống và hiện đại. Trong hình thức bán hàng truyền thống, cán bộ tín dụng hoàn toàn ”thụ động” ngồi chờ khách hàng tới vay vốn do đó rất lãng phí nguồn lực và thời gian trong khi đó hiệu quả khoản vay cũng như chất lượng khách hàng không được cao. Ngược lại, trong hình thức bán hàng hiện đại, cán bộ tín dụng sẽ chủ động liên hệ, tiếp thị với khách hàng thông qua các ”kênh phân phối” khác nhau như qua thư mời, quà tặng, tờ rơi, áp phích... như vậy vừa có thể tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy tối đa khả năng tiềm ẩn của cán bộ đồng thời lại có thể khai thác nguồn khách hàng dồi dào hơn và chủ động sàng lọc các khách hàng chất lượng cao. Ngoài ra, hình thức bán hàng hiện đại không chỉ cung cấp cho khách hàng một hay một vài sản phẩm cho vay tiêu dùng đơn thuần mà là cả một hệ thống các ”gói” sản phẩm tài chính cũng như phi tài chính khác nhau để thỏa mãn bất kỳ một nhu cầu nào cũng như khơi dậy những mong muốn mà bản thân khách hàng chưa tìm ra giải pháp tại một ngân hàng cụ thể nào. Lấy ví dụ, khách hàng tới ngân hàng để vay mua oto, sản phẩm duy nhất mà khách hàng quan tâm tới là cho vay mua oto. Tuy nhiên thông qua sự giới thiệu một cách ”chủ động” của cán bộ tín dụng, khách hàng có thể mở rộng tiêu dùng những sản phẩm khác như thanh toán hóa đơn điện nước tự động, thẻ tín dụng, chuyển tiền quốc tế...như thế đối với khách hàng cũng như với ngân hàng đều đạt được sự gia tăng về mặt lợi ích một cách nhanh chóng. Công tác đào tạo cũng nên được chuyên môn hóa theo từng phòng ban để cán bộ có thể phát triển theo đúng chuyên môn công tác.
Comment [U20]: phần bôi đỏ này nên
để trong phần nguyên nhân thì đúng hơn. Còn giải phải cho vấn đế nhân sự của nguyên nhân này là thay đổi nhận thức, tổ
Ngân hàng nên có sự phân công lao động hợp lý, tận dụng các khả năng của cán bộ tín dụng, đồng thời cũng cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực này một cách toàn diện.
Để có được đội ngũ nhân viên giỏi, đồng thời thể thu hút được nhân tài, ngân hàng cần có được các chiến lược cụ thể như: Thực hiện tuyển dụng thật sự công bằng, để có thể tìm ra các nhân viên giỏi cho ngân hàng và có khả năng phát triển được trong tương lai, để thu hút và giữ được nhân viên, ngân hàng cần có chế độ lương thưởng phù hợp và kịp thời, để có thể động viên khích lệ người lao động. Mặt khác, khi nhân viên vi phạm phải xử phạt nghiêm để tạo ra một tác phong làm việc nghiêm túc, hiện đại và hiệu quả.
Đối với những cán bộ, nhân viên có những sáng kiến, ý tưởng mới về quy trình nghiệp vụ, về sản phẩm dịch vụ, nên khen thưởng và khuyến khích họ bằng các lợi ích vật chất và tinh thần. Chính vì vậy, việc khuyến khích các cán bộ và nhân viên hoàn thiện thang điểm này là một việc rất cần cho việc phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng.
ên cạnh yếu tố kỹ năng chuyên môn, yếu tố thái độ phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên, nhất là bộ phận quan hệ khách hàng và giao dịch cá nhân cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng, là cầu nối giữa khách hàng vay với ngân hàng. Chi nhánh muốn cạnh tranh tốt thì trước hết phải nắm bắt tốt các nhu cầu, lợi ích của khách hàng thông qua đội ngũ quan hệ khách hàng và giao dịch viên. Ngoài ra, các sản phẩm cho vay của chi nhánh là rất dễ bị sao chép từ quy trình cho vay đến mức lãi suất cùng các yếu tố hỗ trợ khách hàng nên điểm đặc trưng mà chi nhánh có thể tạo được ”thương hiệu” cho riêng mình chính là thái độ thân thiện, khả năng chăm sóc khách hàng của cán bộ chi nhánh. Chi nhánh cần phải hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, thái độ phục vụ cùng với tác phong làm việc nhanh chóng, chính xác, tạo nên những ấn tượng tốt đẹp đối với khách hàng, góp phần xây dựng hình ảnh của ngân hàng và thu hút khách hàng.
Trong giai đoạn bùng nổ các loại hàng hóa dịch vụ tiêu dùng như hiện nay, đa dạng hóa danh mục sản phẩm cho vay là điều cần thiết để tăng trưởng ổn định và bền vững. Ngoài ra, việc thiết kế các sản phẩm mới cũng cần được phát triển mạnh mẽ vì nó tạo ra cho ngân hàng vị thế của người đi đầu, tạo ra cái riêng có của ngân hàng.
Chi nhánh Sở giao dịch 1 phát triển từ nền tảng cho vay doanh nghiệp lớn là chủ yếu nên hoạt động cho vay tiêu dùng thực sự chưa đa dạng và linh hoạt. Muốn phát triển cũng như chiếm lĩnh thị phần cho vay tiêu dùng, chi nhánh cần tập trung xây dựng một danh mục sản phẩm cho vay gắn liền với xu hướng phát triển của thị trường và có thể thay đổi một cách linh hoạt theo đặc tính khách hàng. Lấy thí dụ, thời điểm năm 2009, thị trường bất động sản vô cùng sôi động, là thời điểm cần phải chú trọng tăng cường phát triển sản phẩm cho vay mua nhà hoặc thời điểm năm 2010 là giai đoạn bùng nổ các dịch vụ thương mại điện tử, nên tập trung chiếm lĩnh thị phần thẻ tín dụng. ên cạnh đó phải chú trọng các sản phẩm cho vay tiêu dùng tận dụng được lợi thế nền khách hàng doanh nghiệp sẵn có của chi nhánh như sản phẩm cho vay mua oto đối với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, sản phẩm cho vay cho vay cầm số sổ tiết kiệm đối với các lãnh đạo doanh nghiệp.
Mặt khác, cần phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm cho vay một cách nghiêm túc ngay từ đầu, không nên thực hiện triển khai rồi mới từng bước nâng cấp sản phẩm để tạo niềm tin khách hàng. Chi nhánh cần vạch rõ lộ trình triển khai sản phẩm đối với khách hàng một cách chi tiết và từng bước thực hiện kế hoạch một cách chặt chẽ, bảo đảm đầy đủ hai yếu tố: vừa chiếm lĩnh thị trường với sức cạnh tranh cao lại vừa giữ vững an toàn tín dụng và uy tín với khách hàng.
3.2.3. Xây dựng chính sách giá cả hợp lý linh hoạt
Bản thân chi nhánh có nền huy động vốn rất đa dạng và lượng khách hàng trung thành khá lớn nên có khả năng duy trì mức lãi suất cho vay tương đối thấp so với mặt bằng ngân hàng chung. Đây là một lợi thế rất lớn cần phải được khai thác triệt để. Mặc