doanh nội bộ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ như sau:
Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ;
Từ mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến quy trình kinh doanh nội bộ;
Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.3).
Bảng 1.3.Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Chiến
lược Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động
Đảm bảo chất lượng , chi phí sản xuất. Kiến tạo những sản phẩm mới. Cải tiến quy trình hoạt động, sản xuất. Nhận diện và phát triển sản phẩm
Chi phí nghiên cứu phát triển Nhận diện thị trường mới, khách hàng mới, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng hiện hữu. Sau đó, lên kế hoạch và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới thỏa mãn nhu cầu vừa nhận diện. Số lượng các bằng sáng chế
Tuổi thọ trung bình các sáng chế Hệ số sản phẩm mới/tổng SP Sự cải thiện liên tục
Các SP/DV chuẩn bị tung ra Thời gian tiếp thị các SP/DV mới Thời gian hòa vốn
Giảm chi phí chu trình hoạt động
Chi phí trung bình mỗi giao dịch Rút ngắn thời gian tư vấn, lưu trữ. Thực hiện chương trình kiểm soát chi phí Tỉ lệ tận dụng lao động Giảm lãng phí Tăng chất lượng chu trình Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi
Bảo trì và cải tiến máy móc thiết bị. Cải tiến quy trình sản xuất.
Tỷ lệ sai sót về cung cấp dịch vụ Các yêu cầu bảo hành
Tần suất hàng mua bị trả lại Sản xuất lại
FPY – Năng suất lần đầu
Rút ngắn thời gian chu trình
Thời gian phản hồi cho khách hàng Cải tiến các quy trình giao dịch với KH Giao hàng đúng hẹn
Cắt giảm chi phí gián tiếp, chi phí hỗ trợ. Thời gian chết máy
Sự cải thiện thời gian chu trình MCE-hiệu quả chu trình sản xuất Thời gian giải quyết khiếu nại của KH
Quy định thời gian giải quyết khiếu nại cho KH
Nâng cao hình ảnh và danh tiếng
Các bức xạ môi trường Xử lý, tái chế phế thải. Sự tham gia vào cộng đồng
Tăng cường các hoạt động xã hội.
Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng
Tăng cường quan hệ
Sự đáp ứng theo hợp đồng
Tạo thuận tiện cho KH Sự linh hoạt
Cam kết lâu dài Chương trình tri ân KH
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét mục tiêu, chỉ tiêu, hành động. Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên, do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Akzobobel, 2014).