Năng suất lao động bình quân thể hiện hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh, cách bố trí, sắp xếp lao động nhằm phát huy hết công suất máy móc thiết bị cũng như năng lực và tính sáng tạo của người lao động. Với doanh nghiệp sản xuất thì năng suất lao động thể hiện ở năng lực sản xuất của họ, còn doanh nghiệp kinh doanh thì năng suất lao động thể hiện ở năng lực bán
hàng của họ. Năng suất lao động bình quân của 2 doanh nghiệp được thể hiện như sau:
Bảng 3.19. Năng suất lao động bình quân của CTDPTWI và XNDPTWI
\ Ch ỉ \tiêu Năik
Công ty Dược phẩm TWI Xí nghiệp Dược phẩm TWI
DSBán (Triệu đồng) ICBCNV (Người) NSLĐbq (Triệuđồng/ ngưòi/năm) DSSXuất (Triệu đồng) ZCBCNV (Người) NSLĐbq (Triệuđồng/ người/năm) 2002 647.65 265 2443,96 127.11 606 209,75 2003 794.66 265 2998,74 143.19 589 243,11 2004 834.80 269 3103,35 171.06 529 323,36 2005 825.44 268 3080,02 169.64 469 361,72 2006 930.27 270 3445,44 166.954 417 400,37
Triệu đồng / người / năm
3500 2800 2100 1400 700 0 □= □ Công ty Dược phẩm TWI □ Xí nghiệp Dược phẩm TWI 2002 2003 2004 2005 2006 Năm
Hình 3.13. Biểu đồ biểu diễn sự tăng trưởng năng suất lao động bình quân của CTDPTWI và XNDPTWI từ 2002 - 2006
Nhận xét:
- Công ty Dược phẩm TWI: năng suất lao động bình quân tăng dần qua các
năm, năm 2006 tăng 140,94% so vói năm 2002.
- Xí nghiệp Dược phẩm TWI: Năng suất lao động cũng tăng dần qua các
Như vậy, chứng tỏ cả 2 doanh nghiệp đã tổ chức quản lý nhân lực và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý, hiệu quả. CTDPTWI và XNDPTWI đã sắp xếp công việc đúng vị trí, đúng công việc, tuỳ theo trình độ năng lực của từng người. Điều đó sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh cho 2 DN. 3.2. BÀN LUẬN
3.2.1. Về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Dược
phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI
3.2.1.1. Những đặc điểm chung
❖ Vê hê thốns tổ chức - auản ỉv của 2 doanh nehỉêv: Cả 2 DN đều
được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Đây là phương pháp quản lý theo mô hình truyền thống, nghĩa là mô hình tháp (bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao tới các Phòng, Ban, tới các tổ và cuối cùng là nhân viên, công nhân). Mô hình này quyền lực tập trung, cứng nhắc nên hiệu quả kém và không phù hợp vói một môi trường năng động, luôn biến đổi. Chính vì thế mô hình này làm cho 2 doanh nghiệp khó thích nghi được với thị trường cạnh tranh khốc liệt trong thòi gian tới, khó nâng cao được NLCT của mình.
❖ Nsuồn nhân lưc:
- Số lượng DSĐH ờ 2 doanh nghiệp ngày càng tăng (từ năm 2002 -
2006, CTDPTWI tăng từ 19,6% lên 27,8%, còn XNDPTWI tăng từ 10,2% lên 21,1%)« Đây là dấu hiệu rất tốt, bởi vì nếu doanh nghiệp có một số lượng lớn cán bộ có trình độ chuyên môn cao sẽ giúp nâng cao được NLCT của doanh nghiệp.
- Độ tuổi trung bình CBCNV của CTDPTWI là 34, còn XNDPTWI là
36. Như vậy cả 2 DN đều được trẻ hóa, mà đội ngũ trẻ dễ tiếp thu khoa học, công nghệ và năng động sáng tạo. Tuy nhiên số lượng cán bộ trình độ sau đại học của 2 DN đều giảm nhiều (từ năm 2002 - 2006, CTDPTWI giảm từ 2,4% xuống 0,7%, còn XNDPTWI giảm từ 2,5% xuống 1,2%) do số lượng này
nghỉ hưu. Đây là một tổn thất lớn cho các DN vì mất đi đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao. Do đó cũng làm ảnh hưởng đến NLCT của 2 DN.
*** Chất lươne cơ sở vât chất, kỹ thuât: Cả 2 doanh nghiệp đều có chất
lượng cơ sở vật chất đảm bảo được việc sản xuất, cung ứng thuốc. Tuy nhiên, trong thòi gian tới để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh sản phẩm của mình, cả 2 doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn nữa vào cơ sở vật chất.
♦♦♦ Năn (ỉ lưc tài chính
- Cơ cấu nguồn vốn: Cả 2 doanh nghiệp đều có nguồn vốn vay là chủ
yếu (CTDPTWI chiếm từ 71,27% - 83,22%, còn XNDPTWI chiếm từ 85,9% - 88,6%). Chứng tỏ cả 2 doanh nghiệp đều có khả năng huy động nguồn vốn từ bên ngoài rất tốt. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nếu thời điểm cần thiết mà không huy động được vốn vay. Chính vì thế, để có thể phát triển bền vững và không phụ thuộc nhiều vào vốn vay thì các doanh nghiệp cần huy động được nguồn vốn chủ sở hữu.
- Hệ số khả năng thanh toán: Khả năng thanh toán tức thòi và thanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
toán nhanh của 2 doanh nghiệp thấp, chủ yếu do hàng tồn kho và bị khách hàng chiếm dụng vốn.
♦♦♦ Năng lưc canh tranh sản phẩm:
- Cơ cấu nhóm thuốc: của cả 2 doanh nghiệp đều phù hợp với mô hình
bệnh tật của Việt Nam. Đây là một đặc điểm giúp 2 doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tăng thị phần, lọi nhuận, tăng được năng lực cạnh tranh của mình.
- Chất lượng thuốc: của cả 2 doanh nghiệp đều luôn đảm bảo. Điều này
sẽ giúp tạo được sự tin tưởng của khách hàng và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm.
- Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của 2 doanh nghiệp đều yếu
phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay khách hàng biết đến doanh nghiệp chủ yếu là do đây là những đơn vị đầu ngành Dược. Trong thời gian tới, khi không còn là doanh nghiệp Nhà nước thì các doanh nghiệp này cần có nhiều biện pháp để nâng cao uy tín của mình và hoạt động xúc tiến, hỗ trợ kinh doanh cũng là một biện pháp.
- Nguồn gốc sản phẩm, nguyên liệu của 2 doanh nghiệp đều từ nước
ngoài. Điều này giúp nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, tỷ giá ngoại tệ liên tục tăng dẫn đến giá mua vào tăng lên mà giá bán khó tăng được nhiều. Ngoài ra, việc vận chuyển xa có thể ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất và bán hàng. Do đó sẽ ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm
❖ Năng suất lao đône bình quân của 2 DN đều tăng dần qua các năm,
chứng tỏ cả 2 DN đã có sự sắp xếp công việc đúng vị trí, đúng công việc, tùy theo trình độ năng lực của từng người. Điều đó sẽ giúp nâng cao NLCTDN.
3.2.1.2. Những đặc điểm riêng
> Công ty Dược phẩm TWI
❖ Hê thốns tổ chức - quản lv: CTDPTWI đang áp dụng phương pháp
quản lý chất lượng hiện đại theo ISO 9001 - 2000, tuy nhiên chưa phát huy được hiệu quả vì thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban và nhận thức của nhân viên về ISO còn hạn chế. Nếu phương pháp quản lý này thành công thì chắc chắn hoạt động của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn và nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
❖ Nsuồn nhân lưc:
- Cơ cấu nhân lực: CTDPTWI hầu như khép kín, chỉ tuyển mộ con em
trong ngành. Đây là đặc điểm của một doanh nghiệp Nhà nước, tuy nhiên điều này sẽ làm hạn chế sự phấn đấu của nhân viên. Do đó sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Sô lượng DSĐH và sau đại học ở vị trí kho, kiểm nghiệm: luôn chiếm tỉ lệ > 50%. Điều này sẽ giúp nâng cao được công tác kiểm tra, kiểm nghiệm, bảo quản. Do đó sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh sản phẩm.
*** Thu nhâv bình auân doanh nehỉêp: Thu nhập bình quân doanh
nghiệp khá cao so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Do đó, tạo được sự gắn bó của nhân viên với Công ty và quyết tâm phấn đấu vì sự phát triển của Công ty, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
♦> Năns lưc canh tranh sản phẩm:
- Mặt hàng chiến lược: CTDPTWI xác định mặt hàng chiến lược là các
chế phẩm tân dược.
- Nguồn gốc sản phẩm. của Công ty chủ yếu là từ nước ngoài và từ các
nước có uy tín trên thế giới. Chính vì thế đảm bảo được NLCT sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh: Công ty chủ yếu là nhập khẩu ủy thác, thu
được nhiều lợi nhuận nhưng khi hội nhập kinh tế, các hàng rào nhập khẩu giảm nên các công ty nước ngoài trực tiếp vào VN mà không cần nhập khẩu uỷ thác nữa. Chính vì thế Công ty phải chuyển hướng kinh doanh để nâng cao NLCT của mình.
- Doanh số bán theo khách hàng: CTDPTWI có doanh số bán cho các (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đơn vị lẻ, khác tăng mạnh (từ 54,62% năm 2002 lên 68,14% năm 2006) chứng tỏ CTDPTWI đã chủ động tìm nguồn khách hàng mới, tìm hiểu xu hướng của thị trường thông qua hệ thống hiệu thuốc để giúp hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh cho mình. Đây là một hướng đi đúng đắn nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình.
- Giá sản phẩm: Do đã có uy tín nên giá các sản phẩm nhập ngoại của
Công ty đắt hơn giá của các Công ty khác. Tuy nhiên, trong thời gian tói, khi các hãng dược phẩm có quyền phân phối ở VN thì NLCT của Công ty sẽ bị ảnh hưởng.
*** Văn hóa doanh nghiên: Công ty đã xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khá tốt, tạo được sự gắn kết của mọi ngưòi trong Công ty, phấn đấu vì sự phát triển của Công ty.
> X í nghiệp Dược phẩm TWI
*1* Hê thống tổ chức - quản lý:
- Hệ thống tổ chức: XNDPTWI đang tiến hành cổ phần hóa. cổ phần
hoá là một mô hình ưu việt, giúp huy động vốn từ bên ngoài, có sự tách rời quyền sở hữu khỏi các nhà quản trị và tạo nên sự gắn bó của nhân viên với Xí nghiệp. Khi hội nhập kinh tế, sự bảo hộ của Nhà nước cho các DN sẽ mất dần đi, do đó đây là một bước đi đúng đắn nhằm giúp DN độc lập, tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.
- Phương pháp quản lý chất lượng hiện đại: XNDPTWI chưa áp dụng
phương pháp nào cả, do đó có thể làm cho hoạt động của DN không hiệu quả, không tạo nên được một tổ chức khoa học. Ngoài ra, sự phân công trách nhiệm chồng chéo giữa phòng Kinh doanh và phòng Marketing cũng gây ảnh hưởng không tốt tới nội bộ và NLCTDN.
❖ Nsuồn nhân lưc:
- Số lượng DSĐH ở khâu sản xuất, nghiên cứu và kiểm nghiệm: chiếm
tỷ lệ không cao (< 50%), điều đó sẽ ảnh hưởng không tốt tói việc sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
- Số lượng nhân lực: Trong thời gian vừa qua, số lượng nhân lực của Xí
nghiệp liên tục giảm (từ 606 người năm 2002 xuống 417 người năm 2006) là nhờ Xí nghiệp tiến hành tự động hóa. Đây là một hướng đi đứng đắn nhằm tăng năng suất lao động, hiệu quả hoạt động, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp.
❖ Hoat đông nghiên cứu và triển khai: đã bước đầu được chú trọng.
còn ít. Dạng bào chế chưa có dạng hiện đại. Do đó sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
*** Năns lưc tài chính: Năm 2006, Xí nghiệp có nhiều khoản chi phí
khác không hợp lý. Chính vì thế đã ảnh hưởng tói lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp
Thu nhâp bình auân: của cán bộ công nhân viên Xí nghiệp chưa
được cao so vói các doanh nghiệp khác trong ngành. Do đó sẽ không tạo được sự gắn bó của công nhân viên với doanh nghiệp và làm giảm NLCT.
❖ Năn2 lưc canh tranh sản phẩm:
- Mặt hàng chiến lược: là thuốc kháng sinh tiêm bột. Xí nghiệp là đơn
vị đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất này. Chính vì thế Xí nghiệp đã khai thác lọi thế này, tăng cường số lượng thuốc kháng sinh bột pha tiêm trong danh mục sản phẩm (30,3%). Chính vì thếNLCT sản phẩm được nâng lên.
- Dạng bào chế:Chủ yếu là viên nén và thuốc bột pha tiêm. Xí nghiệp
chưa có dạng bào chế hiện đại, do đó làm ảnh hưởng tối năng lực cạnh tranh sản phẩm.
- Mẫu mã sản phẩm: chủ yếu là nhái theo các sản phẩm uy tín của
những hãng lớn trên thế giới. Việc không tạo được sự khác biệt này sẽ khiến cho khách hàng không thể nhận ra sản phẩm của Xí nghiệp nếu chỉ căn cứ vào mẫu mã và sẽ khó khăn trong việc quảng bá thương hiệu. Do đó cũng làm năng lực cạnh tranh sản phẩm yếu.
❖ Thi phần doanh nshỉêv: Mặc dù là đơn vị Nhà nước đầu ngành
Dược, nhưng thị phần của Xí nghiệp chiếm tỷ lệ thấp và có xu hướng giảm dần. Điều đó làm giảm NLCT của Xí nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
❖ Văn hóa doanh nshiêy: Xí nghiệp cũng tổ chức các hoạt động văn
hóa - văn nghệ để tạo sự liên kết mọi thành viên, nhưng chưa hiệu quả và còn ít. Chính vì thế chưa tạo được sự đoàn kết của mọi người.
* Nân2 suất lao đône bình auân: XNDPTWI đã tiến hành tự động hóa, giúp tăng năng suất lao động. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao
được năng lực cạnh tranh của mình.
3.2.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI Công ty Dược phẩm TWI và Xí nghiệp Dược phẩm TWI
3.2.2.1. Các giải pháp chung
*t* Nâne cao nhân thức: đây là vấn đề quan trọng hàng đầu. Ở đây là
nâng cao nhận thức về tính cấp bách và cần thiết phải “nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”. Bỏi vì không có cạnh tranh thì ai cũng tưởng mình là tốt nhất, khống phấn đấu nữa, cuối cùng là tụt hậu xa so vói người khác. Ngoài ra, khi hội nhập kinh tế thì các hàng rào bảo hộ dần mất đi, chính vì thế các doanh nghiệp không lo chuẩn bị, thụ động thì sẽ bị đối thủ đè bẹp ngay trên sân nhà.
❖ Hiên đai hóa hê thống tổ chức, quản lý của doanh nehiêp
- Tổ chức hiện đại là tổ chức tự quản lý mà quyền hạn không tập trung, phải phân chia. Chính vì thế doanh nghiệp phải xây dựng tổ chức gọn nhẹ, phân chia quyền lực rõ ràng.
- Áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại : Xây dựng mô hình mạng. Cấu trúc này giúp gắn kết các bộ phận trong doanh nghiệp lại với nhau vì mục tiêu chung và gắn kết vói thị trường, nắm bắt thông tin từ thị trường một cách mau lẹ và đáp ứng được yêu cầu một cách nhanh nhất, tạo khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng hiện đại: như ISO 9000, ISO 14000 vì các phương pháp này sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức quản lý, ý thức, kỷ luật lao động của mọi thành viên trong doanh nghiệp tốt hơn, công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực được chú ý hơn và quan hệ trong doanh nghiệp được cải thiện, mọi người hợp tác chặt chẽ hơn.
*** Xây dưng văn hóa doanh nehiêp: Doanh nghiệp cần xây dựng cho mình đặc trưng văn hóa riêng. Lãnh đạo DN phải tăng cường giáo dục nhân viên về văn hóa của doanh nghiệp mình để giúp họ yêu mến DN, biến nó thành hành động sáng tạo trong quá trình sản xuất - kinh doanh, chế tạo sản phẩm mang đặc trưng riêng của DN.
*** Ouảtt lý tốt nsuồn nhân lưc: Doanh nghiệp phải học cách quản lý tốt
nguồn nhân lực, sử dụng nó một cách có hiệu quả. Do đó doanh nghiệp phải: - Lập kế hoạch dài hạn về nhân lực như: nhu cầu từng loại cán bộ lãnh đạo hàng năm và dài hạn, kế hoạch tuyển chọn hàng năm và tiêu chí cho từng loại, có chính sách về nhân sự (lương, khuyên khích).
- Đào tạo nhân lực:
• Trước hết chú ý đào tạo lại cán bộ lãnh đạo các cấp do môi trường kinh doanh luôn thay đổi, các phương pháp và phương tiện quản lý luôn đổi mới