Đây là một nét văn hóa mới nơi công sở, mang giá trị gắn kết các cá nhân rất cao. Trong môi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Không một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại".
Khó có thể tìm được một môi trường nào bỏ qua cách thức làm việc theo đội nhóm. Ở Mỹ, từ trường học, gia đình và những họat động giải trí, khát khao chiến thắng, được là người xuất sắc và vươn đến đỉnh cao nhất luôn được đặt lên hàng đầu. Mỗi công nhân rất hiếm khi được đề bạt, thăng chức trong môi trường đề cao tính hợp tác thực thụ. Các tổ chức vẫn tiếp tục làm việc và đánh giá những cá nhân, những ý tuởng, những kiến thức và trải nghiệm khác nhau. Trong khi đó, sẽ còn phải một thời gian khá dài nữa thì việc đánh giá giá trị cuả sự hợp tác tương trợ mới có được những quy tắc tiêu chuẩn.
Để bắt đầu vấn đề, ta tiến hành phân tích theo trình tự sau, lưu ý rằng việc phân tích thực trang dưới đây mang tính phủ định nhằm phát hiện nguyên nhân tìm ra biện pháp.
3.1 Cấu thành nhóm:
3.1.1 Nhóm viên:
Hiện nay, tình trang bắt chọn nhóm viên có phần dễ dãi khiến cho chất lượng nhóm viên sụt giảm từ đó gây suy giảm trầm trọng tính hiệu quả cũng như hiệu suất làm việc của nhóm không cao. Tình trạng trên là hệ quả của giới hạn ngân sách, thời gian, và tâm lí số lượng thành viên phải nhiều, chính điều này đã rút ngắn công đoạn tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết.
Ví dụ: Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên
gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không để dự án bị ách.
3.1.2 Trưởng nhóm:
Thứ nhất, người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu mà cả nhóm hướng tới, biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân vào mục tiêu chung của cả nhóm. Nhưng trên thực tế thì sự việc có thể hoàn toàn ngược, việc xác định và chuyển tải mục tiêu đến các thành viên không thật sự hoàn hảo đã tạo nên một những bất đồng trong nội bộ nhóm, thiếu tính thống nhất.
Thứ hai, phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc. Song nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này.
Thứ ba, sự kiểm soát và điều chỉnh của nhóm trưởng bị hạn chế. Trên thực tế, có nhiều nhóm trưởng chỉ tập trung điều chỉnh công việc mà quên mất đi một điều không kém phần quan trong chính là điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, dẫn đến mâu thuẫn giữa các thành viên không được hóa giải mà ngày càng gay gắt hơn, làm mất thế cân bằng nội bộ nhóm.
Thứ tư, sự mất lòng tin vào người trưởng nhóm là vấn đề luôn thường trực đối với nhóm quản trị, lấy ví dụ đơn cử nếu như trưởng nhóm phân công cho các nhóm viên của mình làm hầu hết các công việc và mình chỉ tổng hợp thông tin, điều này nhiều khi dẫn đến sự nghi ngờ về sự công bằng trong phân công công việc nếu việc này thường xuyên diễn ra và toàn bộ những gì mà người nhóm trưởng tổng hợp lại chỉ mang tính hình thức, qua loa,… ngoài ra, việc khen thưởng đi ngược lại với tiêu chí khen thưởng cũng gây ra sự bất mãn trầm trọng ở các nhóm viên.
Thứ năm, việc soi xét thái quá của nhóm trưởng đối với các nhóm viên gây cảm giác khó chịu đối với họ. Với cương vị nhóm trưởng nên thường có thái độ huên hoan, thường thích “vạch lá tìm sâu" hay. tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Thêm vào đó là sự thiếu thốn các biểu dương khuyến khích thành tích dù là
nhỏ, không coi sự sai sót của các cá nhân là dịp để học hỏi, rộng hơn là không biết cách cân bằng sức mạnh cá nhân với sức mạnh tập thế.
Thứ sáu, không biết thậm chí là không muốn tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm. Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên. Tất cả điều trên thường do nhà quản trị lơ là hoặc cố tình không thực hiện.
Tứ bảy là sự thiếu minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm. Đây là điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ. Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.
3.2 Sự tương tác qua lại giữa tất cả các thành viên:
Sự hình thành nên mối tương tác hay mối quan hệ giữa các thành viên thường mắc kẹt rất lâu ở giai đoạn Hình thành và Xung đột, và thường thì sự giải cứu của gai giai đoạn Bình thường hóa đến rất chậm. Chính vì điều này mà mà hố ngăn sự tiến bộ cứ mở rộng khiến sự bắt nhiệp với nhiệm vụ, mục tiêu nhóm trở nên khó khăn hơn.
Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ thay đổi nhanh chóng của khoa học kị thuật nói riêng và sự biến biến đổi mạnh mẽ cũa môi trường nói chung đặt ra những cơ hội cũng như thách thức mới. Người lãnh đạo (trưởng nhóm) không chỉ còn tập trung cho công việc đưa nhóm quản trị của mình thoát khỏi hai giai đoạn đầu của quá trình phát triển nhóm, mà còn phải thường xuyên đánh giá lại bản thân và điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp. Song trên thực tế đã có không ít nhà quản trị với hệ tư tưởng bảo thủ đã bị loại trừ.
Tóm lại, thực trạng quản trị nhóm theo phân tích trên đã nói lên được phần nào sự hiện hữu những mặt hạn chế, yếu kém cần bàn luận và tìm biện pháp khắc phục.