Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện chỉ số về học hỏi và phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về học hỏi và phát triển mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển: Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển; Từ mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến phương diện học hỏi và phát triển;
Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.4).
Bảng 1.4: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển Chiến
lược Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động
Chú trọng chất lượng và năng suất lao động. Hoàn thiện chính sách lao động. Duy trì môi trường văn hóa và điều kiện hoạt động tốt. Nâng cao năng lực của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên Tạo điều kiện làm việc thuận lợi, động viên tích cực phát huy sự sáng tạo, nâng cao kỹ năng, tinh thần làm việc của nhân viên, xây dựng chế độ ưu đãi, khen thưởng hợp lý.
Tỷ lệ thay thế các nhân sự chủ chốt Số năm phục vụ trung bình
Tỷ lệ thay thế nhân viên Doanh thu trên từng nhân viên Giá trị gia tăng trên từng nhân viên Năng suất của nhân viên
Đào tạo lại kỹ năng lực lượng lao động
Tỷ lệ hoàn thành chiến lược
Tăng cường công tác đào tạo kỹ năng. Khuyến khích nhân viên học tập. Thời gian đào tạo kỹ năng nhân viên
Số nhân viên được đào tạo chéo Các giờ đào tạo
Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao Nâng cao
năng lực hệ thống thông tin
Mức độ sẵn có thông tin chiến lược Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ. Cải tiến các phần mềm ứng dụng.
Tỉ suất thông tin chiến lược Tỷ lệ nhân viên có máy vi tính
Tạo động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Các đề xuất của nhân viên Tăng các biện pháp khuyến khích đề xuất ý kiến, cải tiến hoạt động. Công bố những đề xuất thành công. Số ý kiến đề xuất của mỗi nhân viên
Số lượng ý kiến được thực hiện Số lượng sai sót, phế phẩm
Số lần giao hàng chậm Thiết lập nội quy, quy định của tổ chức. Số lần vắng mặt tại nơi làm việc
Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của BSC
Phổ biến chiến lược của tổ chức.
Thiết lập mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức.
Tỷ lệ nhân viên ảnh hưởng của BSC Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết với Thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ phần trăm nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân đề ra
Số lượng dự án kết hợp Thăm dò ý kiến nhân viên về thực trạng làm việc nhóm
Tỷ lệ kế hoạch kinh doanh được các nhóm làm việc thiết lập
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) Việc đánh giá được thực hiện qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động cụ thể. Việc đánh giá này thông qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên, do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và có rất nhiều chỉ tiêu trong đo lường phương diện học học và phát triển. Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển (Akzobobel, 2014).