IV Mức độ đáp ứng của thiết bị thi công: Số lượng, chủng
1.4.2.2.Những tồn tại khách quan
1.4.2.2.1. Các vấn đề phát sinh từ hệ thống văn bản pháp luật về Đấu thầu
Tháng 3 năm 1994, Quy chế đấu thầu được ban hành, tiếp đó, các quy định về đấu thầu lần lượt ra đời: Quyết định 183/TTg (tháng 4/1994), Quy chế đấu thầu ban hành kèm theo
Nghị định 88/CP (năm 1999), Nghị định 14/CP (năm 2000) và 66/CP (năm 2003)- đánh dấu sự ra đời và ngày càng hoàn thiện của khung pháp lý về đấu thầu của Việt Nam. Mặc dù những thay đổi này giúp cho công tác đấu thầu ở VNP ngày càng hoàn thiện và phù hợp với thực tiễn, tuy nhiên những thay đổi đó đã khiến cho VNP gặp khó khăn trong việc cập nhập các văn bản mới, luôn bị đặt vào tình thế bị động, phải chạy theo cải cách và không thể đưa ra một đường lối thực hiện nhất quán trong dài hạn đối với công tác đấu thầu của công ty.
Luật đấu thầu ra đời năm 2005 (chính thức đi vào hiệu lực ngày -1/4/2006) tiếp theo đó Nghị định 111/2006/NĐCP được ban hành là một bước đột phá quan trọng đánh dấu sự hình thành của một khung pháp lý đầy đủ về hoạt động đấu thầu, sự ra đời này cũng hứa hẹn những ổn định tương đối, cho phép VNP thực hiện công tác đấu thầu theo một căn cứ trọn vẹn và nhất quán. Tuy vậy, để đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn mới của luật Đấu thầu, cần phải có thời gian để luật đấu thầu thực sự đi vào hoạt động của công ty cũng như nhân thức của các cán bộ phụ trách đấu thầu. Và chắc chắn để đạt được điều này, không thể chỉ một sớm một chiều, trong lúc đó, rất có thể các quy định và luật pháp mới về công tác đấu thầu sẽ lại ra đời…
1.4.2.2.2. Năng lực và trình độ của các nhà thầu tham dự
Các nhà thầu là lực lượng quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của một cuộc đấu thầu. Nếu không có nhà thầu thì không có đấu thầu và cũng không cần phải có các quy định về đấu thầu. Nếu đứng từ góc độ của BMT, ta sẽ thấy rằng, nhà thầu là một lực lượng khách quan, năng lực của các nhà thầu là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của các cuộc đấu thầu cho dù đó là gói thầu mua sắm hàng, xây lắp hay tư vấn.
Do đặc thù công việc nên các gói thầu của công ty VNP chủ yếu là các gói mua sắm hàng hóa và xây lắp. Vì vậy các nhà thầu tham dự phải là những nhà thầu có năng lực tài chính tốt, kinh nghiệm chuyên môn cao. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều gói thầu thi công xây lắp trong điều kiện tài chính của một số nhà thầu kiệt quệ, năng lực không đáp ứng trọn vẹn yêu cầu của HSMT, thực hiện nhiều công trình một lúc nên không thể hoàn thành đúng thời hạn. Một số gói thầu mua sắm hàng hóa sử dụng hình thức đấu thầu trong nước cũng gặp phải tình trạng tương tự, không những vậy, số nhà thầu vi phạm các điều kiện tiên quyết cũng không ít (như: không nêu rõ xuất xứ hàng hóa, không có giấy ủy quyền đại lý, không nêu rõ thời gian bảo hành…), gây khó khăn cho BMT trong việc lựa chọn nhà thầu phù hợp. Một số gói thầu đã phải tiến hành đấu thầu lại từ đầu, ảnh hưởng tiêu cực tới tiến độ chung của cả dự án, chi phí vì thế cũng bị tăng lên đáng kể. Một số gói thầu mua sắm hàng hóa trong nước có quy mô lớn, nên một số nha fthầu không có đủ năng lực tự thực hiện. Việc liên danh, thuê thầu phụ để thực hiện là hiện tượng phổ biến. Tuy nhiên, chính việc liên danh đã thể hiện phần nào sự yếu kém về trình độ và nhận thức của nhà thầu: trong một số liên danh, nhà thầu chính lại là đơn vị có năng lực không đáp ứng yêu cầu của gói thầu; không có thỏa thuận liên danh rõ ràng theo yêu cầu của HSMT…
Các gói thầu mua sắm hàng hóa và xây lắp sử dụng hình thức đấu thầu quốc tế thường tập trung những nhà thầu hàng đầu thế giới với năng lực kinh nghiệm và kỹ thuật cao, tiềm lực tài chính hùng mạnh, nên dù khối lượng mua sắm lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp, tiến độ vẫn được đảm bảo theo đúng hợp đồng đã ký kết.
Qua đó có thể thấy năng lực của các nhà thầu trong nước vẫn còn rất hạn chế, chưa thể so sánh với các nhà thầu quốc tế có năng lực vượt trội về mọi mặt. Đây cũng là một vấn đề lớn chưa có lời giải, khi thực tế cho thấy nếu các nhà thầu trong nước đủ điều kiện và năng lực tham gia các gói thầu quốc tế và thắng thầu thì cả hai phía sẽ cùng có lợi: BMT tiết kiệm được nhiều tiền hơn; nhà thầu có được hợp đồng lớn, thu nhiều lợi nhuận; không những vậy nguồn dự trữ ngoại tệ quốc gia ít ỏi nhờ đó cũng được tiết kiệm.
1.4.2.2.3. Hiện tượng giá dự thầu thấp vẫn còn tồn tại
Mặc dù giá gói thầu được phê duyệt luôn được tính toán kỹ lưỡng, sát thực tế nhưng vẫn hiện tượng bỏ thầu thấp vẫn còn tồn tại. Nguyên nhân chính là do:
- Cạnh tranh giữa các nhà thầu, - Nhà thầu có lợi thế đặc biệt,
- Sức ép giải quyết công ăn việc làm của nhà thầu, - Nhà thầu muốn tạo ấn tượng với BMT…
Việc bỏ thầu thấp về cơ bản đã tiết kiệm được nhiều tiền hơn cho BMT, song hậu qủa của nó thì thật không lường. Chi phí qúa thấp khiến nhà thầu không thể đảm bảo chất lượng của sản phẩm và/hoặc tiến độ công trình, vì vậy trên thực tế lại gây thiệt hại cho BMT. Bỏ thầu thấp còn khiến cho nhà thầu không có lãi, thậm chí bị lỗ, khiến năng lực bị suy giảm…
Xét trên góc độ tổng thể, bỏ thầu th gây thiệt hại cho cả BMT và nhà thầu. Về lâu dài nếu không có biện pháp khắc phục hữu hiệu, đây sẽ là một trong những rào cản lớn làm suy giảm chất lượng cũng như hiệu quả của công tác đấu thầu tại VNP.
Chương 2: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty VNP
2.1. Định hướng phát triển
Công ty VNP đề ra một số phương hướng biện pháp để tiếp tục tăng cường và hoàn thiện công tác đầu tư, nhằm không ngừng nâng cao năng lực phục vụ và giữ vững vị thế của công ty trên thị trường viễn thông Việt Nam trong những năm tiếp theo:
- Tiếp tục coi công tác ĐTPT là mũi nhọn của Công ty nhằm phục vụ tốt công tác kinh doanh, đảm bảo năng lực cạnh tranh của Công ty,
- Công ty với sự giúp đỡ của Tập đoàn, tận dụng tối đa cơ sở hạ tầng để nhanh chóng mở rộng vùng phủ sóng trên toàn quốc để phục vụ kinh doanh, đảm bảo giữ vững an ninh thông tin, phục vụ tốt công tác quốc phòng,
- Quản lý, điều hành thanh, quyết toán: triển khai những dự án lớn tập trung đồng bộ ở các vùng, tỉnh và thành phố,
- Phấn đấu rút ngắn thời gian từ giai đoạn chuẩn bị đến hoàn thành đưa vào khai thác,
- Đầu tư nâng cao vị thế, thương hiệu và nâng cao nội lực của công ty là cơ sở để chuẩn bị hạch toán độc lập và tiến tới cổ phần hóa.
Trong đó, năm 2007 là năm thứ hai thực hiện nghị quyết đại hội Đảng lần thứ X, thực hiện kế hoạch 5 năm (2006- 2010), là năm đầu tiên thực hiện điều lệ hoạt động của Tập đoàn BCVT và đồng thời là cũng là năm kỷ niệm 10 năm ngày thành lập Công ty VNP (14/6/1997- 14/6/2007).
Chính vì vậy, trong năm 2007 đòi hỏi mỗi đơn vị trong Công ty phải có những chuyển biến mạnh mẽ và toàn diện để đáp ứng được yêu cầu đổi mới, nâng cao hơn nữa vị thế thương hiệu Vinaphone, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn. Trong năm 2007, Công ty phấn đấu thực hiện một số mục tiêu cơ bản trong 16 chữ sau:
1. Mở rộng quy mô 2. Nâng cao thương hiệu 3. Kiện toàn tổ chức 4. Cải thiện đời sống Cụ thể là:
1. Mở rộng quy mô: Có nghĩa là phải nâng cao dung lượng mở sóng, mở rộng vùng phủ sóng, đặc biệt là vùng phủ sóng indoor và inbuilding; đồng thời mở rộng mạng
lưới kinh doanh, phát triển thêm nhiều kênh, nhiều hình thức bán hàng; đưa thêm nhiều dịch mới vào khai thác…
2. Nâng cao thương hiệu: Cần tập trung mọi nguồn lực, áp dụng mọi biện pháp nhằm nâng cao thương hiệu Vinaphone, như đảm bảo an toàn thông tin, đảm bảo chất lượng dịch vụ, quan tâm nhiều hơn đến việc CSKH, tăng cường công tác PR… nhằm tạo các lợi thế cạnh tranh, khuyếch trương hình ảnh, đẩy mạnh tốc độ phát triển thuê bao và các sản phẩm dịch vụ.
3. Kiện toàn bộ máy: Củng cố xây dựng tổ chức đơn vị có đủ khả năng và sức mạnh trong cơ chế thị trường cạnh tranh và hội nhập. Xây dựng chính sách thu hút nhân tài.
4. Cải thiện đời sống: Chấp hành chính sách, pháp luật, thực hành tiết kiệm, chống tham ô lãng phí, giảm giá thành để mạng lại hiệu qủa kinh tế. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân hàng Nhà nước và các chính sách xã hội. Đảm bảo việc làm, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao trình độ đội ngũ CNVC- lao động, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ CNVC lao động.
Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007
1. Dự kiến phát triển thuê bao năm 2007: 2.500.000 thuê bao; trong đó thuê bao trả sau 85.335 thuê bao, thuê bao trả trước 2.414.665 thuê bao.
2. Dự kiến doanh thu năm 2007 của Công ty: Doanh thu thuần: 7.681,1 tỷ đồng (trong đó doanh thu phát sinh: 4.603,1 tỷ đồng, doanh thu phân chia: 3.078 tỷ đồng). Doanh thu bán thẻ: 3.070 tỷ đồng.
Công tác KHCN, phát triển mạng lưới năm 2007
1. Xây dựng cấu trúc tổng thể mạng Vinaphone giai đoạn 2008- 2010.
2. Nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới đặc biệt là các dịch vụ thương mại điện tử và triển khai các dịch vụ sử dụng công nghệ GPRS và EDGE.
3. Đẩy mạnh công tác KHKT- CN, phong trào phát huy sang kiến, cải tiến kỹ thuật, ứng dụng có hiệu quả trong SXKD. Tin học hóa mọi lĩnh vực hoạt động.
4. Tổ chức thực hiện xây dựng đề án, dự án 3G. Triển khai thử nghiệm thiết bị, dịch vụ 3G của Nokia.
5. Chủ động và luôn sẵn sang trong các công tác nâng cấp, mở rộng dung lượng của mạng lưới, đảm bảo cho mạng hoạt động được an toàn.
6. chuẩn bị tốt cơ sở hạ tầng: chủ động và phối hợp chặt chẽ với các BĐ địa phương chuẩn bị sẵn sang cơ sở hạ tầng để có thể triển khai lắp đặt trạm ngay khi có thiết bị về các dự án năm 2007.
Kế hoạch đầu tư - XDCB và triển khai dự án năm 2007
Trong năm 2007, Công ty VNP có kế hoạch đầu tư, triển khai các dự án sau:
Các dự án sử dụng vốn tập trung Tập đoàn:
1. Mở rộng vùng phủ sóng mạng Vinaphone khu vực Đông Nam Bộ giai đoạn 2006- 2008: 486 BTS/ 3.516 TRX.
2. Dự án mở rộng vùng phủ sóng miền Tây Nam Bộ mạng Vinaphone giai đoạn 2006- 2008: 500 BTS/ 2.400 TRX.
3. Mở rộng vùng phủ sóng mạng Vinaphone khu vực 16 tỉnh phía Bắc giai đoạn 2006- 2008: 486 BTS/ 3.516 TRX.
4. Mở rộng vùng phủ sóng mạng Vinaphone khu vực Duyên Hải Nam Bộ giai đoạn 2006- 2008: 237 BTS/ 2.203 TRX.
5. Mở rộng vùng phủ sóng mạng Vinaphone khu vực Hà Nội giai đoạn 2006- 2008: 236 BTS/ 3.312 TRX.
6. Mở rộng vùng phủ sóng mạng Vinaphone khu vực TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2006- 2008: 219 BTS/ 4.367 TRX.
7. Lắp mới tổng đài MSC 13,14,15,16 mạng VNP năm 2007: Tổng dung lượng 3.400K.
9. Triển khai dự án NGN Mobile.
Các dự án phân cấp:
Trong năm 2007, Công ty có kế hoạch sử dụng 500 tỷ đồng vốn phân cấp cho khoảng hơn 100 dự án đầu tư nâng cấp mạng VNP.
Năm 2007 là năm thứ hai của giai đoạn 2006- 2008, dự kiến năm 2007, Vinaphone sẽ có khoảng 2500 trạm BTS, về mạng lõi sẽ đầu tư thêm 05 tổng đài, nâng năng lực chuyển mạch toàn mạng lên 7 triệu thuê bao.
Kế hoạch nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu
Để góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu và nhiệm vụ của năm 2007 nói riêng và giai đoạn 2006- 2010 nói chung, Công ty VNP đã đề ra một số phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác đấu thầu, trong đó con người được coi là yếu tố trọng tâm, then chốt, có vai trò quyết định đối với sự thắng lợi của công cuộc phát triển:
-Tăng cường công tác bồi dưỡng cán bộ đấu thầu cả về chuyên môn và ngoại ngữ, -Tích cực bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp và lập trường chính trị cho cán bộ phụ trách
đấu thầu nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nói chung.
Cụ thể công ty sẽ tiếp tục tổ chức những khóa học tập huấn dự định trong năm 2006 để đáp ứng quy đinh mới của Nhà nước: Các cán bộ phụ trách công tác đấu thầu phải có chứng chỉ về Đấu thầu do các Trung tâm đào tạo nghiệp vụ đấu thầu cấp. Công ty sẽ mời các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực đấu thầu về giảng dạy, thuyết trình về nghiệp vụ đấu thầu: các khóa học phổ biến và tìm hiểu về luật Đấu thầu mới đi vào hiệu lực, các khóa tập huấn nâng cao về công tác đấu thầu của ngành… để các cán bộ làm công tác đấu thầu hiểu rõ hơn về các quy định mới của Nhà nước, các yêu cầu mới mang tính đặc thù của ngành, vận dụng nhuần nhuyễn vào thực tế, qua đó nâng cao hiệu quả công việc.