Hầu nhƣ lãnh đạo trong doanh nghiệp Nhà nƣớc thƣờng không thích việc đánh giá NLĐvà lảng tránh thực hiện công việc này.Đối với họ, đánh giá thực hiện công việc là tốn thời gian và làm nản chí NLĐ.Tiến trình đánh giá bị xem là một việc làm vụn vặt hành chính và đụng chạm. Sau mỗi kỳ đánh giá, sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các NLĐdo việc đánh giá của lãnh đạo không công bằng, không minh bạch, không có cơ sở rõ ràng. Việc đánh giá hàng năm có thể là thời gian duy nhất lãnh đạo và NLĐcùng ngồi lại với nhau để thảo luận mặt đối mặt một cách đầy đủ. Do đó, việc đánh giá trở thành một công việc căng thẳng – và vì vậy đã đánh mất hoàn toàn mục đích đích thực. Hiện tại, khi thực hiện đánh giá ngƣời lao động,lãnh đạo doanh nghiệp thƣờng có những hạn chế sau :
• Đánh giá phiến diện
Đây là một trong những lỗi đánh giá ngƣời lãnh đạo cần tránh.Nhiều lãnh đạo đánh giá NLĐ chỉ nhìn dƣới một góc độ nào đó hoặc dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó.Ví dụ :NLĐcó khả năng trình bày mang tính thuyết phục về công việc mình làm nhƣng thực chất hiệu quả công việc không cao. Ngƣời lãnh đạo thƣờng bị ngộ nhận giữa một ngƣời lao động“nói giỏi”, “viết giỏi” với ngƣời lao độnglàm việc hiệu quả nhƣng không có khả năng diễn đạt kết quả công việc của mình.
• Định kiến và cục bộ cá nhân
Lỗi định kiến thƣờng xảy ra khi ngƣời lãnh đạo có những định kiến về giới tính, tuổi tác, quê quán, v..v… Ví dụ : những lãnh đạo có đầu óc cục bộ địa phƣơng thƣờng đánh giá NLĐtheo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia trƣởng thƣờng đánh giá khả năng làm việc của ngƣời lao độngnữ không cao; những lãnh
23
đạo lớn tuổi, không có trình độ, có tính cố chấp, hẹp hòi thƣờng thành kiến với ngƣời lao độngtrẻ, có năng lực, v…v…
• Bình quân chủ nghĩa
Đây là xu hƣớng đánh giá NLĐcủa những lãnh đạo có thái độ “dĩ hoà vi quí”, không muốn đụng chạm, ngại đối mặt với dƣ luận bất lợi. Lỗi “bình quân chủ nghĩa” xuất phát do lãnh đạo không giám sát đƣợc việc thực hiện công việc của NLĐ. Những lãnh đạo này thƣờng đánh giá tất cả NLĐtheo hƣớng không tốt quá cũng không kém quá. Cách đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích gì cho tổ chức, không tạo động lực làm việc cho NLĐgiỏi, làm cho NLĐthiếu trách nhiệm với công việc hoặc không có năng lực làm việc không thể tốt hơn. Hậu quả của lỗi đánh giá này là cả tổ chức và cá nhân NLĐđều không phát triển. Lỗi bình quân chủ nghĩa sẽ không giúp ngƣời lãnh đạo nhìn thấy những điểm nổi trội của NLĐ- một điều mà NLĐnào cũng mong mỏi là lãnh đạo nhìn thấy và ghi nhận hiệu suất công việc, hành vi xử lý và những đặc điểm khác của họ trong thực hiện công việc.
• Vầng hào quang (Halo) hay xu hướng thái quá
Lỗi “vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Theo định nghĩa của Jack M. Feldman, lỗi Halo nhƣ là sự tƣơng quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phƣơng diện hoặc đơn giản là khuynh hƣớng mà ngƣời đánh giá tô hồng thành tích của ngƣời đƣợc đánh giá theo chiều hƣớng tốt. Ví dụ, ngƣời lãnh đạo đánh giá NLĐvề chất lƣợng, khối lƣợng công việc thực hiện, mối quan hệ làm việc, kỹ năng điều hành, thời gian thực hiện công việc. Nếu lãnh đạo mắc lỗi hào quang trong đánh giá thì NLĐsẽ nhận đƣợc các đánh giá gần nhƣ đồng nhất trên tất cả các khiá cạnh và kết quả là sự tƣơng quan giữa các đánh giá này rất cao.
• Thái độ thái quá
Lỗi bao dung và lỗi nghiêm khắc xuất hiện tùy thuộc vào đặc điểm tính cách của ngƣời lãnh đạo hoặc trạng thái tâm lý của ngƣời lãnh đạo vào thời điểm đánh giá. Lỗi bao dung thƣờng xảy ra khi ngƣời lãnh đạo có tính cách dễ chịu hoặc ngƣời lãnh đạo đang ở tâm trạng vui vẻ vào thời điểm đánh giá. Lỗi nghiêm khắc là khi ngƣời lãnh đạo đánh giá thực hiện của NLĐquá thấp so với kết quả thực
24
tế.Lỗi nghiêm khắc thƣờng xảy ra khi ngƣời lãnh đạo là ngƣời có tính nguyên tắc cứng nhắc hoặc ngƣời lãnh đạo đang ở trạng thái không vui vào thời điểm đánh giá. Ngƣời lãnh đạo mắc phải lỗi này thƣờng có những phát biểu tƣơng tự nhƣ : “Tất cả NLĐcủa tôi đều xuất sắc” hoặc “Không có NLĐnào tốt cả”.
• Thiển cận
Một vài lỗi đánh giá liên quan đến vấn đề thời gian. Hoạt động rà soát thực hiện công việc của NLĐcó khuynh hƣớng không thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực hiện công việc đƣợc ngƣời lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức nhƣ thế nào qua thời gian. Ví dụ : khi đánh giá căn cứ phần lớn vào những hành vi xử lý công việc gần đây tốt hay xấu, ngƣời lãnh đạo đã phạm lỗi thiển cận. Ngƣời lãnh đạo cũng có thể đánh giá cao hơn bởi vì họ tin rằng NLĐ“đang thể hiện sự tiến bộ”, vì thế phạm lỗi thiển cận có ý thức. Nếu không có những tài liệu ghi nhận công việc trong suốt quá trình đánh giá, ngƣời lãnh đạo buộc phải nhớ lại những công việc gần đây của NLĐđể thực hiện đánh giá.Những lãnh đạo ghi nhận thành quả và thất bại của NLĐtrong công việc một cách đều đặn trong suốt quá trình đánh giá thƣờng tránh đƣợc lỗi này.
• Tương phản
Lỗi tƣơng phản xảy ra khi đánh giá một NLĐcó khuynh hƣớng tốt hơn hoặc xấu hơn do ảnh hƣởng của kết quả thực hiện công việc của NLĐvừa đánh giá trƣớc đó. Ví dụ : một NLĐlàm việc trung bình có thể đƣợc đánh giá là hiệu quả nếu nhƣ NLĐđƣợc đánh giá trƣớc đó làm việc kém. Tuy nhiên, cũng NLĐđó nhƣng có thể bị đánh giá là không hiệu quả khi trƣớc đó là một NLĐđƣợc đánh giá xuất sắc. Lỗi tƣơng phản thƣờng xảy ra khi ngƣời lãnh đạo bị buộc phải xếp hạng NLĐtheo thứ tự từ tốt nhất đến kém nhất. Cũng nhƣ những loại lỗi trong đánh giá khác, lỗi tƣơng phản có thể giảm thông qua việc đào tạo cho ngƣời lãnh đạo tập trung sử dụng các tiêu chuẩn mục tiêu và hành vi thực hiện chủ chốt để đánh giá NLĐ.
Ngoài việc mắc phải những lỗi đánh giá nêu trên, hầu hết các cấp lãnh đạo Ban chƣa đƣợc đào tạo về phƣơng pháp đánh giá NLĐ, cách thức tiến hành đánh giá NLĐnhƣ thế nào là khoa học và mang lại hiệu quả.
25
Việc đánh giá NLĐhiện nay vẫn theo “lối mòn” : 1 năm 1 lần, lãnh đạo và NLĐcùng ngồi lại, cùng đánh giá công việc chung, công việc riêng trong tập thể, sau đó, tiến hành bỏ phiếu. Một cách thức đánh giá hoàn toàn phản tác dụng vì NLĐnào cũng thấy bản thân bị đánh giá chƣa chính xác, lãnh đạo không hiểu những khó khăn của NLĐ, đồng nghiệp không biết công việc của họ nên việc bỏ phiếu chỉ mang tính chiếu lệ, hình thức. Với cách đánh giá nhƣ hiện nay, NLĐcảm thấy căng thẳng khi đến kỳ đánh giá và có tâm lý bất mãn sau kỳ đánh giá. Sau kỳ đánh giá, động lực làm việc của NLĐkhông tăng, có chiều hƣớng giảm thậm chí có thái độ bất mãn do sự đánh giá thiếu chính xác, thiếu công bằng của lãnh đạo.
26
CHƢƠNG 2: HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH TÒA NHÀ EVN