III Chênh lệch thu ch
3. Doanh số thanh toán chung
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
3.2.1 Lãnh đạo quản lý nhân viên
Trước thực trạng kinh tế khủng hoảng hiện nay, nhà lãnh đạo trước hết phải nhìn nhận rõ ràng những khó khăn và thử thách đang đặt ra. Khủng hoảng,
suy thoái cũng chính là cơ hội để thể hiện khả năng lãnh đạo. Ngoài giải pháp kinh doanh, sáng kiến xoay chuyển tình hình thì đội ngũ lãnh đạo Chi nhánh ACB Nam Hà Nội phải có giải pháp quan tâm đến một khía cạnh tinh tế hơn: lãnh đạo con người.
Để lãnh đạo được đội ngũ nhân viên của mình, đội ngũ lãnh đạo trước hết phải nhận định chính xác tình hình thực tại của hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, từ đó trực tiếp đối mặt với những khó khăn đó chứ không chỉ mang tính động viên nhân viên chung chung hoặc né tránh vấn đề.
Bên cạnh đó, trong thời kỳ khủng hoảng, kinh tế khó khăn, giá cả leo thang thì tâm lý nhân viên luôn tồn tại những sự lo lắng bất ổn, nên sẽ đặt niềm tin và kỳ vọng vào đội ngũ lãnh đạo. Do vậy, lãnh đạo chi nhánh cũng cần truyền cảm hứng cho nhân viên làm sao hướng tới chung một mục đích cùng một niềm tin.
Cũng từ đó, đội ngũ lãnh đạo chi nhánh cũng cần nhìn nhận rõ tâm lý chán nản của nhân viên khi công việc đang gặp nhiều khó khăn, không nên chỉ cố gắng thực hiện vai trò thuyền trưởng của mình mà nên kết hợp với tất cả các đội ngũ lãnh đạo của các phòng ban khác, họ đều là những người có khả năng cùng chia sẻ, gánh vác hay đưa ra và thực hiện các phương hướng phát triển của Chi nhánh. Lãnh đạo cũng cần phải trao những quyền hành nhất định cho những cấp lãnh đạo dưới mình, sao cho những quyết định cơ bản đều có thể để cấp dưới đảm nhận, chứ không nên gánh hết các hạng mục công việc gây tốn thời gian và giảm hiệu quả công việc. Chính từ thực tế này, sẽ giúp cho đội ngũ lãnh đạo chi nhánh phát huy được năng lực động viên, khích lệ bằng hành động cũng như bằng việc xây dựng cơ chế tiền lương phù hợp để đội ngũ cán bộ nhân viên luôn có được tâm lý làm việc hiệu quả.
Lãnh đạo chi nhánh cũng cần giám sát kết quả công việc chặt chẽ, tập trung phát triển những sản phẩm đang phát triển mạnh của Chi nhánh, phân tích cụ thể những rủi ro và khó khăn có thể gặp phải và luôn có những phương án đối phó với những khó khăn đó. Khi có xung đột xảy ra, cần nhanh chóng giải quyết và một cách êm thấm, đưa ra những quyết định hợp lý.
Đội ngũ lãnh đạo Chi nhánh cũng cần tham gia thêm các khóa đào tạo về nghiệp vụ lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo…cũng như những tài liệu nhằm trang bị thêm những kiến thức về phương pháp quản lý đánh giá nhân sự, quan điểm về nhận định thị trường, định hướng khách hàng tiềm năng… Từ đó, lãnh đạo cần đưa ra những hướng dẫn, kinh nghiệm cho cấp dưới.
3.2.2 Tăng lợi nhuận giảm chi phí Tăng lợi nhuận:
Hiện nay, các ngân hàng bị khống chế trần lãi suất huy động và tăng trưởng tín dụng nên nhiều ngân hàng đang đẩy mạnh kinh doanh vốn trên thị trường liên ngân hàng và mảng kinh doanh vàng. Và Ngân hàng TMCP Á Châu đang có lợi thế ở mảng kinh doanh vàng nên rất cần chú trọng phát triển.
Từ đầu năm 2012, tình hình thanh khoản của hệ thống ngân hàng có phần ổn định trở lại, tình hình liên ngân hàng đã đỡ căng thẳng. Tuy nhiên, gần đây ngày 13/3 lãi suất bình quân liên ngân hàng kỳ hạn 6 tháng lên đến 21% một năm, tăng 7,59% so với ngày 9/3. Đây là mức cao nhất của lãi suất bình quân kỳ hạn này hơn 22 tháng qua. Lãi suất qua đêm liên ngân hàng cũng tăng 0,17%. Theo đó, đồng loạt các ngân hàng cổ phần cũng đưa ra chính sách huy động kỳ hạn ngắn từ không kỳ hạn đến 1 ngày, chính sách lãi suất bậc thang… để hút dòng vốn ngắn hạn.
Do vậy, lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu cũng như lãnh đạo Chi nhánh ACB Nam Hà Nội chú trọng đến giải pháp kinh doanh liên ngân hàng để tăng lợi nhuận. Và tuy ACB vốn có thế mạnh kinh doanh vàng, nhưng chiến lược năm nay sẽ thu hẹp và hạn chế nghiệp vụ kinh doanh vàng do giá vàng thế giới và giá vàng trong nước còn nhiều biến động, cộng thêm tâm lý tập thể khi đầu tư vàng của người dân. Tuy vậy, lãnh đạo ACB nên có giải pháp tận dụng thế mạnh trong kinh doanh vàng để đa dạng hóa nguồn vốn và linh hoạt hóa điều hành hoạt động trên thị trường liên ngân hàng, ưu tiên đẩy mạnh huy động để củng cố khả năng thanh khoản và tạo nguồn cho hoạt động tín dụng, tìm giải pháp đa dạng hóa nguồn vốn.
Chi nhánh ACB cũng nên chú trọng việc tăng lợi nhuận từ mảng dịch vụ thanh toán thì sẽ có lợi thế. Bởi lẽ, mảng này mang lại lợi nhuận ổn định và ít rủi ro so với các mảng kinh doanh vàng, ngoại tệ. Đặc biệt là đối với các ngân hàng có cơ sở khách hàng cá nhân lớn, sẽ có nhiều cơ hội gia tăng nguồn thu từ dịch vụ thanh toán.
Giảm chi phí: - Chi phí vốn:
Thông thường các ngân hàng lớn có lợi thế hơn nhiều so với các ngân hàng khác về chi phí vốn do có cơ sở khách hàng lớn với hàng trăm ngàn tài khoản không kỳ hạn, đặc biệt là tài khoản của các tổng công ty lớn, lượng tiền gửi trên tài khoản không kỳ hạn lớn hơn nhiều lần số dư huy động của một số ngân hàng quy mô nhỏ. Lợi thế về tỷ lệ số dư tiền gửi không kỳ hạn này sẽ phát huy sức mạnh của nó khi sự chênh lệch giữa lãi suất tiền gửi không kỳ hạn và tiền gửi có kỳ hạn gia tăng.
Chi nhánh ACB Nam Hà Nội cần có những đề xuất giải pháp giảm chi phí vốn và hạ lãi xuất theo quy định hiện hành nhằm củng cố năng lực cạnh tranh của mình đối với các ngân hàng đối thủ khác.
- Chi phí quản lý:
Bộ Tài chính hiện đã đề nghị NHNN phối hợp thực hiện việc tiết giảm 5- 10% chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm của ngân hàng. Trong đó có nêu “kiểm soát chặt chẽ, tăng cường tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh; tiết giảm 5-10% chi phí quản lý, tập trung giảm giá thành sản phẩm; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước”.
Chi phí quản lý bao gồm: tiền lương, khấu hao tài sản cố định, sửa chữa bảo dưỡng tài sản cố định...thì chi nhánh chỉ tiến hành chi trên cơ sở vốn đựơc cấp (đối với chi khấu hao tài sản cố định, sửa chữa bảo dưõng tài sản ) hoặc chi theo hệ số được duyệt ( đối với tiền lương ). Đối với những khoản chi theo định mức, dự toán thì ngân hàng vẫn quản lý chặt chẽ và khống chế mức chi phí trong phạm vi dự toán đã được duyệt và tránh tình trạng lãng phí. Những khoản chi này phải được giám đốc chi nhánh phê duyệt.
Từ những thực tiễn và đề xuất đó, Chi nhánh ACB Nam Hà Nội cũng cần tuân thủ theo chủ trương của NHNN, tiết giảm chi phí quản lý một cách phù hợp mà vẫn hiệu quả. Việt tiết giảm chi phí quản lý cốt lõi chính là vấn đề nâng cao năng lực quản lý, tăng cường khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Lãnh đạo chi nhánh cần cải thiện bộ máy cơ cấu, công tác kế toán minh bạch, quản lý chi phí chính xác.
- Chi phí khác:
NHTM cũng hoạt động giống như một doanh nghiệp nên cũng phải có những chi phí khác như chi phí nộp thuế, chi phí hoa hồng cho các đối tác trung
gian, chi phí cho hoạt động marketing, chi phí ngoại giao… Những chi phí này cũng cần được phê duyệt một cách cẩn thận, kỹ lưỡng tránh những thất thoát không hợp lý.
3.2.3 Mở rộng quy mô, phát triển khách hàng mới, tìm thị trường mới Với bối cảnh hiện nay, việc hình thành các điểm giao dịch mới cũng là một giải pháp để thu hút và mở rộng lượng khách hàng hiện có. Tuy nhiên, việc mở rông quy mô của Chi nhánh ACB Nam Hà Nội lúc này nên quan tâm đến việc củng cố và hoàn thiện mạng lưới phòng giao dịch hiện tại, đi liền với chính sách chăm sóc khách hàng và tăng cường công tác tiếp thị.
Hơn nữa, Chi nhánh cũng cần tiếp tục đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: hoạt động huy động vốn, tín dụng sản xuất kinh doanh, tín dụng tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, dịch vụ thanh toán, thẻ, ủy nhiệm thu - ủy nhiệm chi, giữ hộ, ủy thác, ngân hàng điện tử trực tuyến... Cần chú ý phát triển các sản phẩm gắn với thị trường chứng khoán và hoạt động bảo hiểm.
Giải pháp hiện đại hóa công nghệ ngân hàng cũng nên được chú trọng trong thời gian này và nên xem đây là mục tiêu chiến lược để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút khách hàng trong nước. Đặc biệt đối với cơ chế thanh toán, phải nhanh chóng, an toàn, tiện lợi và có tính hệ thống, đồng bộ. Nếu mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch phủ khắp nơi, nhưng giữa các chi nhánh không có sự liên lạc mật thiết với nhau được thì cũng vô nghĩa. Đầu tư vào công nghệ hiện đại có thể làm tăng chi phí ban đầu, nhưng sẽ giảm chi phí nghiệp vụ trong dài hạn, thu hút nhiều khách hàng, quản trị được rủi ro do thông tin nhanh chóng, công tác điều hành hiệu quả.
Thêm vào đó, việc huy động vốn cũng là vấn đề rất đáng quan tâm. Đó chính là nguồn chính để mở rộng kênh phân phối thực hiện nghiệp vụ cho vay -
cơ sở để tạo lợi nhuận cho ngân hàng. Chi nhánh cần có những biện pháp cụ thể để có thể thu hút một lượng lớn nguồn vốn nhàn rỗi đang còn trong dân. Đó là việc ổn định đồng tiền, có cơ chế lãi suất hợp lý, thực hiện ưu đãi phí dich vụ, tạo sự thuận tiện trong giao dịch, thực hiện quảng cáo giới thiệu sản phẩm tới từng khách hàng... Tuy nhiên, huy động vốn cần phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:
• thoả mãn tốt nhất mục đích của khách hàng. • kế thừa và phát huy đặc điểm của từng loại vốn • dựa trên điều kiện và khả năng thực tế của chi nhánh
• trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tạo vốn
Hơn nữa, Chi nhánh ACB Nam Hà Nội cần nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của chi nhánh, coi đây là yếu tố quyết định để chủ động hội nhập, phát triển thắng lợi. Chi nhánh cần chú trọng quan tâm tới việc liên tục đổi mới và phát triển các dịch vụ, xây dựng hệ thống thông tin khách hàng rộng khắp, luôn phục vụ khách hàng với thái độ thân thiện, nhiệt tình.
Việc áp dụng hệ thống ngân hàng bán lẻ có tính tiêu chuẩn cao, cho phép xử lý trực tuyến 24/7 là nền tảng cho việc mở rộng các dịch vụ trực tuyến thông qua các lệnh phân phối dịch vụ ngân hàng điện tử. Chi nhánh cũng cần phải phát triển đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, tiếp tục nâng cấp hệ thống giao dịch tại ngân hàng chủ (Branch Service Delivery Chanel), phát triển hệ thống phát hành và thanh toán thẻ các loại, đa dạng hoá các loại thẻ phát hành như thẻ nội địa, thẻ ghi nợ, thẻ visa, thẻ liên kết… Hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động sử dụng các thiết bị ATM, AUTO Banking cho phép khách hàng trực tiếp giao dịch, hoạt động liên tục, phát triển dịch vụ ngân hàng giao dịch tại nhà, qua điện
thoại…
3.2.4 Tăng cường quản lý rủi ro: tính bền vững, hiệu quả
Hiện nay những rủi ro chủ yếu vẫn tồn tại ở mặt tín dụng của Chi nhánh, thông thường rủi ro này thường chiếm khoảng 60 – 70% rủi ro của chi nhánh. Khi phát hiện các khoản vay có dấu hiệu bị “đe dọa” không được hoàn trả, chi nhánh nên thực hiện các biện pháp điều chỉnh nguồn vốn kịp thời nhằm phục hồi năng lực trả nợ của khách hàng. Trên cơ sở thay đổi các biện pháp quản lý khách hàng, chi nhánh cũng nên tiếp tục giúp đỡ khách hàng hay tạo cơ hội, để một khoảng thời gian cho phép khách hàng đủ tái tạo khả năng trả nợ như:
- Đưa ra lời khuyên hoặc cố vấn cho doanh nghiệp về những vấn đề: tiêu thụ sản phẩm, sản xuất kinh doanh… hoặc mời chuyên gia tư vấn cho Doanh nghiệp.
- Sắp xếp, kết cấu lại khoản nợ cho khách hàng bằng cách kéo dài thời hạn nợ, chuyển nợ ngắn hạn thành trung hạn cho doanh nghiệp tạo cơ hội tăng cường vốn cho sản xuất kinh doanh; đồng thời cũng chính là tăng thêm thu nhập cho ngân hàng vì lãi suất trung hạn luôn lớn hơn lãi suất ngắn hạn.
- Tạo điều cấp thêm vốn tín dụng nếu đây là những khó khăn nhất thời của doanh nghiệp giúp họ ổn định sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, cán bộ tín dụng cần phát huy năng lực nhằm phân tích kỹ càng những rủi ro để khai thác khả năng cải thiện tình hình tài chính lành mạnh hơn như: thay đổi phương án sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, giảm bớt kế hoạch phát triển dài hạn để tăng cường vốn cho sản xuất kinh doanh.
Việc áp dụng các biện pháp ngăn ngừa và hạn chế khoản vay có thể dẫn tới nợ quá hạn trên đây ít nhiều cũng tăng thêm chi phí, tốn kém cho chi nhánh. Nhưng so với thiệt hại mất vốn vì những khoản vay không được hoàn trả thì chi phí trên lại là rất nhỏ. Trên thực tế, khi vận dụng mọi biện pháp mà vẫn không cải thiện được tình hình thì ngân hàng buộc phải thanh lý các khoản nợ có vấn đề này, bởi đối với chi nhánh, việc áp dụng các biện pháp thanh lý là hạ sách do chi phí khá lớn, vướng vào những thủ tục pháp lý rắc rối, thêm vào đó, biện pháp này không những làm mất đi của doanh nghiệp một bạn hàng mà còn gây tiếng xấu đối với cán bộ tín dụng, dễ dẫn tới sự nghi ngờ của khách hàng về khả năng sinh lời của chi nhánh, chưa kể việc liên quan đến pháp luật gây tốn kém không cần thiết. Khi sử dụng biện pháp này, Chi nhánh cần áp dụng những quy trình thủ tục một cách nghiêm túc, tránh sai phạm, nên có sự kết hợp với các chuyên gia tư vấn pháp luật, nhân viên thanh lý chuyên nghiệp…để giảm thiểu tranh chấp.
Rủi ro thứ hai mà Chi nhánh cũng cần nhận biết rõ là rủi ro thị trường ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh ngân hàng. Như tình hình đi xuống của thị trường bất động sản thời gian qua khiến nhiều cá nhân và doanh nghiệp khi đầu tư vào thị trường này đã bị thua lỗ nặng nề và không có khả năng trả nợ vốn vay ngân hàng, đồng thời những sản phẩm thế chấp tại ngân hàng lại chủ yếu là bất động sản, do đó gây ra rất nhiều thiệt hại.
Lãnh đạo chi nhánh cùng cán bộ tín dụng rất cần quan tâm đến việc nâng cao khả năng thẩm định tài sản, khả năng nắm bắt và phán đoán xu thế thị trường nhằm hạn chế hơn được những rủi ro có thể xảy ra. Bởi lẽ, ngay cả những khoản vay được thế chấp tài sản 100% thì vẫn có những rủi ro xảy ra khi tại thời điểm cho vay và thời điểm đến hạn thanh toán giá trị tài sản đó có nhiều thay đổi.
Một loại rủi ro khác quan trọng mà lãnh đạo chi nhánh cần kiểm soát được là rủi ro thanh khoản. Đây là loại rủi ro thường mang tính chất bất ngờ, không nhất thiết phải là những khó khăn trong bảng tổng kết tài sản, và đặc biệt nguy hiểm bởi khả năng lây lan có tính hệ thống trong một khoảng thời gian rất ngắn.