Đối với cơ quan nhà nƣớc, các tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội nói chung, doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng trong việc thực hiện chủ chƣơng của nhà nƣớc về cải cách hành chính, mà đặc biệt trong quản lý nhà nƣớc về “tổ chức - hành chính” việc ban hành “tiêu chuẩn cán bộ, nhân viên” là điều cần thiết mà bất
42
kỳ cơ quan nào, tổ chức nào cũng đề ra đƣợc những tiêu chuẩn cụ thể trong việc tuyển dụng, bình xét, nâng lƣơng, bổ nhiệm, đề bạt nhƣng khi thực hiện lại không đạt nhƣ mong muốn vì còn gặp rất nhiều vƣớng mắc chƣa có lời giải. Đối với Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN -Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam dựa trên thực tế của quá trình phát triển, kết hợp với những tiêu chuẩn cán bộ, nhân viên mà Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam nói chung và Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN nói riêng để đề ra các tiêu chí và áp dụng nó trong việc tuyển dụng cán bộ bổ sung hàng năm và làm cơ sở đánh giá, nhận xét cán bộ, nhân viên trong Ban cũng nhƣ việc bổ nhiệm, nâng lƣơng, hay bình xét thi đua hàng tháng, hàng quý, hàng năm, với tinh thần trách nhiệm cao, thẳng thắn đấu tranh phê bình, tự phê bình để cùng nhau phát triển cụ thể nhƣ sau:
- Có phẩm chất đạo đức tốt, chính trị, tƣ tƣởng vững vàng, có ý thức làm việc tốt, có tinh thần yêu nƣớc, trung thành với Đảng, chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật Nhà nƣớc, các quy định của Tập Đoàn và của Ban, tham gia tích cực vào công cuộc đổi mới hoạt động của Tập Đoàn, của Ban.
- Cần kiệm liêm chính, trung thực, thẳng thắn, thật thà, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, đoàn kết tốt và gắn bó mật thiết với nhân dân.
- Có trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đƣợc giao và có đủ năng lực để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
- Có sức khoẻ tốt để đảm bảo yêu cầu công tác, không bị bệnh tật truyền nhiễm. - Không mắc những tệ nạn xã hội, nghiện hút, cờ bạc…
- Thực hiện tốt Quy định điều hành và lề lối làm việc của Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN - Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam.
Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN tuy đã có ý thức xây dựng hệ thống đánh giá thông qua bản mô tả công việc và một số tiêu chí đánh giá tuy nhiên còn nhiều bất cập, còn gặp nhiều khó khăn. Giữa các cấp đánh giá, kỹ năng đánh giá là không nhƣ nhau, đánh giá giữa các phòng và các cá nhân có sự chênh lệch khá lớn.Hơn nƣa, không có sự nhất quán trong đánh giá giữa các cá nhân với
43
nhau.Chính vì có sự chênh lệch trên, mà chƣa có đƣợc sự chính xác trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.Trong cùng một phòng thì có thể so sánh đƣợc mức độ làm việc giữa những NLĐ với nhau, còn giữa các phòng khác nhau thì điều này chƣa thể hiện đƣợc.Nhƣ vậy công tác ĐGNLNLĐ tại Ban vẫn chƣa thực sự hiệu quả.
2.2.4. Phƣơng pháp đánh giá
2.2.4.1. Đánh giá theo tháng
Nội dung đánh giá theo tháng của Ban gồm những tiêu chí sau: - Mức độ hoàn thành công việc;
- Ngày công làm việc;
- Thực hiện nội quy, quy định tại Ban; - Khả năng của cá nhân.
Hiện nay Ban Quản lý đang áp dụng phƣơng pháp đánh giá dựa trên hành vi. Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc,hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc kết hợp với công tác chấm công hằng ngày do phòng TCHC thực hiện. Sau khi tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Sau đây là biểu mẫu nhân viên tự đánh giá năng lực làm việc hàng tháng và bảng chấm công nhân viên của từng phòng, sau đó ngƣời lãnh đạo sẽ dựa trên những biểu mẫu này để xem xét và đƣa ra đánh giá cuối cùng.
44
Bảng 2.7.Bảng tự chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của1 nhân viên trong tháng /2013.
TT Nội dung Điểm Diễn giải Điểm
nhân viên tự chấm Điểm Lãnh đạo phòng chấm Nội dung và thang điểm
1 Khối lƣợng công việc đƣợc giao
15
Khối lƣợng công việc đƣợc giao nhiều, có nhiều công việc đột xuất
13 Khối lƣợng công việc đƣợc giao
nhiều
11 Khối lƣợng công việc đƣợc giao
ở mức bình thƣờng
0-10 Khối lƣợng công việc đƣợc giao
ở mức độ thấp
2 Mức độ hoàn thành công việc
25 Hoàn thành công việc đƣợc giao
vƣợt tiến độ.
23
Hoàn thành công việc đƣợc giao đúng tiến độ trong đó có một số công việc đƣợc giao vƣợt tiến độ.
21 Hoàn thành công việc đƣợc giao
đúng tiến độ
0-20 Hoàn thành công việc đƣợc giao
không đúng tiến độ
3 Chất lƣợng
30 Hoàn thành công việc với chất
lƣợng tốt
28 Hoàn thành công việc chính với
45 công việc
hoàn thành
số công việc hoàn thành ở mức độ bình thƣờng
26 Công việc hoàn thành với mức độ bình
thƣờng
0-25 Công việc hoàn thành với chất
lƣợng chƣa tốt 4 Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và cơ quan 10 Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp
trong và ngoài cơ quan tốt
8
Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp trong và ngoài cơ quan bình thƣờng
0-6 Sự hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp
trong và ngoài cơ quan chƣa tốt.
5 Thực hiện kỷ luật lao động
20
- Đi làm muộn hoặc về sớm không có lý do trừ 2 điểm/lần; - Đi làm muộn hoặc về sớm có lý do hợp lý đƣợc Lãnh đạo quản lý trực tiếp chấp thuận không quá 05 lần/tháng, nếu quá 05 lần/tháng sẽ bị trừ 02điểm/01lần - Đi họp muộn quá 5 phút/lần trừ 1 điểm.
- Nghỉ không có lý do trừ 5 điểm/ ngày
- Làm việc riêng trong giờ làm việc bị lãnh đạo phòng, lãnh đạo ban nhắc nhở trừ 2 điểm /lần
46
Trƣởng phòng xét Cá nhân tự chấm
47
Bảng 2.8. Bảng chấm công của từng phòng
48
* Quy trình thực hiện
Cuối mỗi tháng từng nhân viên sẽ tự chấm điểm đánh giá năng lực làm việc của mình, sau đó trƣởng phòng sẽ dựa trên bảng tự chấm điểm của nhân viên tổng hợp đƣa ra nhân xét và cho điểm. Tiếp theo trƣởng phòng sẽ trình bảng nhận xét và cho điểm đối với từng nhân viên của mình và bảng chấm công hàng tháng lên hội đồng bình xét (cuộc họp của hội đồng bình xét thƣờng diễn ra vào đầu mỗi tháng). Hội đồng bình xét bao gồm trƣởng, phó các phòng trong Ban, lãnh đạo Ban sẽ đƣa ra ý kiến và chấm điểm lại lần cuối cho từng nhân viên. Các nhân viên trong Ban sẽ đƣợc Lãnh đạo Phòng thông báo kết quả sau mỗi cuộc họp bình xét, kết quả này có ảnh hƣởng đến mức lƣơng nhân viên nhận đƣợc mỗi tháng và hệ số thành tích, khen thƣởng cuối năm.Nhân viên đƣợc xếp loại theo hệ số năng suất. Đối với nhân viên hoàn thành đặc biệt xuất sắc và có báo cáo thành tích đƣợc công nhận thì đƣợc xếp loại tƣơng ứng với hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao đạt 1,3. Nhân viên đƣợc đánh giá thông qua thời gian hoàn thành công việc đƣợc giao và chất lƣợng công việc do vậy xếp loại lao động căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên vào kết quả của cả phòng do lãnh đạo phòng bình xét.
Bảng 2.9. Hệ số năng suất lao động của nhân viên
Mức Thực hiện công việc Hệ số năng suất
1 Hoàn thành tốt công việc đƣợc giao 1,3 2 Hoàn thành công việc đƣợc giao 1,1 3 Chƣa hoàn thành công việc đƣợc giao 1,0
49
Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên có hệ số năng suất 1,1 của các phòng trong Ban 3 tháng đầu năm 2013 (Đơn vị tính: Người) TT Phòng ban Tổng số NV Kết quả đánh giá Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Số NV Tỷ lệ % Số NV Tỷ lệ % Số NV Tỷ lệ % 1 Tổ chức hành chính 11 8 72,72 6 54,54 9 81,82 2 Kế hoạch 6 3 50 3 50 4 66,67 3 Tài chính kế toán 6 2 33,33 3 50 4 66,67 4 Kỹ thuật 21 13 61,90 14 66,67 17 80,95 5 QL và khai thác tòa nhà 8 5 62,50 4 50 6 75,00
(Nguồn: Phòng TCHC- Ban Quản lý Đầu tư và Kinh doanh Tòa nhà EVN)
Qua bảng 2.3 và 2.4 ta nhận thấy rằng, hầu hết nhân viên đều đạt hệ số năng suất 1,1 (mức hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao), một số đạt năng suất là 1,3 chủ yếu là lãnh đạo của các phòng ban (do họ đã điều hành tốt bộ máy của mình, mang lại hiệu quả cao trong quá trình làm việc). Trong 3 tháng đầu năm không có trƣờng hợp cá nhân hay tập thể yếu kém ở mức tỷ lệ 1,0 (không hoàn thành nhiệm vụ). Tỷ lệ đạt mức trung bình là chủ yếu, không có trƣờng hợp xuất sắc (hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao) điều này có thể cho thấy rằng trong ban có rất it cá nhân xuất sắc hoặc công tác ĐGNLNLĐ trong ban ko mang lại hiệu quả tối ƣu.
Nhƣ vậy, kết quả đánh giá tháng đƣợc sử dụng để xét lƣơng cho nhân viên tại Ban, với nguyên tắc lƣơng tháng theo kết quả đánh giá thực hiện công việc tháng của nhân viên. Mục đích lớn nhất mà Ban muốn đạt đƣợc là phát huy vai trò đòn bẩy kinh tế, nhằm kích thích nhân viên đóng góp vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.Đây là mục đích thể hiện tầm nhìn và sự coi trọng của các nhà
50
quản lý đối với những nhân viên có trình độ.Bên cạnh đó, kết quả đánh giá tháng còn đƣợc sử dụng để nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của nhân viên cũng nhƣ động viên, khuyến khích những thành tích mà nhân viên đã đạt đƣợc trong kỳ đánh giá.Mục đích của việc sử dụng này là nhằm đƣa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp nhân viên tiến bộ hơn.
Tuy nhiên, với quy trình thực hiện này thƣờng dẫn đến việc trả lƣơng chậm so với quy định do công việc đánh giá mất nhiều thời gian tạo tâm lý không thoải mái cho nhân viên, trong các cuộc họp bình xét nhân viên không đƣợc tham gia nên không thể tự giải thích cho những lỗi trong công việc của mình (nhiều khi do yếu tố khách quan) tạo không khí căng thẳng trong quá trình làm việc.
2.2.4.2. Đánh giá theo6 tháng
Công tác đánh giá năng lực NV của Ban theo giữa năm áp dụng phƣơng pháp quản lý bằng mục tiêu. Kết quả đánh giá này dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí đã xây dựng và bản kế hoạch cá nhân của NV.Có 02 hình thức đánh giá là đánh giá phòng và đánh giá cá nhân.
* Đánh giá phòng
- Mục đích: Đánh giá phòng tạo sự thi đua, thúc đẩy năng suất làm việc giữa các phòng.
- Nội dụng: Đánh giá phòng đƣợc đánh giá trên mục tiêu đƣợc lập từ đầu năm và có thông báo đến các phòng.
Kết quả đánh giá phòng chính là kết quả đánh giá năng lực làm việc cũng nhƣ khả năng quản lý của trƣởng phòng. Nếu trong thời gian đánh giá phòng bị lãnh đạo ban nhắc nhở thì kết quả đánh giá phòng sẽ bị trừ điểm (5đ/1 lần nhắc nhở).
* Đánh giá cá nhân
- Đối tƣợng đánh giá bao gồm lãnh đạo phòng và NV.
- Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ đƣợc đánh giá dựa trên khối lƣợng công việc đƣợc giao, chính là bản kế hoạch công việc hoàn thành trong 6 tháng. Đối với lãnh đạo phòng tiêu chuẩn đánh giá năng lực bao gồm kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình và báo cáo, kiến
51
thức công việc sáng tạo và đổi mới, kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Đối với nhân viên, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực bao gồm kỹ năng lập kế hoạch và triển khai công việc, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình báo cáo, tinh thần làm việc tập thể và kỹ năng giao tiếp, kiến thức công việc, sáng tạo đổi mới.
Bảng 2.11. Tiêu chuẩn đánh giá cá nhân
Đối tƣợng Tiêu chuẩn đánh giá
Lãnh đạo Ban
Hoàn thành tốt mọi mục tiêu đã đề ra từ đầu năm;
Đề ra các chƣơng trình công tác, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế và năng lực của các phòng
Trƣởng các phòng
Hoàn thành tốt kế hoạch từng thời kỳ;
Thực hiện công việc đúng tiến độ và đảm bảo chất lƣợng;
Chỉ đạo hoàn thành chƣơng trình công tác chung của phòng theo tiến độ đƣợc giao;
Có ý thức kỷ luật tốt và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của Ban;
Đảm bảo ngày công theo chế độ.
Phó các phòng
Hoàn thành tốt các hạng mục công việc đƣợc Trƣởng phòng giao theo tiến độ và đảm bảo chất lƣợng.
Có ý thức kỷ luật tốt và chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của Ban;
Đảm bảo ngày công theo chế độ.
NV
Hoàn thành tốt mọi công việc do lãnh đạo phòng giao;
Đảm bảo chất lƣợng công việc đạt kết quả tốt; Có ý thức kỷ luật tốt và chấp hành nghiêm chỉnh
nội quy của Ban;
Đảm bảo ngày công theo chế độ.
52
Qua bảng 2.5 ta có thể nhận thấy rằng Ban đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá tƣơng đối phù hợp cho từng đối tƣợng, nó phản ánh đƣợc các mặt chính của quá trình thực hiện công việc. Tuy nhiên khi xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí chức danh công việc thì tiêu chí ĐGNLNV của Ban chƣa rõ ràng. Các tiêu chuẩn đánh giá của Ban mang định tính và chƣa có định lƣợng nên khó đánh giá. Điều này dễ nhận thấy vì ban chƣa có bản phân tích công việc hoàn chỉnh nên khó có thể đƣa ra tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí. Ban cũng chƣa xây dựng bản ISO cụ thể chỉ quy định khối lƣợng công việc chứ chƣa quy định đến chất lƣợng công việc. Các trƣởng phòng nắm đƣợc nhiệm vụ chung sau đó phân công công việc cho nhân viên trong phòng theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thông qua một văn bản nào. Nhƣ vậy, Ban không có quy định rõ ràng cụ thể công việc cho từng vị trí, điều này làm cho nhân viên chỉ biết mình phải làm những công việc theo chức danh công việc quy định và lãnh đạo phòng giao phó, chứ phải làm tốt đến đâu thì không đề cập tới. Nếu nhân viên làm chƣa tốt thì lãnh đạo phòng cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không đƣợc thì yêu cầu ngƣời khác làm và cũng không ghi chép lại cụ thể.Điều này cũng làm cho ĐGNLNV khó khăn hơn.
Kết quả đánh giá giữa năm đƣợc sử dụng có tác dụng rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm đƣợc sử dụng nhƣ sau:
Bố trí và sử dụng lao động: Sử dụng nhân viên sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng ngƣời đúng việc” luôn là một mục tiêu quan trọng để đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất. Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức. Ngƣợc lại nhân viên sẽ bị chuyển công việc khác hoặc giảm chức vụ nếu liên tục không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Căn cứ vào kết quả đánh giá giữa năm và mục tiêu cũng nhƣ định hƣớng của Ban, lãnh đạo ban sẽ xem xét năng