– THUYẾT PHỤC TẠI SAMSUNG VINA
được nhân tài gắn bó lâu dài với công ty, phù hợp với con người và môi trường làm việc tại Việt Nam hơn.
Chỉnh sửa và phát triển các chính sách nhằm động viên, thuyết phục một cách hiệu quả phù hợp với từng nhóm số đối tượng nhân viên khác nhau.
3.2 Giải pháp:
Khi có những chính sách chỉ áp dụng được cho khu vực nhà máy mà không có điều kiện áp dụng cho nhân viên tại Sài Gòn, Hà Nội và Đà Nẵng thì công ty nên có những thuyết phục “đền bù”, chẳng hạn như tổ chức định kỳ một tháng một lần cho họ chơi Bowling tại trung tâm giải trí...
Với quá nhiều chính sách như vậy, Samsung nên chọn những chính sách chủ yếu để duy trì đều đặn hàng năm, còn những chính sách kém quan trọng hơn thì có thể thực hiện xen kẽ các năm nhưng cần phải đảm bảo tính đều đặn, không làm cho nhân viên cảm thấy hụt hẫng và cảm thấy quyền lợi bị giảm đi.
Nhóm các chính sách tác động về vật chất:
Công ty phải thường xuyên theo dõi thị trường để biết được những biến động về tình hình nhân sự và lương của toàn thị trường nói chung và của ngành nói riêng để có biện pháp điều chỉnh lương kịp thời, tránh chảy máu “chất xám” sang đối thủ cạnh tranh và công ty khác.
Chế độ khen thưởng định kỳ đã giúp Samsung Vina khắc phục nhược điểm trong việc tăng lương dựa vào đánh giá vì nó cũng là động lực giúp nhân viên cố gắng đạt thứ bậc đánh giá cao để có tiền thưởng nhiều hơn.
Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần:
Công ty nên duy trì những chính sách đô ̣ng viên khuyến khích đã đưa ra, viê ̣c đưa ra mô ̣t chính sách tốt không bằng viê ̣c tổ chức thực hiê ̣n chính sách đó như thế nào. Ví du ̣ như chính sách lắng nghe ý kiến nhân viên: Lúc trước, Samsung Vina có quy định vào ngày thứ 4 hàng tuần, Ban Giám Đốc (Đại diện là tổng giám đốc) sẽ luôn mở rộng cửa để các nhân viên có khó khăn, vướng mắc hoặc bức xúc được vào trình bày
với Tổng giám đốc. Tuy nhiên, do Tổng giám đốc không có nhiều thời gian cũng như ít có nhân viên nào vào bày tỏ nên cuối cùng không thực hiện chương trình nữa.
Duy trì việc tổ chức vui chơi chung cho toàn công ty. Đây là hoạt động có ý nghĩa cho việc giao lưu cho những người “chưa biết mặt nhau”, xây dựng tính đồng đội và tổng kết. Khi có đông đủ mọi người thì việc tuyên dương, khen thưởng, báo cáo thành tích sẽ có ý nghĩa hơn. Việc các phòng ban đi chơi với nhau đã có chính sách “giao lưu” vào cuối tháng rồi.
Bên ca ̣nh đó bô ̣ phâ ̣n nhân sự nên bổ sung thêm những chính sách đô ̣ng viên thuyết phu ̣c mới hoă ̣c chỉnh sửa những chính sách đã đưa ra sao cho phù hợp với từng thời kỳ của công ty và từng giai đoa ̣n kinh tế khác nhau. Ví du ̣ vào những thời kỳ giá xăng liên tu ̣c tăng thì nên có phu ̣ cấp tiền xăng cho bô ̣ phâ ̣n Sales hoă ̣c bô ̣ phâ ̣n vâ ̣n chuyển giao hàng của công ty, phu ̣ cấp đô ̣c ha ̣i, phu ̣ cấp tiếng ồn cho bô ̣ phâ ̣n công nhân làm viê ̣c ở khu vực nhà máy.
Để khắc phục được nhược điểm về việc nghỉ phép năm, công ty nên quy định cụ thể trong năm nhân viên bắt buộc phải nghỉ ít nhất 6 ngày để tránh tình trạng người quản lý không cho nghỉ hoặc nhân viên không chịu nghỉ để phục hồi sức khỏe.
Nhóm các yếu tố tác động đến sự phát triển:
Phân công bố trí công việc phù hợp cho nhân viên. Công ty nào khi tuyển người đều muốn tuyển được những nhân viên giỏi nhất, có năng lực và nhiệt tình. Tuy nhiên nếu tuyển quá nhiều người giỏi thì sẽ không thể đủ chỗ để bố trí cho họ những công việc theo như mong muốn của họ. Trước hết, Samsung Vina nên thay đổi quan điểm tuyển người, nên tuyển đúng người, đúng việc và đúng trình độ hơn là vị trí nào cũng yêu cầu cao quá. Thứ hai, Samsung Vina nên đánh giá lại những nhân viên hiện tai, nhân viên nào chưa phát huy được hết năng lực thì bố trí cho những công việc thách thức hơn, tránh tình trạng họ buồn chán rồi nghỉ việc. Nhân viên sẽ gắn bó lâu dài và cố
bản thân qua công việc, tạo cho họ được thể hiện mình, được học hỏi và được làm những công việc mà họ yêu thích. Ngoài ra còn có thể tiết giảm chi phí cho công ty.
3.3 Kiến nghị:
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nên tham khảo mô hình động viên thuyết phục trên. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện phải chọn lọc lại và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp với thực trạng và túi tiền của doanh nghiệp mình, đồng thời phải phù hợp với văn hóa người Việt Nam.
Kết luận
Tại sao nhiều nhà quản trị hiện nay đã đang tìm đủ mọi cách để động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên, là hiệu quả doanh nghiệp đạt được. Bởi vì người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho người lao động mà cách hành xử đối với người lao động còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ. Một lời khen thành thật khi nhân viên hoàn thành tất một công việc được giao phó, một lời thuyết phục vỗ về khi nhân viên đứng trước một khó khăn . . . Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương thức màu nhiệm có sức mạnh tinh thần to lớn giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách để hoàn thành trách nhiệm.
Vì vậy các nhà lãnh đạo không nên quá xem thường hoặc xem nhẹ tầm quan trọng của nhân viên mà trái lại phải biết tìm cách động viên, tạo ra một tư tưởng tốt để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó sẽ nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo, góp phần duy trì và phát triển công việc kinh doanh của công ty một cách có hiệu quả.
Khi tìm hiểu và phân tích chính sách động viên - thuyết phục tại Samsung Vina, chúng tôi thật sự ấn tượng về những gì mà Samsung Vina đã, đang làm được. Tại nhiều công ty ở Việt Nam, họ cũng có những chính sách tốt như Samsung Vina nhưng không hiệu quả. Lý do chủ yếu là do tất cả các chính sách trên đều nằm trên văn bản mà thôi. Với điều này, các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý tại Việt Nam cần chú ý để đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả hơn.