n gi làm côg tác đáh giá:
1.5Ćcăph ngăph́păđ́nhăgíăk t qu th ch in công vi căc aănhơnăviên:
Trong ph ng pháp này, các nhân viên trong nhóm s đ c s p x p theo th t t cao nh t t i th p nh t, d a trên t̀nh h̀nh th c hi n công vi c t ng th c a t ng ng i. Có hai cách đ x p h ng:
- X p h ng đ n gi n: các nhân viên đ c s p x p m t cách tu n t t xu t s c nh t đ n y u kém nh t.
20
- X p h ng luân phiên (hay x p h ng có l a ch n): ng i đánh giá l a ch n trong danh sách nh ng ng i c n đ c đánh giá là ng i xu t s c nh t và ng i y u kém nh t. Tên c a hai ng i này đ c lo i kh i danh sách và đ c vi t vào hai đ u c̀ng c a m t danh sách khác (danh sách th hai). Sau đó, ng i đánh giá xác đ nh nhân viên xu t s c nh t và nhân viên kém nh t trong s nh ng ng i c̀n l i c a danh sách th nh t, tên c a hai ng i này đ c xóa kh i danh sách đó và ghi vào danh sách th hai, vi c s p x p đ c ti p t c nh v y cho t i khi h t danh dách th nh t. Ph ng pháp này cho k t qu ch́nh xác h n ph ng pháp x p h ng đ n gi n.
(Nguy n Ng c Quân và Nguy n Vân i m, 2012, Trang 46)
1.5.2 Ph ng ph́p so śnh c p:
Ph ng pháp này yêu c u ng i đánh giá ph i so sánh t ng nhân viên v i t t c nh ng ng i khác trong b ph n theo t ng c p. Khi đánh giá, ng i đánh giá ph i cân nh c hai cá nhân m t ĺc và quy t đ nh xem ai là ng i làm vi c t t h n. V tŕ c a t ng nhân viên trong b ng x p h ng (hay s đi m đánh giá) đ c quy t đ nh b i s l n nhân viên đó đ c ch n là t t h n so v i nh ng nhân viên khác. Có nhi u cách đ so sánh các nhân viên theo c p, trong đó có m t cách đ n gi n là vi t tên và s hi u c a t ng nhân viên t trên xu ng d i ph́a bên trái c a m t bi u đ và c ng nh ng s li u đó theo các c t ph́a bên trên đ t o thành m t ma tr n (m t b ng). Ng i đánh giá s cân nh c t ng c p tên trong m t n a c a ma tr n đó và ch ra ng i làm vi c t t h n trong t ng c p. V́ d trong b ng bên d i:
STT Nhân viên 2 3 4 5 6 7 1 Hoa 1 1 4 1 1 9 2 Huy n 3 4 2 2 9 3 H ng 4 3 3 9 4 H nh 4 4 8 5 H ng 5 8 6 Hoàng 9 7 Linh
21
i v i các b ph n có nhi u nhân viên, s l ng c p so sánh s l n h n. Công th c t́nh s so sánh theo c p là Nx(N-1)/2 v i N là s nhân viên trong b ph n.
(Nguy n Ng c Quân và Nguy n Vân i m, 2012)
1.5.3 Ph ng ph́p b ng đi m:
ây là ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên c n c theo nh ng tiêu ch́ chung đ i v i nhân viên v kh i l ng, ch t l ng, tác phong, hành vi… trong công vi c. Trong nh ng doanh nghi p khác nhau, các tiêu ch́ ch y u c ng có th khác nhau, t̀y theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành. M i nhân viên s đ c đánh giá theo t ng tiêu ch́, sau đó t ng h p l i s có k t qu đánh giá chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó.
1.5.4 Ph ng ph́p l u gi :
Lưnh đ o ghi l i nh ng sai l m, tr c tr c l n hay nh ng k t qu r t t t trong vi c th c hi n công vi c c a nhân viên. Nh ng k t qu b̀nh th ng s không đ c ghi l i. Do đó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s đ c đánh giá riêng. i v i nh ng nhân viên đư có nh ng sai sót l n, lưnh đ o s l u Ủ ki m tra l i xem nhân viên đư kh c ph c đ c ch a. Ph ng pháp l u gi s nh c nh các lưnh đ o nh v nh ng đi m y u, nh ng sai sót c a c p d i và có bi n pháp gíp đ h làm vi c t t h n, tránh b t nh ng sai l m trong công vi c.
1.5.5 Ph ng ph́p quan śt hành vi:
Ph ng pháp quan sát hành vi đ c th c hi n trên c s quan sát các hành vi th c hi n công vi c c a nhân viên. C n c vào hai y u t , s l n quan sát và t n s nh c l i c a hành vi, ng i lưnh đ o s đánh giá đ c t̀nh h̀nh th c hi n công vi c chung c a nhân viên.
1.5.6 Ph ng ph́p qu n tr theo m c tiêu:
Ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu (MBO) không đ n thu n ch là m t ch ng tr̀nh và quy tr̀nh đánh giá. Nó đ c nh̀n nh n nh là m t tri t lỦ v nguyên t c qu n lỦ, ph ng pháp ho ch đ nh, t ch c, ki m soát, giao ti p và th o lu n c a các giám đ c và nhân viên c p d i. B ng cách thi t l p các m c tiêu thông qua quá
22
h c môt khóa h c và cung c p các m c tiêu đ nh m đ n trong khi th c hi n công vi c. Thông th ng, ch ng tr̀nh MBO đi theo m t quy tr̀nh có h th ng nh sau:
B că1:C p trên và c p d i t ch c các cu c h p đ xác đ nh nh ng m c tiêu ch́nh c a c p d i và đ ra m t s các m c tiêu (m c đ́ch) nh t đ nh.
B că2:Nh ng ng i tham gia đ a ra nh ng m c tiêu th c t , kh t khe, rõ ràng và toàn di n.
B că3:Sau khi h i Ủ v i nhân viên c p d i, c p trên s đ a ra nh ng tiêu chu n đ đánh giá quá tr̀nh hoàn thành các m c tiêu.
B că4:C̀ng nhau n đ nh và th a thu n ngày s ti n hành các rà soát l i t ng b c ti n tr̀nh.
B că5:C p trên và c p d i ti n hành đi u ch nh nh ng m c tiêu g c n u c n thi t.
B că6:C p trên s đ a ra đánh giá cu i c̀ng và ti n hành m t cu c h p có s tham gia c a c p d i trong phiên h p t v n, khuyên kh́ch.
B c 7: Sau khi đư bàn b c v i c p trên, nhân viên c p d i s đ ra nh ng m c tiêu cho giai đo n k ti p đ ng th i ch́ Ủ đ n giai đo n tr c đây và nh ng k v ng trong t ng lai.
(John M. Ivancevich, 2010)
1.5.7 Ph ng ph́p phân t́ch đ nh l ng:
ây là ph ng pháp đ c phát tri n ti p theo, c th h n c a ph ng pháp b ng đi m. Tr̀nh t th c hi n g m 4 b c sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
B că1: Xác đ nh các yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c
Nhà lưnh đ o c n ch cho nhân viên bi t là h có nh ng yêu c u ch y u g̀ đ i v i nhân viên th c hi n công vi c. Các công vi c khác nhau s có các công vi c khác nhau s có các yêu c u ch y u khác nhau v chuyên môn nghi p v , hành vi… N u b đi m kém đ i v i b t c yêu c u ch y u nào, nhân viên c ng có th b thuyên chuy n công tác ho c b cho ngh vi c. Do đó, các yêu c u ch y u này không nên nhi u quá, c ng không nên ́t quá.
23
M i yêu c u th ng đ c phân thành 5 m c đ : Xu t s c, khá, trung b̀nh, y u và kém. M c đ kém là không th ch p nh n đ c, x ng đáng cho ngh vi c ho c ph i chuy n sang th c hi n công vi c khác. M c đ xu t s c th hi n nhân viên hoàn toàn đáp ng yêu c u cao nh t v m t đó và x ng đáng
B că3: ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên.
Các yêu c u khác nhau có t m quan tr ng khác nhau đ i v i hi u qu th c
hi n công vi c, đi u này c n đ c th hi n qua đi m tr ng s c a t ng yêu c u. Có th áp d ng các ph ng pháp sau đ xác đ nh t m quan tr ng c a m i yêu c u đ i v i k t qu th c hi n công vi c:
+ S p x p th t và cho đi m. + So sánh c p và cho đi m.
B că4: ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên. M t nhân viên có th đ c đánh giá xu t s c v m t này, khá v m t khác. ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên s đ c c n c trên đi m s trung b̀nh c a các yêu c u, có t́nh đ n tr ng s c a các yêu c u đó, theo công th c:
Trong đó:
: i m t ng h p cu i c̀ng, đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên.
: s l ng các yêu c u ch y u đ i v i nhân viên th c hi n công vi c : i m s ch t m quan tr ng c a yêu c u ch y u th i
: i m s đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên theo yêu c u i. Gi đ c xác đ nh c n c trên c s so sánh t̀nh h̀nh th c hi n công vi c c a nhân viên v i m c đ phân lo i trong b c 2.
K t qu đánh giá cu i c̀ng v n ng l c th c hi n công vi c c a m t nhân viên d a theo nguyên t c sau:
24
- N u nhân viên b đánh giá kém b t k yêu c u ch y u nào, nhân viên s b đánh giá chung là kém và có th b cho ngh vi c ho c thuyên chuy n công tác.
- Khi nhân viên không b b t k đi m kém nào, c n c vào s đi m Gt/b,
nhân viên s đ c đánh giá nh sau:
+ N u Gt/b ≥ 8.5: nhân viên đ c đánh giá là xu t s c + N u 7 ≤ Gt/b < 8.5: nhân viên đ c đánh giá là khá + N u 5.5 ≤ Gt/b < 7: nhân viên đ c đánh giá là trung b̀nh + N u Gt/b < 5.5: nhân viên đ c đánh giá là y u.
(Tr n Kim Dung, 1993)
1.5.8 Ph ng ph́p đ́nh gí k t qu th c hi n công vi c theo KPI:
KPI theo ti ng anh là Key Performance Indicator có ngh a là ch s đánh giá th c hi n công vi c. Thông th ng m i ch c danh s có b n mô t công vi c ho c k ho ch làm vi c hàng tháng. D a trên vi c hoàn thành KPI, công ty s c ch đ th ng ph t cho t ng cá nhân. M t KPI c ng ph i đáp ng 5 tiêu chu n c a m c tiêu. th c hi n KPI, công ty nên xây d ng m t h th ng các m c tiêu t cao xu ng th p theo ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu, tuy v y có nh ng công vi c
khó có th thi t l p đ c các m c tiêu, khi đó ng i ta s xây d ng các chu n cho
quá trình, các chu n đó c ng là các KPI. c đi m c a KPI:
KPI có th bao g m nh ng d li u phi tài ch́nh;
KPI xây d ng m t vài m c tiêu tài ch́nh: KPI xác đ nh ti n tr̀nh h ng đ n nh ng m c tiêu l n h n c a t ch c.
c đánh giá th ng xuyên: Các ch s đo l ng hi u su t ph i đ c theo
dõi 24/7, đ i v i m t vài ch s vi c theo dõi có th di n ra hàng tu n. Ch s đo l ng hi u su t là các ch s hi n t i ho c t ng lai - đ i l p v i ch s quá kh .
Ch u tác đ ng b i giám đ c đi u hành và đ i ng qu n lỦ c p cao: T t c các ch s đo l ng hi u su t hi u qu đ u t o ra đ c s khác bi t, thu h́t đ c s ch́ Ủ c a giám đ c đi u hành.
25 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
̀i h i nhân viên ph i hi u ch s và có hành đ ng đi u ch nh, ch s đo l ng hi u su t s cho ta th y ta c n ph i làm nh ng g̀.
G n trách nhi m cho t ng cá nhân ho c t ng đ n v : Trong m t t ch c, ch s đo l ng th c hi n có th g n v i t ng cá nhân riêng l . i u này c ngh a là (d a vào ch s đo l ng th c hi n), giám đ c đi u hành có th g i b t k m t nhân viên nào đó đ n và đ t câu h i “T i sao l i nh v y”.
Có m t tác đ ng đáng k : M t ch s đo l ng hi u su t hi u qu s nh h ng đ n h u h t các y u t c b n quy t đ nh thành công và không ch nh h ng đ n m t ch tiêu c a phi u cân b ng đi m.
Cótác đ ng t́ch c c: M t s ch s đo l ng hi u su t c ng s t o nên hi u ng “dây chuy n”. S c i thi n trong ch s đo l ng hi u su t thu c ph m vi y u t do l ng thành công đ i v i s hài l̀ng c a khách hàng s t o ra tác đ ng t́ch c c đ i v i nhi u ch s đánh giá khác.
K TăLU NăCH NGă1
Ch ng 1 đư gi i thi u t ng quan v các khái ni m, n i dung tr̀nh t th c hi n c ng nh các ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên, đây là nh ng lỦ lu n c b n làm c s đ v n d ng phân t́ch th c tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i ngân hàng TMCP Quân i. Các b c ti n hành phân t́ch c th nh sau:
- T̀m hi u thông tin t ng quan v ngân hàng TMCP Quân i
- T̀m hi u th c tr ng công tác đánh k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i ngân hàng TMCP Quân i: T p trung ch y u vào ph n lỦ thuy t v n i dung tr̀nh t th c hi n công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c, qua
ph ng pháp kh o sát b ng b ng câu h i và ph ng v n sâu, tác gi thu th p thông tin v quan đi m nh n th c c a lưnh đ o c ng nh c a nhân viên v công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i đ n v m̀nh, đ ng th i phân t́ch t ng y u t trong tr̀nh t th c hi n đánh giá và ch ra nh ng m t c̀n h n ch .
26
CH NGă2
PHÂN TÍCH TH C TR NG CÔNG TÁC ÁNHăGIÁăK T
QU TH C HI N CÔNG VI CăC AăNHÂNăVIÊN T I
NGÂNăHÀNGăTMCPăQUÂNă I
2.1Gi i thi u chung v ngơnăhƠngăTMCPăQuơnă i: 2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n: 2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n:
Ngân hàng TMCP Quân đ i (MB) đ c thành l p theo gi y phép ho t đ ng s 0054/NH-GP do Th ng đ c Ngân hàng Nhà n c Vi t Nam c p ngày 14/9/1994 và Quy t đ nh s 00374/GP-UB c a y ban Nhân dân Thành ph Hà N i. Tr i qua
h n 19n m ho t đ ng ngân hàng TMCP Quân đ i đư ngày càng phát tri n tr thành m t trong nh ng ngân hàng TMCP hàng đ u t i Vi t Nam v quy mô t ng tài s n và v n đi u l v i s v n đi u l hi n nay là 10.000 t đ ng và h n 5.200 cán b công nhân viên.
Quá trình hình thành và phát tri n c a ngân hàng TMCP Quân đ i g n li n v i các m c l ch s sau đây:
-N m 1994: MB đ c thành l p v i v n đi u l ban đ u là 20 t đ ng v i m c tiêu cung c p tài chính cho m t s doanh nghi p Quân đ i.
-N m 2000: Thành l p 2 thành viên đ u tiên là Công ty TNHH Ch ng khoán
Th ng Long – ti n thân c a Công ty CP Ch ng khoán Ngân hàng TMCP Quân đ i