2.5.3 Hạn chế nguồn nhân lực:
- Hiện nay một số phòng ban làm việc quá tải vì đảm đương nhiều công việc khác nhau, trong khi số nhân sự đảm trách có hạn : Kinh Doanh ( mỗi nhân viên theo nhiều
khách hàng, kiêm luôn theo dõi lịch sản xuất, xuất hàng), Kỹ thuật ( số nhân viên phòng kỹ thuật không đủ nhân lực vừa dựng mẫu, đóng gói mẫu, test hàng, vẽ bản vẽ kỹ thuật), hoặc phòng ISO ( vừa quản lý quy trình, thống kê tổng hợp chất lượng, quản lý hệ thống, phụ trách đánh giá nội bộ, đánh giá khách hàng)…
- Khối sản xuất có trình độ chuyên môn tốt nhưng một số quản đốc, QC hạn chế năng lực quản lý, mặt khác do bị áp lực tiến độ hàng nên chỉ tập trung sản xuất, không thường xuyên nhắc nhở lý, đôn thúc công nhân khu vực mình làm.
- Phối hợp giữa các phòng ban chưa hiệu quả : Khi thông tin đưa qua các phòng ban chưa được đánh dấu việc nào cần gấp ưu tiên xử lý trước, trong khi thời gian xử lý công việc của mỗi phòng ban kéo dài nên dẫn đến nhiều khách hàng phàn nàn về thời gian phản hồi và xử lý công việc. Phối hợp giữa tiến độ sản xuất và phòng kinh doanh chựa hiệu quả nên tình hình sản xuất thực tế chênh lệch với lịch xuất hàng, cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến hàng trễ tiến độ.
- Nhân viên ít được đào tạo chuyên môn để nâng cao nghiệp vụ, phòng nhân sự ít khi thực hiện đánh giá năng lực để phân công công việc phù hợp với trình độ, năng lực
nhân viên.
2.5.4 Công tác đào tạo chưa thực hiện đầy đủ:
- Mặc dù công ty có tổ chức đào tạo nội quy, quy trình và hướng dẫn công việc cho công nhân mới vào nhưng ý thức công nhân về việc sử dụng bảo hộ lao động và phân loại hàng không đạt chưa cao, cũng không thường xuyên bị nhắc nhở nên không nhớ.
- Trình độ quản lý của một số quản đốc, QC, QA còn thấp nên không bao quát hếtsố công nhân trong tổ.
- Các tổ bộ phận như kỹ thuật, bảo trì, kinh doanh cần có những buổi huấn luyện, đào tạo bên ngoài để nâng cao tay nghề nhưng công ty chưa có nhiều kế hoạch đào tạo cho họ.
- Kế hoạch đào tạo và tuyển dụng do phòng nhân sự tự xây dựng, chưa có sự tham khảo ý kiến của các phòng ban khác về nhu cầu đào tạo và nhân sự thực sự cần của phòng ban mình, nên chưa hoạch định được nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty.
- Ít chú trọng đến việc đào tạo nội bộ khi có sự sửa đổi, cập nhật quy trình , biểu mẫu mới.
- Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo thực hiện chưa thực tế, một số mang tính chất hình thức, đối phó với đánh giá kiểm định nhà máy của khách hàng.
2.5.5 Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban chưa hiệu quả :
- Nhiều mục tiêu muốn đạt được là sự kết hợp hoạt động của nhiều phòng ban. Trong
khi hiện nay các phòng ban chỉ quan tâm đến công việc của phòng ban mình, ít quan tâm đến tiến độ chung.
- Tâm lý ỷ lại của một số bộ phận sản xuất, chỉ báo cáo khi gặp sự cố, vấn đề để các bộ phận khác tìm cách xử lý, thay vì cố gắng cùng nhau hoàn thành tiến độ đã đề ra.
- Trách nhiệm, quyền hạn của các phòng ban, vị trí còn chồng chéo, chưa rõ ràng, gây khó khăn trong công tác giải quyết vấn đề.
2.5.6 Sắp xếp sản xuất chưa khoa học :
- Do mới thay đổi sắp xếp nhà xưởng, nhập thêm máy móc mới nên đang trong quá trình nghiên cứu sắp xếp các chuyền sản xuất một cách hợp lý để tăng năng suất.
- Phân bổ QC không đồng đều, tập trung 2/3 ở khu vực sau phun sơn nhưng khu vực hàng trắng, định hình, nơi xảy ra nhiều lỗi lại chỉ có 1/3 QC không đủ để kiểm soát lỗi 100% trước khi chuyển sang công đoạn khác.
- Do lỗi thường phát hiện muộn ( đóng gói, thành phẩm) mà đa số lạixuất phát từ các
khâu trước : tinh chế hàng trắng, dẫn đến mất thời gian quay vòng sửa chữa, gây ách
tắc giữa các công đoạn, xảy ra tình trạng khu vực dồn hàng nhiều phải làm tăng ca, khu vực ngồi chờ hàng lên chuyền, gây lãng phí nhân lực, vật lực, ảnh hưởng kế hoạch sản xuất.
- Một số khu vực sản xuất sắp xếp chưa gọn gàng, ý thức công nhân chưa cao trong việc sắp xếp, giữ vệ sinh nơi mình làm việc.
2.5.7 Công tác theo dõi, đo lường, cải tiến còn hạn chế :
Cải tiến là một trong 8 nguyên tắc quản lý chất lượng được thực hiện thông qua các công cụ phân tích, theo dõi, đo lường. Công tác này đã được thực hiện ở Đức Lợi và đem lại lợi ích, tuy nhiên hoạt động đo lường ý kiến khách hàng, đánh giá nội bộ và đánh giá hiệu quả quá trình còn hạn chế ( đa số ý kiến nhận xét công ty ở mức độ 3 : có triển khai thực hiện) là do các nguyên nhân sau :
- Nhân viên chưa được đào tạo sử dụng các công cụ thống kê phân tích, một số tính toán bằng tay trước khi nhập số liệu dẫn đến sai số, ngoài ra số lượng nhân lực thống kê tại các xưởng còn thiếu .
- Lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến việc đôn đốc, kiểm tra thường xuyên kết quả việc thựchiện các hành động phòng ngừa dẫn đến khả năng lỗi tái diễn.
- Báo cáo khắc phục phòng ngừa chủ yếu áp dụng trong sản xuất, các phòng ban khác chưa có ý thức sử dụng do thủ tục rườm rà, mất thời gian ghi chép, lưu trữ hồ sơ.
- Các lỗi sản xuất không được thống kê đầy đủ, ít được quan tâm theo dõi tình hình khắc phục nên vẫn lặp lại, gây ảnh hưởng tiến độ sản xuất.
- Chính sách khen thưởng của công ty chưa hấp dẫn, đủ sức khích lệ nhân viên, ngoài ra khi có ý kiến cải tiến phải mất thời gian xem xét, không có phân định rõ ràng người thực hiện và so sánh kết quả .
2.5.8 Các nguyên nhân khách quan khác :
- Những năm trước công ty gặp vấn đề hàng tồn kho lớn, một số đơn hàng bị khách hủy vào phút chót, cùng với việc tăng cường đầu tư vốn nâng cấp nhà xưởng, mua
máy móc dẫn đến khó khăn tài chính ảnh hưởng đến công tác chi trả cho nhà cung ứng. Việc chậm chitrả cũng là một trong những nguyên nhân khiến nguyên vật liệu về trễhơn kế hoạch.
- Do hàng xuất khẩu, một số ngũ kim đặc biệt, vải, PU, nguyên phụ liệu chỉ định nhập khẩu, trong khi công ty ít có các điều kiện ràng buộc với các đối tác nước ngoài bị động trong quá trình nhập nguyên liệu.
- Công ty chưa có hệ thống truy xuất nguồn gốc, nên sau khi hàng xuất đi đến tay người tiêu dùng, nếu có khiếu nại về chất lượng sẽ bị các công ty thương mại trừ tiền
đền bù sản phẩm trên đơn hàng mà bản thân công ty không chứng minh được lỗi xuất phát từ đâu.
Kết luận chương 2 :
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu về công ty TNHH Đức Lợi II và hệ thống quản lý chất lượng của công ty . Dựa trên số liệu sơ cấp và bảng kết quả khảo sát đã:
- Đánh giá tình hình áp dụng , triển khai hệ thống quản lý chất lượng công ty TNHH Đức Lợi II.
- Xác định những thành tựu đạt được và những mặt hạn chế trong quá trình vận hành hệ thống, đồng thời tổng hợp nguyên nhân của các vấn đề làm cơ sở cho việc xây dựng các ý kiến đề xuất giảipháp ở chương 3.
- Có thể thấy có nhiều nguyên nhân khiến cho hệ thống quản lý chất lượng chưa đem lại thành quả như mong muốn, nhưng nguyên nhân cơ bản là yếu tố nhân lực và chất lượng của hoạt động quản lý. Hiệu qủa của một hệ thống quản lý chất lượng nằm ngay trong nhân tố Con Người – những người vận hành và quản lý hệ thống đó.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN
LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CHO
CÔNG TY TNHH ĐỨC LỢI II
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:
3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty:
- Xây dựng Đức Lợi II thành một trong những nhà máy xuất khẩu đồ gỗ lớn của khu vực phía Nam
- Doanh thu tăng 10% so với năm 2014
- Bố trí các chuyền sản xuất đẩy mạnh công nghệ và máy móc mới trong cáckhâu định hình, khoan, ghép gỗ, nhằm nâng cao năng suất 200-250 containers/ tháng.
3.1.2 Mục tiêu chất lượng:
- Chất lượng sản phẩm là cam kết của công ty đối với khách hàng, bao gồm : Tỷ lệ hàng hư ( dưới 0,5%/tháng), tỷ lệ hàng làm đi làm lại ( dưới 3%/ tháng), nâng tỷ lệ hàng đạt yêu cầu ( 95% đạt trong lần kiểm đầu tiên).
- Kế hoạch sản xuất đúng tiến độ ( 95% / tháng)
- Giao hàng đúng hẹn ( 95%/ 12 tháng) - Tỷ lệ khiếu nại: 8 lần/ 12 tháng
- Thời gian giải quyết khiếu nại không quá 5 ngày làm việc. Để đạt được các mục tiêu đó , định hướng của công ty là :
- Duy trì và phát huy tính cải tiến của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008.
- Đảm bảo các mục tiêu chất lượng đã đề ra .
- Phối hợp thêm công cụ quản lý chất lượng 5S, triển khai các công cụ phân tích thống
kê cho nhân viên.
3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO
TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 CHO CÔNG TY TNHH ĐỨC LỢI II :
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho hệ thống quản lý:
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu cho bất cứ tổ chức nào, do đó để nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng cho tổ chức, điều đầu tiên là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện tại vấn đề công ty đang gặp phải là số lượng nhân lực
nhiều phòng ban không đủ so với khối lượng công việc, thiếu những đào tạo chuyên môn để nâng cao kiến thức, kỹ năng, do đó cần có sự phối hợp giữa các phòng ban với phòng nhân sự để thực hiện:
- Phòng nhân sự cùng với các trưởng phòng xây dựng bản đánh giá năng lực nhân viên, dựa trên đó để phân công công việc phù hợp với năng lực cá nhân
- Xem xét lại bản kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nhân sự năm 2015, đáp ứng nhu cầu nhân lực của các phòng ban và khối sản xuất.
- Bổ sung nhân lực mới nếu cần, phân công công việc theo năng lực và theo chuyên
môn bộ phận. Ví dụ như :
+ Phòng kinh doanh cần thêm nhân sự phụ trách tài khoản các khách mới hoặc có thể phân công theo chức năng công việc : Nhân viên hàng mẫu, báo giá ; Nhân viên
phụ trách hàng sản xuất; nhân viên chăm sóc khách hàng
+ Phòng ISO cần thêm nhân viên thống kê, thu thập số liệu tại các xưởng
+ Quản lý chất lượng ( QC/QA): cần thêm QC/ QA có chuyên môn, kinh nghiệm
về đồ gỗ và biết ngoại ngữ để đọc hiểu yêu cầu chất lượng , kiểm hàng của khách hàng
…
- Tiếp tục hoàn thiện việc mô tả mô tả công việc theo chức danh và làm rõ chức năng , nhiệm vụ của từng phòng ban. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc cho khối văn phòng.
- Xem xét lại chính sách khen thưởng, kỷ luật dựa trên mức hiệu quả, năng suất công việc ở công ty để có mức khen thưởng , chế tài hiệu quả.
- Hoạt động đào tạo nhân sự :
+ Đào tạo chuyên môn : Dựa trên nhu cầu của các phòng ban, khối sản xuất, xem xét lại kế hoạch đào tạo năm, liên hệ đào tạo bên ngoài cho những bộ phận cần thiết :Kỹ thuật, Sản xuất, Kinh doanh, Bảo trì ,….
+ Đào tạo công nhân : Tổ chức đào tạo hằng năm định kỳ các nội quy công ty, an ninh, an toàn lao động, hướng dẫn công việc, phân loại sản phẩm không phù hợp,
hướng dẫn vận hành 5S chocông nhân ở các xưởng sản xuất.
+ Đào tạo Sản xuất : Chú ý đào tạo hướng dẫn công việc và đào tạo ngay khi có cập nhật quy trình mới, biểu mẫu mới cho các cán bộ quản lý, QC, QA. Đào tạo bồi dưỡng năng lực quản lý cho các giám sát sản xuất .
+ Đánh giá viên nội bộ : cần cử đi đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng, cách xây dựng bảng câu hỏi, cách tổ chức đánh giá .
+ Nhân viên thống kê : Đào tạo sử dụng các công cụ thống kê, biểu đồ phân tích : Biểu đồ xương cá, biểu đồ pareto phân tích lỗi.
+ Thời gian kế hoạch đào tạo cần được thông báo trước hàng tháng để mọi người thu xếp công việc, yêu cầu mọi nhân viên, quản lý khi có lịch đào tạo phải tham gia đầy đủ.
+ Cần đánh giá khách quan kết quả đào tạo bằng một số bài kiểm tra nhanh, nếu chưa đạt yêu cầu sẽ sắp xếp đào tạo lại vào đợt kế tiếp.
3.2.2 Giải pháp về hoàn thiện quy trình, hệ thống tài liệu:
- Về nội dung :
Phòng ISO cần phối hợp với các phòng ban khác rà soát lại những quy trình hiện có để chỉnh sửa cho phù hợpvới tình hình thực tế theo nguyên tắc : “Viết ra những gì đang làm”. Để đảm bảo tính khách quan và sự tham gia của các thành viên trong việc hoàn thiện quy trình, cần :
+ Yêu cầu các phòng ban phải tham gia đóng góp ý kiến việc soạn thảo quy trình của phòng ban mình.
+ Sau khi hoàn thành các trưởng phòng ban phải xem xét và có trách nhiệm ban hành cho các thành viên sau khi quy trình sửa đổi được phê duyệt, đồng thời những biểu mẫu đi kèm phải được cập nhật cho nhân viên ngay khi có thay đổi.
+ Phòng ISO cần bổ sung yêu cầu đánh giá hiệu lực, hiệu quả của các quy trình định kỳ hằng năm để có cập nhật cho phù hợp, không nên chờ vào kỳ kiểm định khách hàng rồi mới làm.
Về hình thức :
+ Quy trình mới cần ngắn gọn, súc tích, mô tả rõ chức năng, nhiệm vụ từng phòng
ban.
+ Về cách trình bày, có thể làm bảng tóm tắt sơ lược nội dung quy trình trong
khuôn khổ trang A0, biểu diễn đơn giản , treo tại từng khu vực sản xuất hoặc từng phòng ban để mọi người đều theo dõi, thực hiện :
Tên quy trình Mã số tài liệu Lần xoát xét Bước Lưu đồ tác nghiệp Bộ phận phụ trách Biểu mẫu thực hiện 1 – Điểm xuất phát/ Kết thúc 2- Bước quá trình
3- Điểm mà quá trình chia
nhánh
4- Mũi tên hướng quá trình
Phòng ban được phân phối
Về công tác cập nhật, lưu hồ sơ, tài liệu:
+ Phòng ISO chú ý phải cập nhật số lần soát xét quy trình mới, mã sốbiểu mẫu, tập hợp các quy trình, biểu mẫu vào danh sách chung để tiện theo dõi .
+ Sắp xếp phòng, kệ, tủ lưu hồ sơ chung đánh mã số theo tháng.
3.2.3 Giải pháp về xây dựng mục tiêu và các chỉ tiêu đểtheo dõi, đo lường :
Hiện nay nhiều mục tiêu chưa sát với tình hình sản xuất, vận hành của nhà máy. Mục tiêu đăng ký cần có ý kiến đóng góp của các thành viên để phù hợp với khả năng, tránh việc xây dựng mục tiêu đơn lẻ, thiếu sự đồng tình của nhân viên.
Một số mục tiêu mang tính chất định tính, không rõ ràng,do đó cần xây dựng các chỉ tiêu đo lường kết quả rõ ràng để đánh giá. Vui lòng xem bảng thống kê đề xuất về việc xây dựng các chỉ tiêu đo lường cho các phòng ban ( phụ lục 6).
Cần so sánh đối chiếu kết quả thực tế với giá trị mục tiêu cần đạt để biết được mức độ hoàn thành được bao nhiêu %, dựa trên đó xây dựng mục tiêu mới.
Khi đăng ký mục tiêu với ban giám đốc cần có kế hoạch để đạt được mục tiêu,