6. Tổng quan tài liệu nghiờn cứu
1.4.5.Chớnh sỏch triển khai chiến lƣợc kinh doanh
a. Cơ cấu tổ chức và kiểm soỏt
Chớnh sỏch cơ cấu tổ chức đơn vị nhằm xõy dựng cơ cấu tổ chức phù hợp và hợp lý để phỏt huy một cỏch cú hiệu quả cỏc nguồn lực hiện cú của đơn vị, đảm bảo khả năng xõy dựng và thực thi cỏc chiến lƣợc sản phẩm, đỏp ứng nhu cầu thị trƣờng.
Trong quỏ trình thực thi chiến lƣợc, cụng ty cần phải theo dừi kết quả thực hiện và giỏm sỏt những thay đổi từ mụi trƣờng bờn trong và bờn ngoài. Một số yếu tố mụi trƣờng là khỏ ổn định qua cỏc năm, nhƣng cũng cú rất nhiều nhõn tố biến đổi nhanh chúng và rất khú dự đoỏn. Cú một điều chắn chắn là cỏc yếu tố mụi trƣờng thay đổi nhanh hơn cỏc yếu tố 7s (Cỏc yếu tố thành cụng (7-S) của McKinsey) của cụng ty, vì vọ̃y ngay cả khi một chiến lƣợc đƣợc hoạch định khỏ thớch ứng với mụi trƣờng thì sự thực thi khụng phải bao giờ cũng đem lại kết quả nhƣ dự tớnh. Khi những thay đổi từ mụi trƣờng diờ̃n ra, cụng ty cần xem xột và điều chỉnh việc thực thi, hay cỏc chƣơng trình, chiến lƣợc và thọ̃m chớ là thay đổi mục tiờu.[3]
b. Chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc đầu tƣ thiết lọ̃p giỏ trị và kiểu của cỏc nguồn lực – nhõn sự, chức năng và tài chớnh – phải đƣợc đầu tƣ để giành lợi thế cạnh tranh. Cỏc
chiến lƣợc cạnh tranh chung cung cấp cỏc lợi thế cạnh tranh nhƣng nú đòi hỏi phải tốn kộm để phỏt triển và duy trì.[2]
Khi quyết định một chiến lƣợc đầu tƣ, cụng ty phải đỏnh giỏ thu nhọ̃p tiềm năng từ việc đầu tƣ vào một chiến lƣợc cạnh tranh chung so với chi phớ bỏ ra. Theo cỏch này, nú cú thể xỏc định xem khả năng sinh lợi của một chiến lƣợc nào đú cú đủ theo đuổi hay khụng và khả năng sinh lợi sẽ thay đổi nhƣ thế nào khi sự cạnh tranh trong ngành thay đổi.
“Hai nhõn tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đú là, sức mạnh thuộc về vị thế tương đối của cụng ty so với cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà cụng ty đang cạnh tranh”.[2]
Vị thế cạnh tranh
Hai đặc điểm cú thể sử dụng để xỏc định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tƣơng đối cho một cụng ty. Thứ nhất, thị phần của một cụng ty càng lớn, vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhọ̃p tiềm tàng từ cỏc đầu tƣ tƣơng lai cao. Thị phần lớn cung cấp tớnh kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm và chỉ ra rằng cụng ty đã cú đƣợc sự trung thành nhãn hiệu. Thứ hai, đú là tớnh độc đỏo, sức mạnh và số lƣợng cỏc khả năng khỏc biệt húa. Vị thế cạnh tranh tƣơng đối của một cụng ty sẽ mạnh và thu nhọ̃p từ một chiến lƣợc chung tăng lờn một khi cỏc kinh nghiệm R&D, cỏc kỹ năng marketing và chế tạo, kiến thức về những phõn đoạn khỏch hàng cụ thể và vốn tờn nhãn hiệu hay danh tiếng độc đỏo rất khú bắt chƣớc.
Hiệu ứng chu kỳ sống
Nhõn tố thứ hai ảnh hƣởng đến tớnh hấp dẫn đầu tƣ của một chiến lƣợc chung là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi cùng với một mụi trƣờng ngành cụ thể, thể hiện cỏc cơ hội và đe dọa khỏc nhau. Do đú, mỗi giai đoạn cú ngụ ý khỏc nhau về việc đầu tƣ
cỏc nguồn lực cần thiết để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh mạnh nhất trong giai đoạn đột biến của chu kỳ sống và ớt quan trọng trong giai đoạn phỏt sinh. Cỏc rủi ro của việc theo đuổi một chiến lƣợc thay đổi theo thời gian. Sự khỏc nhau về rủi ro giải thớch vì sao thu nhọ̃p tiềm tàng từ việc đầu tƣ vào một chiến lƣợc cạnh tranh phụ thuộc vào cỏc giai đoạn của chu kỳ sống.
Lựa chọn một chiến lược đầu tư
Bảng 1.4. Túm lƣợc mối quan hệ giữa cỏc giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ ở cấp đơn vị cạnh tranh. Cỏc giai đoạn của chu
kỳ sống của ngành
Vị thế cạnh tranh mạnh
Vị thế cạnh tranh yếu
Phỏt sinh Tạo lọ̃p thị phần Tạo lọ̃p thị phần
Tăng trưởng Tăng trƣởng Tọ̃p trung thị phần
Đột biến Tăng thị phần
Tọ̃p trung thị trƣờng hoặc thu hoạch hoặc thanh lý
Bóo hũa Giữ và duy trì hoặc lợi nhuọ̃n
Thu hoạch hay thanh lý/ loại bỏ
Suy thoỏi Tọ̃p trung thị trƣờng hay thu hoạch (giảm tài sản)
Chuyển hƣớng, thanh lý hay loại bỏ
Nguồn: PGS.TS. Lờ Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liờm, ThS. Trần Hữu Hải (2009). - Chiến lược trong giai đoạn phỏt sinh: Trong giai đoạn phỏt sinh, tất cả cỏc cụng ty, mạnh cũng nhƣ yếu đều nhấn mạnh vào phỏt triển một khả năng khỏc biệt húa và một chớnh sỏch sản phẩm, thị trƣờng. Trong giai đoạn này, nhu cầu đầu tƣ lớn bởi vì cụng ty phải thiết lọ̃p đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nhiều cụng ty thiếu kinh nghiệm trong ngành đang tìm kiếm cỏc nguồn lực để phỏt triển khả năng khỏc biệt húa. Do đú, chiến lƣợc đầu tƣ cấp đơn vị kinh doanh là một chiến lƣợc tạo dựng thị phần. Mục đớch là để tạo dựng thị phần bằng việc thiết lọ̃p một lợi thế cạnh tranh độc đỏo và ổn định nhằm lụi cuốn khỏch hàng những ngƣời mà chƣa cú nhọ̃n thức về cỏc sản phẩm của cụng ty.
- Cỏc chiến lược tăng trưởng:
Nhiệm vụ đặt ra cho cụng ty ở giai đoạn tăng trƣởng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến. Do đú, chiến lƣợc đầu tƣ thớch hợp là chiến lƣợc tăng trƣởng. Mục đớch là duy trì vị trớ
cạnh tranh tƣơng đối trong một thị trƣờng tăng trƣởng nhanh chúng, nếu cú thể nõng cao vị thế của cụng ty;
Giai đoạn tăng trƣởng cũng là khoảng thời gian mà cỏc cụng ty cố gắng củng cố cỏc khe hở thị trƣờng hiện tại và thõm nhọ̃p vào cỏc khe hở mới để cú thể tăng thị phần của họ. Ở giai đoạn tăng trƣởng, cỏc cụng ty cần điều chỉnh chiến lƣợc cạnh tranh của họ và ra cỏc quyết định đầu tƣ cấp đơn vị kinh doanh bảo đảm lợi thế tƣơng đối về cỏc chiến lƣợc khỏc biệt, chi phớ thấp hay tọ̃p trung, căn cứ vào nhu cầu tài chớnh và vị thế cạnh tranh tƣơng đối. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cỏc chiến lược đột biến:
Trong giai đoạn đột biến, nhu cầu bắt đầu tăng chọ̃m và cạnh tranh về giỏ hay cỏc đặc tớnh sản phẩm trở nờn gay gắt. Cỏc cụng ty ở vào vị thế cạnh tranh mạnh cần cỏc nguồn lực đầu tƣ vào chiến lược tăng thị phần nhằm lụi kộo khỏch hàng từ cỏc cụng ty yếu trong thị trƣờng. Cỏch thức mà cỏc cụng ty đầu tƣ nguồn lực của họ tùy thuộc vào chiến lƣợc chung của họ;
Với ngƣời dẫn đạo chi phớ, vì cỏc cuộc chiến chiến tranh giỏ cả cú thể xuất hiện, đầu tƣ vào kiểm soỏt chi phớ là điều cốt yếu nếu họ muốn sống sút trong giai đoạn đột biến và họ phải làm tất cả những gì cú thể để giảm chi phớ; Cỏc đối thủ cạnh tranh khỏc biệt húa cú vị thế cạnh tranh mạnh lựa chọn cỏch để tiến lờn và trở thành ngƣời khỏc biệt húa rộng rãi. Đầu tƣ của họ dƣờng nhƣ là định hƣớng vào marketing và họ phải phỏt triển một mạng lƣới dịch vụ họ̃u mãi tinh vi. Cỏc đối thủ cạnh tranh khỏc biệt húa ở vào vị thế yếu giảm gỏnh nặng đầu tƣ của họ rỳt lui sang một chiến lƣợc tọ̃p trung – chiến lƣợc tọ̃p trung thị trƣờng-để chuyờn mụn húa vào khe hở hay sản phẩm cụ thể.
- Cỏc chiến lược bóo hũa:
Trong giai đoạn bão hòa, cấu trỳc nhúm chiến lƣợc tƣơng đối ổn định đã hiện ra trong ngành và cỏc cụng ty đã biết cỏch thức phản ứng của cỏc đối thủ cạnh tranh với cỏc dịch chuyển cạnh tranh của họ nhƣ thế nào. Tại giai đoạn này, cỏc cụng ty cần thu hoạch những phần thƣởng từ đầu tƣ trƣớc đú trong việc phỏt triển một chiến lƣợc chung;
Trong giai đoạn này, cỏc cụng ty nhọ̃n thấy họ phải bắt đầu theo đuổi cả hai chiến lƣợc chi phớ thấp và khỏc biệt húa nếu họ muốn tự bảo vệ trƣớc cỏc đối thủ cạnh tranh mạnh đang tìm kiếm bất kì cơ hội hoặc cỏc điểm yếu mà họ nhọ̃n thức đƣợc để chiếm lấy sự lãnh đạo trong ngành. Ngƣời khỏc biệt húa lấy lợi thế vị thế mạnh của họ để phỏt triển cỏc hệ thống sản xuất mềm dẻo nhằm giảm chi phớ sản xuất của mình. Ngƣời dẫn đạo chi phớ thì dịch chuyển đến việc bắt đầu khỏc biệt húa cỏc sản phẩm của họ để mở rộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều phõn đoạn thị trƣờng hơn.
- Chiến lược suy thoỏi: Giai đoạn suy thoỏi trong chu kỳ sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu suy giảm. Cụng ty phải quyết định chiến lƣợc đầu tƣ nào đƣợc sử dụng để đối phú với tình thế mới trong ngành của nú. Bảng 1.4 liệt kờ cỏc chiến lƣợc mà cỏc cụng ty cú thể dùng đến khi vị thế cạnh tranh của họ giảm xuống.
c. Chớnh sỏch marketing
Chớnh sỏch marketing ảnh hƣởng lớn đến thành cụng hay thất bại trong cỏc giai đoạn thực hiện chiến lƣợc của cỏc đơn vị kinh doanh. Chớnh sỏch marketing đƣợc xõy dựng với mục đớch làm cho đơn vị kinh doanh đảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Nội dung này bao gồm cỏc chớnh sỏch về sản phẩm, giỏ cả, phõn phối sản phẩm và cỏc chớnh sỏch truyền thụng cổ động cho từng thị trƣờng.
Kấ́T LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 của Luọ̃n văn đã khỏi quỏt đƣợc những cơ sở lý luọ̃n cơ bản về chiến lƣợc và cỏc cấp chiến lƣợc trong tổ chức kinh doanh. Nội dung chớnh của chƣơng là tọ̃p trung ở phần tiến trình hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, cỏc yếu tố mà doanh nghiệp cần nghiờn cứu là về thị trƣờng và xỏc định nhu cầu thị trƣờng, xỏc định cho mỡnh thị trƣờng mục tiờu phù hợp năng lực và nguồn lực của Cụng ty. Vấn đề quan trọng nhất khi lọ̃p chiến lƣợc kinh doanh phải xỏc định đƣợc cỏc nguồn lực, năng lực cốt lừi và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để cú thể xõy dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để doanh nghiệp cú sự định hƣớng phỏt triển tốt nhất trong tƣơng lai và đủ khả năng để vƣợt qua xa so với cỏc đối thủ khỏc.
Ngoài ra, cơ sở lý luọ̃n Chƣơng 1 cũng đề ra cỏc chớnh sỏch nhằm tọ̃p trung triển khai chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thể hiện trong cỏc chớnh sỏch cơ cấu tổ chức kiểm soỏt, chiến lƣợc đầu tƣ cấp đơn vị kinh doanh và chớnh sỏch Marketing nhằm thực thi triển khai chiến lƣợc thành cụng. Và dựa trờn nội dung của Chƣơng 1 là cơ sở lý luọ̃n khoa học quan trọng để tỏc giả tiếp cọ̃n tốt cỏc chƣơng tiếp theo của luọ̃n văn.
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH CễNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIấ́N LƢỢC KINH DOANH SÁCH THAM KHẢO TẠI CễNG TY CP
SÁCH VÀ TBTH GIA LAI
2.1. GIỚI THIậ́U K HÁI QUÁT VỀ CễNG TY CP SÁCH VÀ T BTH GIA LAI
2.1.1. Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển
Cụng ty CP Sỏch và TBTH Gia Lai đƣợc thành lọ̃p năm 1983 từ phòng Phỏt hành thƣ viện và trạm thiết bị trƣờng học thuộc Sở Giỏo dục và Đào tạo Tỉnh Gia Lai Kon Tum. Năm 1992 đƣợc UBND Tỉnh Gia Lai quyết định thành lọ̃p Doanh nghiệp Nhà nƣớc tại quyết định số 40/QĐ-UB-TLL ngày 08/12/1992 đổi tờn thành Cụng ty Sỏch và TBTH Gia Lai. Thỏng 12/2004 tại quyết định số 1507/QĐ-CT của Chủ tịch UBND Tỉnh Gia Lai ngày 02/12/2004 chuyển Cụng ty Sỏch và TBTH Gia Lai thành Cụng ty CP Sỏch và TBTH Gia Lai.
Trụ sở chớnh của cụng ty: 40B Hùng Vƣơng – TP. Pleiku – Tỉnh Gia Lai Ngành nghề kinh doanh của Cụng ty:
- Kinh doanh sỏch giỏo khoa, sỏch giỏo viờn, sỏch nõng cao kiến thức và sỏch mở rộng;
- Kinh doanh thiết bị dạy học, thớ nghiệm, nghe nhìn, đồ chơi mẫu giỏo; - Kinh doanh giấy vở học sinh, dụng cụ văn phòng phẩm và thiết bị đồ dùng văn phòng;
- Kinh doanh dụng cụ thể dục thể thao, hồ sơ, sổ sỏch nhà trƣờng; - Kinh doanh cỏc loại hình vui chơi giải trớ, đại lý Internet;
2.1.2. Cơ cṍu tụ̉ chƣ́c quản lý của Cụng ty
Mụ hình tổ chức quản lý
Dựa vào quy mụ, đặc điểm và tớnh chất của hoạt động cỏc ngành nghề kinh doanh và đặc điểm kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý của cụng ty hiện nay đƣợc xõy dựng theo mụ hình trực tuyến, chức năng, phối hợp đƣợc thể hiện qua sơ đồ (xem Hình 2.1):
Hỡnh 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ mỏy Cụng ty
Ghi chỳ: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng Quan hệ phối hợp
Nhà sách hoa l- Tầng 1 siêu thị Co.op Mart
Hệ thống cá c ph òng ba n công ty Phòng kinh doanh Tiếp thị Phòng kế toán Tài vụ Phòng hành chính Nhân sự Ban giám đốc HộI Đồng quản trị 36 ĐạI Lý TRựC THUộC Đại HộI Đồng cổ đông (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hệ thống cá c nh à sác h, cửa hà ng c ông ty Nhà sách Thanh niên Nhà sách Phan bội châu
Cửa hàng 118 hai bà tr-ng
Ban kiểm soát
Nhà sách Biển hồ
2.1.3. Kờ́t quả kinh doanh của Cụng ty qua các năm
Từ sau khi cổ phần húa, Cụng ty đã cú những chuyển biến tớch cực trong hoạt động kinh doanh. Huy động vốn nhằm đầu tƣ mở rộng cỏc hệ thống cửa hàng bỏn lẻ, bổ sung thờm cỏc mặt hàng đẩy mạnh tăng doanh thu qua cỏc năm, đỏp ứng nhu cầu thị trƣờng tiờu thụ sản phẩm mang tớnh chất đặc thù của ngành giỏo dục đối với học sinh và nhà trƣờng. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Cụng ty đƣợc nờu trong Bảng 2.1:
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Cụng ty
Đơn vị tớnh: triệu đồng SỐ TT CHỈ TIấU ĐV T NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011 1 Vốn điều lệ Tr.đ 10.134,5 10.134,5 12.668,1 2 Tổng doanh thu thực hiện Tr.đ 76.014,4 67.552,0 73.500,0 3 Lợi nhuọ̃n trƣớc thuế Tr.đ 3.704,5 2.738,0 3.300,0
4 Thuế thu nhọ̃p DN Tr.đ 431,6 771,0 638,4
5 Nộp ngõn sỏch Tr.đ 967,0 1.528,0 1.738,0
6 Lợi nhuọ̃n sau thuế Tr.đ 3.273,0 1.967,0 2.423,0 7 Cổ tức phõn chia/vốn điều lệ % 20% 20% 13% 8 Thu nhọ̃p BQ ngƣời/thỏng Tr.đ 3,6 3,2 4,2
Nguồn: Phũng Kế toỏn – Tài vụ
Qua số liệu kinh doanh của Cụng ty từ năm 2009 đến 2011, cho thấy doanh thu của Cụng ty khỏ tốt nhƣng lại cú sự suy giảm và trong năm 2011 cú sự tăng trƣởng trở lại. Cụ thể năm 2009 doanh thu từ 76.014 triệu đồng đã giảm xuống 67.552 triệu đồng trong năm 2010 và vào năm 2011 tăng trƣởng trở lại là 73.500 triệu đồng, mức giảm doanh thu năm 2010/2009 là 11% và năm 2011/2010 mức tăng trƣởng là 8,8%. Mặc dù doanh thu của Cụng ty tƣơng đối cao nhƣng lợi nhuọ̃n trƣớc thuế trờn tổng doanh thu chỉ chiếm gần 5% năm 2009, năm 2010 là 4% và năm 2011 là 4,5%; nhƣ vọ̃y cho thấy hiệu
quả quản lý kinh doanh của Cụng ty khụng tốt hay do sự tỏc động mạnh của cỏc yếu tố nhƣ: cạnh tranh, mức chiết khấu phỏt hành sỏch của nhà cung cấp giảm, chi phớ bỏn hàng, chi phớ quản lý cao, v.v.. nờn đem lại mức lợi nhuọ̃n thấp. Đồng thời trƣớc tình hình thu nhọ̃p của Cụng ty cú phần suy giảm so với năm 2009 nờn dẫn đến chỉ tiờu lợi nhuọ̃n trƣớc thuế năm 2010 cũng giảm xuống đỏng kể là 26% so với năm 2009 và năm 2011/2010 đạt mức tăng trƣởng trở lại là 20,5%.
Bảng 2.2. Kết cấu tiờu thụ cỏc nhúm hàng của Cụng ty
Đơn vị tớnh: triệu đồng
CHỈ TIấU
NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
Giỏ trị (tr.đ) Tỉ trọng (%) Giỏ trị (tr.đ) Tỉ trọng (%) Giỏ trị (tr.đ) Tỉ trọng (%) 1. Sỏch giỏo khoa 19.493 25,6 20.586 30,4 20.883 28,4