2.4.1.1. Tư duy chiến lược dài hạn
Mục đớch cuối cựng của một tổ chức kinh doanh đơn thuần là vỡ lợi nhuận. Mục đớch này dẫn dắt quỏ trỡnh hoạt động của mỗi tổ chức kinh doanh từ khõu lập kế hoạch đến việc thực thi cỏc chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiờn, xu hƣớng thƣờng
hay gặp ở cỏc cụng ty là quỏ đam mờ vỡ lợi nhuận, hay núi chớnh xỏc hơn là vi lợi ớch trƣớc mắt trong ngắn hạn, và khụng tớnh đến việc phỏt triờn bền vững trong dài hạn. Xu hƣớng này cú thể thấy rất rừ rệt ở cỏc cụng ty “phƣơng tõy”, cụ thể là thị trƣờng Mỹ hoặc Chõu Âu nơi cú một sức ộp rất lớn về mặt đầu tƣ vốn tài chớnh và cỏc nhà lónh đạo doanh nghiệp thƣờng ra cỏc quyết định điều hành mọi hoạt động kinh doanh dựa trờn tỡnh hỡnh thực tế của lợi nhuận thu đƣợc.
Trỏi với xu hƣớng trờn, cỏc cụng ty Nhật Bản cú một cỏch nhỡn khỏc về lợi nhuận và phỏt triển lõu dài. Lợi nhuận trƣớc mắt cú thể khụng phải là một vấn đề quan trọng mà mục tiờu lõu dài đạt đƣợc sau một thời kỳ nhất định mới cỏi đớch cốt yếu đối với họ. Mục tiờu đú cú thể là việc chiếm lĩnh thị phần tối đa, đỏnh bại cỏc đối thủ cạnh tranh, tạo lập một uy tớn với sự khỏc biệt cho cụng ty hoặc cỏc cơ sở khỏc khụng chỉ tạo ra lợi nhuận mà là cả sự tăng trƣởng bền vững của cụng ty.
Bản chất kiờn trỡ, chịu đựng của ngƣời Nhật đƣợc bộc lộ rừ nột khi họ thực hiện chiến lƣợc kinh doanh theo quan điểm này trờn thị trƣờng nƣớc ngoài. Họ nhỡn vào kết quả đang ở phớa trƣớc, đụi khi là tƣơng lai rất xa, bằng cỏch đầu tƣ xõy dựng vị thế trờn thị trƣờng ngay từ rất sớm. Nhiều cụng ty đó phải chịu bự lỗ lớn trƣớc mắt, cú khi kốo dài nhiều năm liền, để đạt đƣợc mục đớch thành cụng sau này. Vớ dụ một cụng ty hàng đầu về điện tử của Nhật là SONY đó đầu tƣ với số vốn lớn cho cỏc đơn vị tổ chức bỏn hàng và cỏc tổ chức dịch vụ khỏc, kể cả bự lỗ cho cỏc ngành sản xuất của họ trờn thị trƣờng Mỹ và phải nửa thập kỷ sau họ mới thu đƣợc lói.
Tƣ duy chiến lƣợc dài hạn của Nhật Bản càng đƣợc thể hiện rừ hơn khi cạnh tranh. Một số cụng ty Nhật khi mới thõm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài, để trỏnh sự đụng độ gay gắt, trực diện với cỏc đối thủ “lóo làng” với tiềm lực mạnh của thị trƣờng nƣớc sở tại, đó chịu thua thiệt ớt nhiều để từng bƣớc tự hoàn thiện mỡnh và khi đó cú đủ khả năng sẽ vƣơn lờn chiếm lĩnh vị thế hàng đầu. Tất nhiờn, đạt đƣợc thành cụng đú họ cũng phải trả giỏ bằng một thời gian khỏ dài, đầu tƣ về cả thời gian và vật chất cho việc vận dụng kỹ thuật, tạo mẫu sản phẩm hay nghiờn cứu kỹ đối thủ cũng nhƣ thị trƣờng. Hóng NEC là một hàng diện tử nổi tiếng khỏc của Nhật đó cú mặt trờn thị trƣờng quốc tế 30 năm nay nhƣng thu lói thực sự chỉ mới trong
mấy năm trở lại đõy. Nhƣng kể cả trong thời kỳ chịu thua lỗ, NEC vẫn đổ vốn đầu tƣ nghiờn cứu khoa học đỏng kể. Ngƣợc lại, một số cụng ty Mỹ cú khả năng tài chớnh dồi dào, trƣớc sự chậm trễ về lợi nhuận lỳc đú, đó chỏn nản và rỳt lui dần ra khỏi thị trƣờng cụng nghệ điện tử và bỏn dẫn.
Túm lại, trong khoảng ba chục năm trƣớc, khả năng thu hồi vốn và lói từ cỏc ngành kinh doanh khỏc nhau của cỏc doanh nghiệp Nhật nhỡn chung ở mức thấp hơn so với trung bỡnh trờn thị trƣờng quốc tế. Tuy vậy, ngƣời Nhật vẫn tiếp tục kiờn định đầu tƣ chứng minh cho thế giới thấy quyết tõm thực hiện mục tiờu lõu dài chiếm lĩnh thị trƣờng. Đối với một số ngƣời thỡ lợi ớch trƣớc mắt đƣợc đề cao, nhƣng với ngƣời Nhật đụi khi điều đú lại bị đỏnh giỏ thấp nhất.
2.4.1.2. Xuất phỏt từ lợi ớch khỏch hàng và thoả món tối đa nhu cầu
Cỏc cụng ty Nhật Bản khi thõm nhập vào một thị trƣờng nào đú đều nhằm đỏp ứng một số nhu cầu nhất định. Xuất phỏt từ lợi ớch của khỏch hàng và thoả món tối đa nhu cầu của họ, với quan điểm luụn coi khỏch hàng và cỏc nhu cầu tiờu dựng vừa là mục tiờu, vừa là cơ sở để xõy dựng chiến lƣợc, cỏc nhà quản trị Marketing Nhật thƣờng hoạch định đƣợc những chớnh sỏch sử dụng những cụng cụ marketing một cỏch khộo lộo và hợp lý nhất.
Để thực hiện tốt việc này, bộ phận Marketing của những doanh nghiệp Nhật Bản luụn tiến hành nghiờn cứu kỹ thị trƣờng trƣớc khi thõm nhập nhằm nắm đƣợc cơ cấu và sự biến đổi của nhu cầu khỏch hàng. Trờn cơ sở đú cỏc cỏch thức thoả món tối đa và tốt nhất những nhu cầu sẽ đƣợc vạch ra. Nhỡn chung, hầu hết cỏc cụng ty kinh doanh quốc tế của Nhật Bản luụn lấy khỏch hàng là trung tõm cho cỏc chiến lƣợc, chớnh sỏch tiếp thị và cố gắng hết sức để khỏch hàng của họ thụng qua hoạt động mua hàng hoỏ, dịch vụ cú thể thoả món một cỏch hoàn hảo nhất cỏc nhu cầu đa dạng.
2.4.2. Phƣơng phỏp tiếp cận
Kiờn định với quan điểm lựa chọn ƣu tiờn mục tiờu dài hạn và tập trung vào việc thoả món tối đa nhu cầu của khỏch hàng, khi đi vào thị trƣờng nƣớc ngoài, cỏc
cụng ty Nhật Bản lại sử dụng một cỏch linh hoạt nhiều phƣơng phỏp tiếp cận thị trƣờng tuỳ thuộc vào cỏc yếu tố mụi trƣờng kinh doanh đang hƣớng tới.
2.4.2.1. Tỡm kiếm và nắm bắt thời cơ tiếp cận thị trường sẵn cú
Thị trƣờng luụn cú những biến động tạo ra những khoảng trống và dấu hiệu cho cơ hội kinh doanh mới. Vấn đề là làm thế nào để phỏt hiện và khai thỏc đƣợc những cơ hội kinh doanh sẵn cú đú. Ngƣời Nhật đó triệt để nắm bắt những thời cơ đó cú sẵn trong thị trƣờng để đem lại những thành cụng đỏng kể trong hoạt động kinh doanh của họ. Những phần thị trƣờng sẵn cú cũn trống này cú thể xuất phỏt từ một số xu hƣớng sau.
- Phần thị trƣờng mà đối thủ cạnh tranh chớnh đó bỏ qua hoặc khụng cũn chỳ ý đến;
- Phần thị trƣờng mà đối thủ cạnh tranh chớnh cú để mắt tới nhƣng nhu cầu của ngƣời tiờu dựng chƣa đƣợc đỏp ứng đầy đủ. Lý do cú thể là do phần thị trƣờng đú quỏ nhỏ hoặc đem lại lợi nhuận thấp hơn so với cỏc phần thị trƣờng khỏc.
- Phần thị trƣờng cú mức cạnh tranh thấp hoặc bao gồm cỏc đối thủ cạnh tranh khụng mạnh.
Khi đó phỏt hiện cỏc cơ hội trờn, cỏc cụng ty Nhật tỡm mọi cỏch để cú chỗ đứng trong những khoảng trống sẵn cú này. Bƣớc đầu, cỏc nguồn lực sẽ đƣợc đầu tƣ với mục tiờu xõy dựng đƣợc nền múng vững chắc; tiếp sau đú, phạm vi tiếp thị đƣợc mở rộng ra cỏc thị trƣờng lớn hơn hoặc tăng mức lợi nhuận cao hơn trong dài hạn.
Một vớ dụ điển hỡnh của phƣơng phỏp tiếp cận này là trong ngành cụng nghiệp xe mỏy. Cỏc nhón hiệu nhƣ Harley, Davidson hay Thaiaum là những tờn tuổi lớn trong thị trƣờng mụ-tụ cú kớch thƣớc và phõn khối lớn với giỏ cả và tỷ lệ lợi nhuận khỏ cao. Nhƣng những nhà sản xuất này là tỏ ra thờ ơ với thị trƣờng xe mỏy cỡ nhỏ và phần thị trƣờng này gần nhƣ bị bỏ trống hoàn toàn vỡ bị đỏnh giỏ đem lại lợi nhuận thấp. Ngƣời Nhật với đại diện là Honda, Yamaha và Suzuki tất nhiờn khụng chịu bỏ qua cơ hội sẵn cú này để nhảy vào thị trƣờng Mỹ cũng nhƣ cỏc thị trƣờng khỏc trờn thế giới. Sản phẩm xe mỏy cỡ nhỏ “made in Japan” với những đặc
tớnh điều khiển dễ, giỏ thấp, ớt tiờu hao năng lƣợng đó dễ dàng chinh phục ngƣời tiờu dựng và chiếm lĩnh hầu hết thị phần này.
Cơ hội đối với những “miếng bỏnh nhỏ” mà đối phƣơng bỏ qua hoặc khụng đỏp ứng đầy đủ khỏch hàng sẽ càng tăng lờn nếu nhƣ đối phƣơng chậm chạp trong nhận thức hoặc yếu ớt trong hành động. Việc sản phẩm của Nhật thõm nhập thị phần xe mỏy cỡ nhỏ ở Mỹ cũng nhƣ nhiều nơi trờn thế giới trong thời gian khỏ dài ban đầu gần nhƣ khụng gặp phải phản ứng nào từ phớa những hóng sản xuất mụ-tụ khổng lồ bởi theo họ xe mỏy của Nhật nhƣ đồ chơi giỏ rẻ, sẽ bị ngƣời tiờu dựng bỏ qua vỡ khụng hợp với thị hiếu, hơn nữa thị phần này nhỏ bộ, khú cú thể phỏt triển và chẳng cú nghĩa lý gỡ so với lợi nhuận cao của thị phần mụ-tụ cỡ lớn. Tuy nhiờn, nhận định này khụng tớnh đến thay đổi trong dài hạn của cỏc yếu tố thị trƣờng và ngƣời Nhật đó khai thỏc triệt để thời cơ đang mở rộng mà khụng gặp trở ngại đỏng kể nào để đầu tƣ quyết tõm chiếm lĩnh bằng đƣợc toàn bộ thị phần bỏ ngỏ này. Khi cỏc đối thủ cạnh tranh khỏc “tỉnh giấc” và bắt đầu nhận thức đƣợc mối nguy hiểm tiềm tàng thỡ cỏc cụng ty Nhật Bản đó xõy dựng đƣợc một nền múng bền vững, gần nhƣ độc quyến trong thị phần này và thậm chớ đang bắt đầu mở rộng sõu vào thị phần xe mỏy cỡ lớn vốn do cỏc hóng tờn tuổi khỏc trƣớc đõy chiếm giữ.
2.4.2.2. Tạo ra thời cơ tiếp cận thị trường mới
Việc tỡm kiếm và khai thỏc lợi ớch từ những khoảng trống sẵn cú trờn thị trƣờng cú ƣu điểm trỏnh va chạm trực tiếp với cỏc nhà kinh doanh truyền thống sừng sỏ đang chiếm lĩnh thị trƣờng. Tuy nhiờn, thƣơng trƣờng khụng phải lỳc nào cũng rộng rói và dễ dàng nhƣ vậy. Cạnh tranh trực tiếp với đối thủ mạnh hơn là điều khú cú thể trỏnh khỏi khi kinh doanh trờn thị trƣờng thế giới, đặc biệt khi cần mở rộng hoạt động đến những mảnh đất chật hẹp đang bị nhiều đối thủ chiếm giữ. Tại đú mức độ cạnh tranh luụn gay gắt ở mọi thành phần và khoảng trống cơ hội sẵn cú trờn thị trƣờng gần nhƣ là hy hữu. Trong trƣờng hợp này, khả năng tự tạo ra cơ hội lại trở thành nhõn tố quyết định cho sự thành bại trong chớnh sỏch Marketing Nhật Bản. Khả năng tự tạo cơ hội Marketing này của cỏc cụng ty Nhật Bản dựa trờn cơ sở quan trọng sau.
Phỏt triển về mặt cụng nghệ
Phỏt triển về mặt cụng nghệ với mục đớch cải tiến cụng nghệ hoặc tỡm kiếm cụng nghệ mới nhằm cải tiến cỏc sản phẩm đó cú hoặc phỏt triển cỏc sản phẩm mới với cỏc đặc tớnh vƣợt trội sản phầm cạnh tranh. Với giải phỏp này, thị trƣờng mới sẽ đƣợc xõy dựng trong đú chu kỳ đời sống của sản phẩm đƣợc rỳt ngắn thỳc đẩy quỏ trỡnh cải tiến sản phẩm diễn ra liờn tục.
Doanh nghiệp Nhật Bản phỏt triển cụng nghệ khụng phải để tạo ra sản phẩm mới rồi mới tỡm kiếm thị trƣờng cho sản phẩm đú, mà sự phỏt triển này mang tớnh chất phõn tớch, nghiờn cứu ứng dụng. Điều đú cú nghĩa là tập trung vào khả năng ỏp dụng thành tựu cụng nghệ để tạo ra lợi thế trong kinh doanh chứ khụng phải chỉ là nghiờn cứu khoa học cơ bản hoặc kinh doanh thuần tuý. Cỏc đề ỏn phỏt triển cụng nghệ của ngƣời Nhật nhằm tạo cơ hội tiếp cận thị trƣờng hay thỳc đẩy mở rộng kinh doanh đều xỏc định mục tiờu rừ ràng về thị trƣờng mục tiờu hay nhúm khỏch hàng mục tiờu mà cỏc sản phẩm đƣợc cải tiến hoặc đƣợc chế tạo mới hƣớng tới. Do đú, cốt lừi của sự thành cụng là năng lực dự bỏo về nhu cầu thị trƣờng trong tƣơng lai của nhà hoạch định Marketing. Đõy cũng là kim chỉ nam của cỏc cụng ty Nhật Bản khi phỏt triển cụng nghệ nhằm tự tiếp cận đƣợc với những nhúm khỏch hàng chấp nhận sản phẩm mới hoặc sản phẩm đó đƣợc cải tiến.
Cụng nghệ sản xuất đồng hồ là một vớ dụ hay về việc phỏt triển cụng nghệ nhằm tạo ra thời cơ tiếp cận thị trƣờng. Trƣớc đõy, cỏc nhà sản xuất đồng hồ Thuỵ Sỹ là ngƣời dẫn dầu trong lĩnh vực này với cỏc loại đồng hồ chạy bằng cơ chế mỏy múc chiếm lĩnh phần lớn thị trƣờng. Nếu xột về danh tiếng, tớn nhiệm của ngƣời tiờu dựng thỡ cơ hội cho cỏc đối thủ khỏc là rất hạn chế. Cỏc nhà sản xuất Nhật Bản muốn tiếp cận thị trƣờng này phải cú khả năng tạo ra cho đồng hồ của mỡnh những điểm khỏc biệt. Ngƣời Nhật đó tự tạo thời cơ cho mỡnh bằng cỏch phỏt triển cụng nghệ với mục đớch chế tạo ra những loại đồng hồ mới cho khỏch hàng. Một trong những nhu cầu quan trọng trong việc mua đồng hồ là việc bỏo thời gian chớnh xỏc, do đú nhiều nhà sản xuất Nhật bản đó tỡm cỏch phỏt triển cụng nghệ sản xuất những loại đồng hồ cú sự chớnh xỏc, ổn định và tin cậy về thời gian cao hơn đồng hồ kiểu lờn dõy cút. Với những nổ lực đú, một loại đồng hồ mới - đồng hồ Quartz - cú độ
chớnh xỏc rất cao đó đƣợc sản xuất ra. Đồng thời để lụi kộo khỏch hàng, loại đồng hồ này cũng đƣợc cỏc hóng Nhật bản ỏp mức giỏ thấp hơn hẳn loại đồng hồ truyền thống kia. Từ kết quả của việc phỏt triển cụng nghệ kết hợp với một số hỗ trợ của chớnh sỏch giỏ, Seiko và sau đú là một số hóng đồng hồ của Nhật khỏc bắt đầu thành cụng trong việc khai phỏ thị trƣờng.
Tư tưởng tiếp thị mang tớnh xõy dựng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phỏt triển cụng nghệ khụng phải là cơ sở duy nhất để tạo cơ hội trờn thị trƣờng. Trong một số trƣờng hợp khi điều kiện về cỏc nguồn lực của cụng ty bị giới hạn khụng thể thực hiện đƣợc cỏc bƣớc tiến về cụng nghệ, tƣ tƣởng tiếp thị mang tớnh xõy dựng là một giải phỏp để cụng ty tiếp cận và mở rộng thị trƣờng.
Sự giới thiệu của hóng điển tử Nhật Bản nổi tiếng Sony cho dũng sản phẩm Walkman vào thị trƣờng là một minh chứng cho thành cụng khụng chỉ là kết quả của sự tiến bộ về cụng nghệ mà cũn phản ỏnh đầyđủ tƣ tƣởng tiếp thị mang tớnh xõy dựng. Trong hoàn cảnh thị trƣờng của cỏc sản phẩm đài, băng ghi õm cú sự cạnh tranh tƣơng đối cao và bóo hoà, Sony đó cú ý tƣởng gõy dựng một xu hƣớng mới cú tiềm năng phỏt triển cao hơn. í tƣởng này ban đầu chỉ đơn giản dựa trờn việc con ngƣời và õm nhạc khú cú thể tỏch rời, nhƣng khi con ngƣời di chuyển mà phải chuyển cả cỏc mỏy nghe nhạc cồng kềnh lỳc đú thỡ quả là bất tiện, do đú nếu sỏng tạo đƣợc loại mỏy nghe nhạc nhỏ gọn cú thể mang theo ngƣời thỡ sẽ tạo ra đƣợc cơ hội lớn kinh doanh sản phẩm vụ cựng tiện dụng và gõy dựng đƣợc một hỡnh ảnh mới về sản phẩm đối với ngƣời tiờu dựng. Sony đó tiến hành thực hiện ý tƣởng này và cho ra đời dũng sản phẩm Walkman và ngay lần đầu tung ra thị trƣờng Mỹ đó bỏn đƣợc hơn 4 triệu chiếc.
Cỏc vớ dụ phản ỏnh tƣ tƣởng mang tớnh xõy dựng về mặt tiếp thị của Sony rất nhiều, một trong số đú là việc định giỏ sản phẩm. Giỏ cả sản phẩm điện tử của Sony luụn cao hơn cỏc sản phẩm cựng loại, cựng chức năng và chất lƣợng của cỏc tờn tuổi khỏc. Tại sao Sony định giỏ cao mà khụng bị mất khỏch? Đứng trờn giỏc độ ngƣời tiờu dựng, cõu trả lời thật đơn giản: sản phẩm điện tử của Sony là nổi tiếng nhất, tốt nhất và bền nhất vỡ vậy việc bỏ thờm ớt tiền để cú đƣợc sản phẩm đú khụng phải là một điều gỡ to tỏt! Nhƣng trờn quan điểm marketing để cú đƣợc điều này khụng phải
là đơn giản. Sony đó phải cố gắng dựng biện phỏp quảng cỏo kết hợp cỏc chớnh sỏch marketing khỏc nhƣ việc dựng giỏ cả làm mốc quy định giỏ trị hàng hoỏ để tạo dựng