Mỗi phương diện trên thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá một khía cạnh của chiến lược. Vì vậy, để có bức tranh tổng thể và sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện, việc đo lường, đánh giá các phương diện phải được nối kết với nhau thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược đóng vai trò định hướng, kiểm tra, nối kết việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Về cơ bản các phương diện trong bản đồ chiến lược được liên kết với nhau qua ba mối quan hệ:
Quan hệ nhân quả: Các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự gắn kết với nhau rõ rệt trong một chuỗi mối quan hệ nhân quả.
Theo chiều từ trên xuống: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược tổ chức đề ra các chỉ tiêu về tài chính (phương diện tài chính). Từ mục tiêu tài chính, xác định các mục tiêu khách hàng (phương diện khách hàng). Trên cơ sở mục tiêu tài chính và khách hàng, xác định những quy trình (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ) nhằm thỏa mãn khách hàng và cổ đông. Cuối cùng, nhận diện những cơ sở hay nguồn lực (phương diện học hỏi và phát triển) để đạt được các mục tiêu ở ba phương diện trên.
Theo chiều từ dưới lên: Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những nền tảng bao gồm: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường làm việc hay những yếu tố cần thiết nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất của tổ chức được diễn ra. Do đó, với nguồn nhân lực chất lượng, đủ phẩm chất, trang thiết bị tân tiến… sẽ tạo nên những quy trình sản xuất chất lượng, đúng thời gian, giá thành hợp lý… (quy trình kinh doanh nội bộ); từ đó đạt được sự hài lòng của khách hàng làm tăng số lượng khách hàng (phương diện khách hàng); cuối cùng sự gia tăng về số lượng khách hàng sẽ làm tăng lợi nhuận mong muốn của tổ chức (phương diện tài chính).
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: Xét trên toàn hệ thống, thẻ BSC bao gồm một tập hợp của các thước đo kết quả (các chỉ số theo sau) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh. Những tập hợp này có quan hệ tương hỗ lẫn nhau, giúp tổ chức hướng đến thành công trong việc thực thi chiến lược của mình. Xét theo từng phương diện, sự thành công của phương diện học hỏi và phát triển là nhân tố thúc đẩy sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ góp phần thúc đẩy sự thành công của phương diện khách hàng và cuối cùng sự thành công của phương diện khách hàng góp phần thúc đẩy sự thành công của phương diện tài chính.
Mối liên kết với phương diện tài chính: Các thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính. Bởi thành công ở mọi phương diện khác, nhưng kết quả tài chính cuối cùng không đạt được thì xem như chiến lược của tổ chức đã thất bại hoàn toàn.
Xét ví dụ, mục tiêu mà tổ chức cần hướng đến là ROCE (Lợi nhuận trên vốn sử dụng) thước đo này được xét trên phương diện tài chính. Vậy làm thế nào để đạt được mục tiêu trên, khách hàng cần phải duy trì việc mua sắm của mình – mục tiêu sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, sở thích của khách hàng là giao hàng đúng hẹn, những đơn hàng đúng hạn sẽ được khách hàng đánh giá cao. Do đó, ở phương diện khách hàng, sự giao hàng đúng thời gian và sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào Bản đồ chiến lược. Tiếp tục đặt câu hỏi: Vậy quy trình kinh
doanh nội bộ cần phải đặt ra những mục tiêu gì để có thể giao hàng đúng hạn thật xuất sắc. Điều này đòi hỏi thời gian chu trình ngắn và chất lượng chu trình phải cao. Vậy làm thế nào để cải thiện được chất lượng và giảm thiểu được thời gian chu trình. Câu trả lời nằm ở việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trên phương diện học hỏi và phát triển của tổ chức (Sơ đồ 1.4).
Sơ đồ 1.4. Minh họa bản đồ chiến lược
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.54) 1.4 Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Ở quan điểm truyền thống, các thước đo tài chính, thước đo định lượng được cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị ngày nay. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các thước đo tài chính là những “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Tuy nhiên, các thước đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như làm rõ chiến lược của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Mục tiêu ban đầu của Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính nhằm đo lường hoạt động của tổ chức và đánh giá
hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của mình. Để thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các vấn đề phi thực tế mà thay vào đó là các thước đo và cụ thể hóa chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là lời giải thích chiến lược
Bằng cách giải thích các chiến lược, Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng, chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể thể hiện trong mỗi phương diện của nó. Từ đó, giải thích rõ ràng chiến lược, tạo nên một ngôn ngữ mới nhằm hướng tất cả mọi người tới những mục tiêu đã định.
Thẻ điểm cân bằng giúp phổ biến, truyền đạt và thực thi chiến lược
Để chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng giúp mọi bộ phận, mọi phòng ban của tổ chức và người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên kết trong việc triển khai thẻ điểm. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong thực thi chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản giới hạn về nguồn lực
Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực. Vậy nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thông qua Thẻ điểm cân bằng nhà quản lý có thể quyết định lựa chọn thực hiện ý tưởng hay mục tiêu nào; hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp chiến lược, khắc phục rào cản quản lý
Ngày nay, chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh. Do đó, các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp
các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới. Trong đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành hàng loạt các thước đo và chỉ tiêu liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức, chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây gồm 2 chiều: từ nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ người lao động tới nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
1.5 Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
Bài học kinh nghiệm về xác lập mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm Nhìn – Chiến lược
Theo khảo sát của Zhang, Y. và Li, L., 2009 tại một số ngân hàng thương mại, trong quá trình xây dựng BSC, một số lỗi mà các ngân hàng thường mắc phải là thiếu chiến lược kinh doanh. Nhiều tổng giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh của mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ. Điều này dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Do đó, một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì không thể đi đến đích được; và đương nhiên khi đó BSC có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo hiệu quả nào.
Tương tự tại ngân hàng Metro Bank, chiến lược kinh doanh được xem là cái
gốc để thực hiện BSC một cách hiệu quả. “Trước đây, Metro Bank đã cạnh tranh
bằng cách đưa ra dịch vụ thấp, chất lượng cao và hiệu quả đến tất cả các khách hàng
bán lẻ của mình. Tuy nhiên, những hạn chế về lợi nhuận và biên chế hoạt động,
cũng như những thay đổi về công nghệ và điều kiện cạnh tranh buộc ngân hàng phải
đánh giá lại chiến lược. Metro Bank rút ra kết luận rằng, họ không muốn chỉ thu hút
khách hàng trên cơ sở là nhà cung cấp dịch vụ với giá thấp nhất. Ngân hàng giờ đây
muốn nhắm tới đối tượng khách hàng sẽ bị lôi cuốn bởi những cố vấn tài chính
thành thạo, các cố vấn tài chính này có thể cung cấp đủ loại sản phẩm và dịch vụ
tài chính trong các thương vụ không có sai sót” (Kaplan and Norton, 1996, tr.100).
Việc chuyển hướng chiến lược này dẫn đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trên
BSC có sự thay đổi lớn. Tóm lại, sự thành công của BSC phải bắt nguồn từ một nền
tảng chiến lược vững chắc.
Bài học kinh nghiệm về xây dựng hệ thống vận hành thẻ BSC
Thứ nhất, chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng BSC. Việc xây dựng BSC cần phải đáp ứng các điều kiện: kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh; phát triển trình độ nhân lực; cơ sở vật chất… Cụ thể, tại Metro Bank, ngân hàng đã xác định lại chiến lược của mình từ một nhà cung cấp dịch vụ giá thấp chuyển sang nhà tư vấn tài chính đáng tin cậy, đồng thời phát triển nguồn nhân lực từ việc “chỉ có 10% thời gian của một nhân viên bộ phận bán hàng dành cho khách hàng” sang việc đào tạo “các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn tài chính (Kaplan and Norton, 1996, tr.212).
Thứ hai, về xây dựng thẻ BSC. Đúc kết từ kinh nghiệm của ngân hàng ACB “việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng…cần có sự thống nhất cao và sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo”. Đồng thời, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC phù hợp. Trong đó, người đứng đầu nắm vai trò định hướng, xác lập những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống. Ngoài ra, để “đánh giá hiệu quả” đòi hỏi “công tác tuyên truyền cần phải đẩy mạnh, đảm bảo toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng ngân hàng, nắm rõ những mục tiêu và tinh thần của thẻ điểm, nắm rõ những tiêu chí để hoàn
thành các mục tiêu trong thẻ điểm và hiểu rõ các phương pháp đánh giá” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.78).
Thứ ba, sử dụng kết quả đánh giá một cách có hiệu quả. Những giá trị mà BSC đem lại rất đa dạng, phong phú. Chẳng hạn, ngân hàng có thể kiểm soát “các quy trình quản lý dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm soát…” dựa trên kết quả đánh giá; hay tăng cường năng suất làm việc của nhân viên dựa trên “tỉ lệ phần trăm nhất định của kế hoạch đãi ngộ khuyến khích được dành cho các nhân viên nếu ngân hàng đạt được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.79).
Bài học kinh nghiệm về tổ chức triển khai thẻ BSC
Thứ nhất, ứng dụng một cách “nửa vời”. Hay nói cách khác các thước đo, chỉ tiêu được đặt ra nhưng việc đo lường, đánh giá và phát huy còn khá mơ hồ. Chẳng hạn, tại ACB “thước đo tỷ lệ lỗi nghiệp vụ là thước đo khó có được kết quả đánh giá hợp lý bởi vì công việc của nhân viên thường kết hợp với nhiều bộ phận khác nhau”; hay “thước đo tạo ra sự đổi mới nhìn chung còn khá mới mẻ với nhân viên, tâm lý ngại nêu quan điểm, ngại phát huy ý kiến còn tiềm tàng trong đại đa số nhân viên” dẫn đến chưa phát huy được thước đo này.
Thứ hai, thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC. Kinh nghiệm này được rút kết từ ngân hàng Sacombank trong xây dựng mô hình bán lẻ. Ngân hàng đưa ra một kế hoạch ít nhất 5 năm để xây dựng đội ngũ nhân viên và nhân bản mô hình, sản phẩm và đào tạo con người, mở rộng mạng lưới… một cách bài bản thì mới có thể đạt được mục tiêu, thành công trong mô hình ngân hàng bán lẻ. Thực tế cho thấy, những ngân hàng thành công rõ nét khi triển khai mô hình và chiến lược bán lẻ đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, kể cả việc chấp nhận khó khăn, mất mát trong thời gian đầu thì sau đó mới thành công. Ngược lại, nếu thấy những năm đầu triển khai chiến lược bán lẻ không hiệu quả, ngân hàng thay đổi chủ trương, chiến lược,đi theo hướng khác thì không thể thành công (Trần Ngô Phúc Vũ, 2014).
Thứ ba, về hệ thống thu thập thông tin. Tại ACB, “sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới kênh phân phối và số lượng khách hàng không ngừng gia tăng, hệ
thống công nghệ thông tin của ACB đã thể hiện nhiều bất cập như không thể truy cập vào mạng tại một số thời điểm, thông tin không được cập nhật kịp thời, lỗi hệ thống…” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.76) ảnh hưởng đến quá trình giám sát, đánh giá các mục tiêu, chỉ tiêu của từng bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ, thúc đẩy khiến hệ thống BSC mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.
Thứ tư, liên hệ với tất cả cấp độ ngân hàng. “Ngân hàng nên thiết lập mối liên hệ từ hành động cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức. Quy trình truyền đạt này
