IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4.1 Phương hướng kinh doanh của công ty:
4.5.1 Mở rộng kênh phân phối:
4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu:
Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên khắp các tỉnh miền Trung- Tây Nguyên.Tuy nhiên theo dự báo ,nhu cầu vê ximăng còn tăng nhiều:do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy nhiên,hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên,do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số ván đề:
Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ,do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ :
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động.
Số lượng các cửa hàng phân phối hiện tại của công ty:
KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN
Đà Nẵng 21 183 Quảng Nam 15 94 Quảng Ngãi 9 24 Bình Định 26 68 Phú Yên 11 29 Khánh Hoà 12 141
Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81
Gia lai, KonTum 26 45
ĐakLak, ĐakNong 12 207
Tổng 140 877
Theo số liệu,thấy thị trường khu vực II và III mạng lưới phân phối còn thưa.Và các nhà máy ximăng chủ yếu ở miền Bắc đưa vào,thị trường miền Nam rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.Do vậy,với vị trí là nhà cung cấp lớn nhất khu vực,đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của mình,ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trường của đối thủ.
Sản lượng tiêu thụ qua 2năm 2007-2008 của 3 khu vực: Khu vực 1: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng
2007 20693 25471 49321 56293 53376 50324 57351 42196 30942 2008 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240 2008 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240
Khu vực 2: Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, kontum
2007 18297 20993 41286 32825 34067 29833 32077 25859 25637 2008 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539 2008 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539
Khu vực 3 :Khánh Hoà , Ninh Thuận ,Bình Thuận, Đaklak , Đaknong
2007 34236 34663 71834 62711 59948 54339 51452 48707 2008 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099 2008 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099
SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2007 sản lượng th ờ i g ia n
SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2008
thời gian s ả n l ư ợ n g
Khu vự III Khu vực II Khu vực I
Qua phân tích,ta thấy thị trường khu vực Tây Nguyên còn tiềm năng lớn, công ty cần tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khu vực này .Và khu vực III, là khu vực đem lại doanh thu cao nhất .Thị trường này công ty cũng cần nâng độ bao phủ lên hạn chế sự xâm nhập của các nhà phân phối lớn thuộc khu vực miền Nam
4.5.1.2 Định vị sản phẩm:
Công ty không trực tiếp sản xuất ximăng,mà chỉ có hoạt động mua ximăng từ nhiều thương hiệu khác nhau.So với các đối thủ khác thì sản phẩm ít có sự khác
biêt.Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng .
- Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng tổ chức:
* Với khách hàng tiêu dùng : phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác nhau, vì đây là đối tượng rất rộng ,nhiêu nhu cầu khác nhau.Tính sẵn có là yếu tố cần thiết với đối tượng khách hàng này
* Với khách hàng tổ chức:Là những người mua hàng thường xuyên,mua với khối lượng lớn.Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình của họ.Vì quan hệ làm ăn lâu dài , đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh tranh,công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị trường.Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi đến một lựa chọn hợp lý nhất.
4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối:
Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mơ rộng một cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm , tiêu thụ hàng ít,,,) thì se ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.Như vậy thà là không mở rộng.Một số căn cứ mở rộng:
- Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên,Có tỉnh ĐakLak,ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía nam xuống bởi:ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi
phí sẽ rất cao.Còn công ty Coxiva thì có lợi thế hơn: có sẵn chi nhánh tại đó nên chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn.
- Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều dự án đang chuẩn bị triển khai,công ty đã đề ra kế hoạch tăng sản lượng tiêu thụ nhiều nhất ở khu vực này năm 2009 :Đaklak (165000 tấn),Khánh Hoà(185000 tấn)
- Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước,xem bình quân mối điẻm bán sẽ tiêu thụ bao nhiêu tấn hàng,trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay để tính ra số của hàng cần mở rộng.
* Riêng thị trường Đaklak: Năm 2008 tiêu thụ 150.000 tấn.hiện tại Đaklak có 8 cửa hàng bình quân mỗi cửa hàng bán: 18750 tấn
8 cửa hàng cung cấp cho 136 nhà phân phối mối cửa hàng bình quân sẽ cung cấp cho 17 điểm bán lẻ.
Vậy theo kế hoạch năm 2009,Đaklak tiêu thụ 165000tấn,tăng 15000 tấn Sẽ mở thêm thị trường này 1 cửa hàng và theo đó là 17 điểm bán lẻ nữa.
* Thị trường Khánh Hoà:
Có 12 cửa hàng,mối cửa hàng cung cấp bình quân cho 12 nhà bán lẻ .với cách tính như trên: năm nay kế hoach sẽ tiêu thụ 185000tấn,hơn năm trước 14890.Mà tại thị trường này mỗi điểm bán bình quân tiêu thụ 14175 tấn--. mở ở Khánh Hoà 1 nhà bán lẻ, không mở thêm của hàng
Tương tự vậy, ta có kết quả:
Địa bàn SL năm 2008 SL năm 2009 nhà bán lẻ
Đà Nẵng 147216 156500 1 Quảng Nam 9309 10500 1 Bình Định 42816 226000 20 Phú Yên 23975 27000 4 Khánh Hoà 178110 185000 1 Ninh Thuận 29774 30000 1 Đaklak 151930 165000 17 Các công việc cần làm:
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo,đánh giá và công tác điều tra không được kéo dài quá lâu.Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khu vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phần gây mâu thuẫn.
Phân phối qua các nhà bán sỉ bán lẻ tại đó: Tiến hành công việc này,công ty cần huy động lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đến chào hàng ,cho thấy được những chính sách ưu đãi rất hấp dẫn mà nhà phân phối sẽ được hưởng nếu là thành viên kênh
Hạch toán chi phí: Việc mở thêm 44 nhà phân phối,cong ty cân đầu tư thêm 1 xe tải 5tấn: 600.000.000 đ
1 lái xe :lương 2000.000/tháng 2 nhân viên bốc xếp; 3000.000/tháng
1 nhân viên quản lý thị trường ; 4000.000/tháng Tổng chi phí trong khoảng năm đầu: 708.000.000đ
4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối:
Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối,và với công ty : đặc điểm sản phẩm là không lưu kho được quá lâu,sản phẩm có tính mùa vụ cao,do đó tìm kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật sự hợp tác lâu dài với mình.Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên.
- Đánh giá tinh thần hợp tác.Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản , là sự thành công đối với công ty.Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất,nên cần cố tạo cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định,
- Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không,có tiềm năng phát triển không.
-Xem xét khả năng tài chính,quy mô của hàng của đối tác:nếu là đaị lý có quy mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng há và thực hiện chính sách chiết khấu.Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty
và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở thành thành viên của kênh của công ty.
-Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia se rủi ro với công ty.Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho , kh đó khả năng thanh toán nhanh.