C6

Chương Điều hành quản lý 6.1 Khái niệm, vai trß, néi dung 102 6.1.1 Kh¸i niƯm 102 6.1.2 Vai trò công tác điều hành 102 6.1.3 Nội dung công tác ®iỊu hµnh 102 6.2 Các phương pháp điều hành 103 6.2.1 Khái niệm, phương pháp điều hành 103 6.2.1.1 Khái niệm, vai trò phương pháp điều hµnh 103 6.2.1.2 Căn phương pháp điều hành 104 6.2.2 Động hoạt động 104 6.2.2.1 Khái niệm động hoạt động 104 6.2.2.2 Mét sè lý thut vỊ nhu cÇu động hoạt động 105 6.2.3 Một số phương pháp điều hành thông thường 107 6.2.3.1 Các phương pháp hành 107 6.2.3.2 Các phương pháp kinh tế 108 6.2.3.3 Các phương pháp giáo dục, tâm lý 109 6.2.4 Một số công cụ biện pháp thóc ®Èy ng­êi 109 6.3 Phối hợp hoạt động hệ thống 111 6.3.1 Nội dung cần thiết phối hỵp 111 6.3.2 Điều kiện để thực phối hợp cã hiƯu qu¶ 111 6.3.3 Các hình thức phối hợp 112 6.4 Nhóm hoạt động nhóm hệ thống 113 6.4.1 Khái niệm nhóm quản lý nhóm 113 6.4.1.1 Kh¸i niÖm 113 6.4.1.2 Nhãm chuyên môn nhóm dự án 113 6.4.1.3 C¬ cÊu nhãm 114 6.4.1.4 Sù qu¶n lý nhãm 114 6.4.2 Đặc tÝnh t©m lý nhãm 114 6.4.3 Điều hành theo nhãm 116 6.4.3.1 Khái niệm điều hành theo nhãm 116 6.4.3.2 Các nguyên tắc điều hành theo nhãm 116 6.5 Giao tiếp đàm phán 117 6.5.1 Giao tiÕp 117 6.5.1.1 Khái niệm, vai trò 117 6.5.1.2 Các yêu cầu giao tiếp 117 6.5.1.3 Các nguyên tắc giao tiếp quản lý 117 6.5.2 Đàm phán 118 6.5.2.1 Kh¸i niƯm 118 6.5.2.2 Yêu cầu đàm phán 118 6.5.2.3 Các yếu tố tâm lý đàm ph¸n 118 6.5.2.4 Nghệ thuật đàm phán 118 Câu hỏi ôn tập 119 101 6.1 Khái niệm, vai trò, nội dung 6.1.1 Khái niệm Sau đà lập kế hoạch (định hướng), đà xác định cấu tổ chức máy cán vấn đề phải làm cho hệ thống hoạt động Đó chức điều hành nhà quản lý Mục đích điều hành khởi động hệ thống đưa vào hoạt động nhằm thực mục tiêu Điều hành quản lý trình khởi động trì hoạt động hệ thống theo kế hoạch đặt cách tác động lên động hành vi người hệ thống phối hợp hoạt động họ, cho họ cố gắng cách tự giác để hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu chung hệ thống 6.1.2 Vai trò công tác điều hành Thực chất chức điều hành tác động lên người: - Chức điều hành làm cho hoạt động đơn vị toàn thể tổ chức diễn cách đồng ăn khớp với để đạt mục đích chung - Chức điều hành liên quan đến việc định, tổ chức truyền đạt thực định cách giao việc, lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ tinh thần làm việc người lao động Đó yếu tố liên quan trực tiếp đến suất hiệu sản xuất kinh doanh - Chức điều hành thể nghệ thuật điều khiển, lÃnh đạo người, thể tài ba nhà quản lý hoạt động thực tiễn Thông qua chức đánh giá nhà quản lý, đặc biệt giám đốc cách khách quan 6.1.3 Nội dung công tác điều hành Điều hành hàm ý dẫn, lệnh, động viên, thúc đẩy người hoạt động, đơn độc mà phối hợp với Nhiệm vụ nhà quản lý phải tác động để giúp cá nhân nhóm mà phụ trách phát huy tối đa khả đạt tới mục tiêu nhóm cá nhân đó, đồng thời đạt mục tiêu chung hệ thống Để thực tốt chức điều hành cần làm việc sau: 6.1.3.1 Hiểu rõ người hệ thống Để đưa định lựa chọn phương pháp điều hành cần phải hiểu rõ người liên quan Mỗi người thực thể, tế bào hệ thống, họ có đặc điểm hoàn cảnh sống riêng để từ tạo nên hệ nhu cầu động làm việc mình, để xử lý mèi quan hƯ cđa m×nh tËp thĨ, hƯ thống Hiểu rõ người điều khó, đáp ứng hợp lý đòi hỏi người lại khó khăn Điều trước hết tính đa dạng nhu cầu người; thứ hai khả có hạn người điều hành, hệ thống; thứ ba việc đáp ứng nhu cầu người bị ràng buộc chi phối nhu cầu chung hệ thống hệ thống bên có liên quan; thứ tư, người hệ thống lại bị phân tách theo nhóm có tính độc lập tương đối hệ thống, tác động 102 nhóm làm cho nhu cầu động người bị tác động định, khó lường hết để xử lý có hiệu 6.1.3.2 Đưa định thích hợp Sản phẩm người điều hành suy cho định quản lý Chất lượng định, hiệu hiệu lực định tiêu thức đánh giá chất lượng uy tín người điều hành 6.1.3.3 Xây dựng nhóm làm việc Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân công phân cấp quản lý tất yếu khách quan Thông thường, hệ thống phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ Mỗi phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ, chịu trách nhiệm dự án sản phẩm Mỗi nhóm, phân hệ không tổ chức tốt không hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với nhóm phân hệ khác khó đem lại kết hoạt động chung tốt đẹp cho hệ thống 6.1.3.4 Phối hợp hoạt động Điều hành người công việc mét hƯ thèng tÊt u sÏ diƠn sù phối hợp hoạt động (mà thực chất cá nhân nhóm) hệ thống, phối hợp hệ thống với hệ thống khác có liên quan 6.1.3.5 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt Quá trình điều hành trình hướng tới mục tiêu tương lai, mà tương lai lại phụ thuộc vào thay đổi xảy hệ thống Vì vậy, người điều hành phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, hội nguồn lực có để đối phó (hạn chế loại bỏ tình xấu, tận dụng, khai thác tình tốt) 6.1.3.6 Giao tiếp đàm phán Quá trình điều hành trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán Đây nội dung quan trọng để điều hành hiệu 6.2 Các phương pháp điều hành 6.2.1 Khái niệm, phương pháp điều hành 6.2.1.1 Khái niệm, vai trò phương pháp điều hành Phương pháp điều hành người hệ thống tổng thể cách thức tác động có có chủ đích người điều hành lên người với nguồn lực khác hệ thống để đạt mục tiêu quản lý đề Quá trình quản lý trình thực chức quản lý theo nguyên tắc quản lý Nhưng nguyên tắc vận dụng thể thông qua phương pháp điều hành định Có nghĩa mục tiêu, nhiệm vụ quản lý thực 103 thông qua tác động phương pháp điều hành Trong điều kiện định, phương pháp điều hành có tác động quan trọng đến thành công hay thất bại việc thực mục tiêu nhiệm vụ Vai trò quan trọng phương pháp điều hành chỗ làm khơi dậy động lực, kích thích tính động, sáng tạo người tiềm hệ thống, tiềm hội bên Tác động phương pháp điều hành luôn tác động có mục tiêu, nhằm phối hợp hoạt động, đảm bảo thống hệ thống Vì vậy, mục tiêu quản lý định việc lựa chọn phương pháp điều hành Trong trình quản lý, người lÃnh đạo phải điều chỉnh phương pháp điều hành nhằm đạt mục tiêu tốt Mỗi phương pháp điều hành sử dụng lại tạo chế tác động mang tính khách quan vốn có Bên cạnh yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán ban đầu có yếu tố không phù hợp, chí trái ngược với mục tiêu đặt Điều đòi hỏi người lÃnh đạo phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời có biện pháp bổ sung để khắc phục mặt tiêu cực chúng xuất 6.2.1.2 Căn phương pháp điều hành Phương pháp điều hành người lÃnh đạo lựa chọn dựa vào chủ yếu là: - Bám sát với mục tiêu mục đích quản lý Phương pháp điều hành công cụ để thực bị mục đích mục tiêu quản lý chi phối - Phương pháp điều hành phải xuất phát từ thực trạng hệ thống - Phải tuân thủ ràng buộc môi trường: pháp luật, quy định, quy chế - Tuỳ theo lực người lÃnh đạo, giới hạn thời gian cho phép đặc điểm phương pháp sử dụng Các phương pháp điều hành chịu tác động to lớn nhu cầu động người bị tác động 6.2.2 Động hoạt động 6.2.2.1 Khái niệm động hoạt động Khác với loài vật, người làm việc có động thúc đẩy Động mục tiêu chủ quan hoạt động người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn không thoả mÃn Động phản ánh mong muốn, nhu cầu người lý hành động Động nhu cầu mạnh người thời điểm định nhu cầu định hành động người Động người dựa nhu cầu Nhu cầu trở thành động có yếu tố: 104 Sự mong muốn, chờ đợi Tính thực mong muốn  Hoàn cảnh môi trường xung quanh Động hoạt động chuỗi hành động nối tiếp: bắt đầu cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến mong muốn Tiếp hành động để đạt mục tiêu, thoả mÃn điều mong muốn Sau lại xuất nhu cầu Cần ý động thúc đẩy thoả mÃn khác Động thúc đẩy xu thoả mÃn mong muốn mục tiêu Sự thoả mÃn xảy mong muốn đáp ứng, đạt kết Trên thực tế động người thường phức tạp mâu thuẫn Một người lúc bị thúc đẩy nhiều động mà động kh«ng cïng chiỊu 6.2.2.2 Mét sè lý thut vỊ nhu cầu động hoạt động 6.2.2.2.1 Quan điểm tÝnh chÊt cđa nhu cÇu Nhu cÇu cđa ng­êi gộp thành nhóm nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Các nhu cầu ngày cao theo chiều hướng tăng lên chất lượng sống 6.2.2.2.2 Lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow nhu cầu tự thân vận động (đỉnh cao mà người đạt tới) nhu cầu tôn trọng (khi đà chấp nhận thành viên xà hội người có xu tự trọng muốn người khác tôn trọng) nhu cầu liên kết chấp nhận (con người thành viên xà hội nên họ cần người khác chấp nhận) nhu cầu an ninh an toàn(tránh nguy hiểm thân thể, nguy việc làm, tài sản ) nhu cầu tồn (thức ăn, đồ mặc, nước uống để trì sống) Hình 6.1 Mô hình phân cấp nhu cầu A Maslow Theo Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ) nhu cầu người phù hợp với phân cấp từ nhu cầu thấp đến cao Khi nhóm nhu cầu thoả mÃn loại nhu cầu không động thúc đẩy 6.2.2.2.3 Lý thuyết nhóm yếu tố động F Herzberg Herzberg chia động thành nhóm (bảng 6.1): Nhóm gồm yếu tố định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao động ) làm cho công nhân hài lòng, thoả mÃn, gọi yếu tố "duy trì" Đây yếu tố định cần phải có, không nảy sinh bất bình, bất mÃn, không vừa lòng Nhưng yếu tố không coi động lực thúc đẩy Nhóm gồm yếu tố định tính (trách nhiệm, thành đạt, công nhận ) Đây yếu tố có liên quan đến công việc, động thúc đẩy 6.2.2.2.4 Lý thuyết động thúc đẩy theo hy väng cđa V Room 105 V Room ®­a công thức: Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng Trong đó: sức mạnh cường độ thúc đẩy người; mức ham mê cường độ ưu người giành cho kết quả; niềm hy vọng xác suất mà hoạt động riêng lẻ sÏ dÉn tíi kÕt qu¶ mong mn NÕu mét ng­êi đam mê không đạt mục tiêu, vô vọng động thúc đẩy Bảng 6.1 So sánh lý thuyết động thúc đẩy Maslow Herzberg Tự thân vận động Sự tôn trọng địa vị Các động Công việc có thử thách; thành tích; lực trưởng thành công việc; trách nhiệm Sự tiến bộ; công nhận; địa vị Sự liên kết chấp nhận Các yếu Quan hệ cá nhân; sách tố trì cách quản lý; chất lượng công tác giám sát An ninh , an toàn Chất lượng công tác giám sát; điều kiện làm việc; an toàn nghề nghiệp Các nhu cầu tồn Tiền lương; sống riêng tư 6.2.2.2.5 Lý thuyết động thúc đẩy theo nhu cầu Mc Celland Mc Celland phân loại nhu cầu thúc đẩy bản: - Nhu cầu quyền lực: người có nhu cầu cao quyền lực quan tâm nhiều tới việc tạo ảnh hưởng kiểm tra, họ theo đuổi địa vị lÃnh đạo - Nhu cầu liên kết: người có nhu cầu liên kết thường cố gắng trì mối quan hệ xà hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết cảm thông, muốn quan hệ qua lại thân mật với người khác - Nhu cầu thành đạt: thường có mong muốn mạnh mẽ thành công, sợ thất bại Họ muốn thử thách, đề cho mục tiêu không dễ, hay phân tích đánh giá vấn đề không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển công việc riêng mình, quan tâm đến kết công việc mà họ làm Thường nhà quản lý có nhu cầu cao quyền lực, cao thành đạt thấp liên kết, người lao động có nhu cầu cao vỊ liªn kÕt 6.2.2.2.6 Nghiªn cøu cđa Patton vỊ động lực thúc đẩy quản lý Patton cho động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng việc điều hành là: 106 - Sự thử thách công việc, xuất phát từ nhu cầu tự khẳng địng mình, tôn trọng - Địa vị, chức vụ, thăng chức, mong muốn trở thành người lÃnh đạo - Sự ganh đua - Sự sợ hÃi (sợ mắc sai lầm, sợ việc, sợ giảm tiỊn th­ëng ) - TiỊn lµ mét u tè khun khích thực thúc đẩy hiệu quả, không yếu tố "duy trì" lý thuyết Herzberg đà nêu 6.2.3 Một số phương pháp điều hành thông thường 6.2.3.1 Các phương pháp hành Các phương pháp hành phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức hệ thống vµ kû lt cđa hƯ thèng BÊt kú hƯ thèng hình thành mối quan hệ tổ chức hệ thống, thể mối quan hệ cấp cấp dưới, quyền uy phục tùng Quản lý, điều hành người có cách dùng ân dùng uy Dùng ân bền vững dễ trở thành phù phiếm, dùng uy nhanh chóng dễ tình người Vì điều hành trước tiên nên dùng uy sau dùng ân Các phương pháp hành quản lý tác động trực tiếp chủ hệ thống lên tập thể người quyền định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi đối tượng phải chấp hành nghiêm ngặt, vi phạm bị xử lý kịp thời, thích đáng Vai trò phương pháp hành quản lý to lớn Nó xác lập trật tự, kỷ cương làm việc hệ thống, khâu nối phương pháp quản lý khác lại, dấu bí mật ý đồ kinh doanh giải vấn đề đặt hệ thống cách nhanh chóng Các phương pháp hành tác động vào đối tượng quản lý theo hướng: tác động mặt tổ chức tác động điều chỉnh hành động đối tượng quản lý Theo hướng tác động mặt tổ chức, chủ hệ thống ban hành văn quy định cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập tổ chức xác lập mối quan hệ hoạt động nội hệ thống Theo hướng tác động điều chỉnh hành động đối tượng quản lý, chủ hệ thống đưa thị, mệnh lệnh hành bắt buộc cấp thực nhiệm vụ định hoạt động theo phương hướng định nhằm đảm bảo cho phận hệ thống hoạt động ăn khớp hướng, uốn nắn lệch lạc v.v Các phương pháp hành đòi hỏi chủ hệ thống phải có định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa người thực Tác động hµnh chÝnh cã hiƯu lùc tõ ban hµnh định Vì phương pháp hành cần thiết hệ thống rơi vào tình khó khăn, phức tạp Cần phân biệt phương pháp hành với kiểu quản lý hành quan liêu việc vi phạm kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành thiếu sở khoa học, theo ý muốn chủ quan, tuỳ tiện, hạn chế sức sáng tạo người lao động Đó nhược điểm phương pháp hành Các cán quản lý thiếu tỉnh táo, say sưa với mệnh lệnh hành dễ sa vào tình trạng lạm dụng quyền hành gây nên bệnh chủ quan, ý chí, bệnh hành quan liêu 107 Sử dụng phương pháp hành đòi hỏi cấp quản lý phải nắm vững yêu cầu sau đây: - Quyết định hành có hiệu cao định có cứ, luận chứng đầy đủ mặt kinh tế Người định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình cụ thể Người điều hành giỏi, có nhiều kinh nghiệm không định có đủ thông tin mà dự đoán nét phát triển chính, mặt tích cực, tiêu cực diễn định thi hành Từ sẵn sàng bổ sung biện pháp phát huy mặt tích cực hạn chế mặt tiêu cực - Khi sử dụng phương pháp hành phải gắn chặt quyền hạn trách nhiệm người định Mỗi phận, cán sử dụng quyền hạn phải có trách nhiệm việc sử dụng quyền hạn Cấp cao phạm vi tác động định rộng, sai tổn thất lớn Tóm lại, phương pháp hành cần thiết, chúng không điều hành hệ thống có hiệu quả, điều tương tự quản lý đất nước mà pháp luật 6.2.3.2 Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu phạm vi hoạt động họ Mọi hoạt động người tuân theo quy luật khách quan Sự chi phối quy luật hoạt động người thông qua lợi ích kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động thông qua lợi ích kinh tế, nghĩa thông qua vận dụng phạm trù kinh tế, đòn bẩy kinh tế, định mức kinh tế - kỹ thuật Tác động thông qua lợi ích kinh tế tạo ®éng lùc thóc ®Èy ng­êi tÝch cùc lµm viƯc Động lực lớn nhận thức đầy đủ kết hợp đắn lợi ích tồn khách quan hệ thống Mặt mạnh phương pháp kinh tế chỗ tác động vào lợi ích kinh tế đối tượng quản lý, xuất phát từ mà họ chọn phương án hoạt động, bảo đảm cho lợi ích chung thực Thực chất phương pháp kinh tế đặt người lao động vào điều kiện kinh tế để họ có khả kết hợp đắn lợi ích với lợi ích hệ thống Điều ®ã cho phÐp lùa chän ®­êng cã hiƯu qu¶ để thực nhiệm vụ Đặc điểm phương pháp kinh tế tác động lên đối tượng quản lý không cưỡng hành mà lợi ích, nghĩa nêu mục tiêu, nhiệm vụ cần đạt được, đưa điều kiện khuyến khích kinh tế, phương thức vật chất huy ®éng ®Ĩ thùc hiƯn nhiƯm vơ ChÝnh c¸c tËp thĨ người với tư cách đối tượng quản lý lợi ích thiết thân phải tự tự xác định lựa chọn phương án giải vấn đề Các phương pháp kinh tế tạo quan tâm vật chất thiết thân đối tượng quản lý chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt, phát huy tính chủ động, sáng tạo người bị quản lý Với biện pháp kinh tế đắn, lợi ích thực thoả đáng tập thể người hệ thống quan tâm hoàn thành nhiệm vụ, người lao động hăng hái sản xuất nhiệm vụ chung giải nhanh chóng, có hiệu Các phương pháp kinh tế phương pháp tốt để thực hành tiết kiệm nâng cao hiệu kinh tế Thực chất quản lý rõ khoán biện pháp tốt để giảm chi phí, nâng cao suất sản xuất 108 Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế họ Điều giúp cho chủ hệ thống giảm nhiều việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất vụ hành chính, nâng cao ý thức kỷ luật tự giác người lao động Chủ hệ thống tác động vào đối tượng phương pháp kinh tế theo hướng sau: - Định hướng phát triển hệ thống mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế hệ thống, tiêu cụ thể cho thời gian, phân hệ hệ thống - Sử dụng định mức kinh tế, biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi cuốn, thu hút, khuyến khích cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ giao - Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động phận, cá nhân, xác lập trật tự, kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho phận, phân hệ người lao động hệ thống 6.2.3.3 Các phương pháp giáo dục, tâm lý Các phương pháp giáo dục, tâm lý cách tác động vào nhận thức, tâm lý, tình cảm người, nhằm nâng cao tính tự giác nhiệt tình làm việc họ việc thực nhiệm vụ Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn quản lý đối tượng quản lý người - thực thể động, tổng hoà nhiều mối quan hệ Tác động vào người hành chính, kinh tế, mà có tác động tinh thần, tâm lý - xà hội, tình cảm Các phương pháp giáo dục dựa sở vận dụng quy luật, tâm lý, đặc trưng phương pháp nµy lµ tÝnh thut phơc, tøc lµ lµm cho ng­êi lao động phân biệt phải trái, - sai, lợi - hại từ nâng cao tính tự giác làm việc gắn bó với hệ thống Các phương pháp giáo dục thường sử dụng kết hợp với phương pháp khác cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sắc đến người lao động 6.2.4 Một số công cụ biện pháp thúc đẩy người 6.2.4.1 Tiền Tiền công cụ thúc đẩy đặc biệt quan trọng người, nhiều hình thức như: lương, thưởng, loại phụ cấp, trợ cấp tiền, bảo hiểm Đặc điểm: - Tiền trước hết phương tiện cấp thiết để đạt mức sống tối thiểu Do đó, số người tiền quan trọng Tiền quan trọng người đà thành đạt giầu có, tức nhu cầu tiền bạc không cấp bách - Muốn cho tiền động thúc đẩy có hiệu cần trả lương, trả thưởng phù hợp với kết (số lượng, chất lượng) công việc cá nhân Đây vừa vấn đề kinh tế, vừa vấn đề tâm lý thúc đẩy người làm việc tốt 109 - Tiền phương tiện để trì tổ chức với biên chế thích hợp Ví dụ, để thu hút người vào làm việc nơi xa xôi hẻo lánh phải trả mức lương cao - Các khoản tiền lương, thưởng phải xứng đáng đủ lớn để thúc đẩy người nhận - Cần phải nhớ tiền động lực thúc đẩy quan trọng tất người Sử dụng công cụ phải kết hợp với biện pháp động viên tinh thần, tình cảm đời sống vật chất đà đầy đủ 6.2.4.2 Thưởng phạt, khen chê cấp lúc, chỗ Con người có ưu nhược điểm, có lúc này, lúc khác Do đó, nguyên tắc, người cần thưởng phạt, khen chê trở nên tốt làm việc tốt Nhưng mặt tâm lý người vốn thích thưởng, khen bị phạt, bị chê Vấn đề cách thưởng, phạt, khen chê cho có hiệu - Thưởng giúp động viên, phạt giúp người có trách nhiệm vật chất hành vi - Tuyên dương thành tích, kết tốt, dù nhỏ bé mà cấp đạt được, cách kịp thời trước tập thể chứng tỏ công lao họ lÃnh đạo tập thể ghi nhận - Chê, phê bình cấp cách nghiêm khắc thái độ phải thiện chí Nên lựa lúc vui vẻ vắng người, dùng lời lẽ mềm mỏng thuyết phục để họ dễ tiếp thu mà không cảm thấy xấu hổ bị xúc phạm 6.2.4.3 Đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động - Điều kiện vật chất: thiết bị, phương tiện làm việc, lại thuận tiện, an toàn - Điều kiện môi trường: chế độ, giấc làm việc, vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, không khí, ánh sáng, âm phù hợp với nhu cầu giới hạn sinh lý người lao động - Điều kiện xà hội: chế độ lương, bảo hiểm, hưu trÝ - Sù an toµn: an ninh, an toµn lao động, an toàn việc làm, sức khoẻ 6.2.4.4 Làm cho công việc thú vị hơn, có ý nghĩa cao Đây biện pháp tác động vào nhu cầu cấp cao người cách: 110 - Cho công nhân quyền tự việc thảo luận định vấn đề phương pháp làm việc, tiếp nhận ngừng nhận vật liệu, tổ chức lao động - Động viên khuyến khích tham gia cấp vào công việc chung phối hợp công nhân - Cho công nhân thấy trách nhiệm cá nhân công việc họ, thấy công sức họ đóng góp vào sản phẩm cuối vào phúc lợi toàn hệ thống - Cung cấp đầy đủ kịp thời cho người thông tin liên quan đến công việc thông tin phản hồi hoàn thành nhiệm vụ họ, tạo điều kiện để họ tự kiểm tra điều chØnh tr­íc cã sù can thiƯp tõ cÊp trªn 6.2.4.5 Tạo bầu không khí tổ chức vui tươi, lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực người tập thể - Quan tâm đến lực quyền lợi - Giao việc phù hợp với tính cách, tính khí, lực người - Tạo cho nhân viên niềm hÃnh diện việc hoàn tất tốt công việc giao - Thưởng xứng đáng mặt tài chính, tăng cấp, tăng bậc, lương bổng, nghỉ hè, du lịch Bầu không khí tổ chức tinh thần làm việc người tổ chức yếu tố môi trường bên có tác dụng thúc đẩy kìm hÃm động hoạt động người 6.3 Phối hợp hoạt động hệ thống 6.3.1 Nội dung cần thiết phối hợp Phối hợp làm cho hoạt động đơn vị toàn thể hệ thống diễn cách điều hoà, đồng ăn khớp để đạt mục đích chung Công tác phối hợp bao gồm nội dung sau: - phối hợp cấp bậc quản lý (mối quan hệ dọc); - phối hợp khâu quản lý (mối quan hệ ngang phòng ban phận chức năng); - phối hợp hệ thống với hệ thống khác có liên quan hệ thống 6.3.2 Điều kiện để thực phối hợp có hiệu Điều kiện để thực phối hợp có hiệu là: - Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng rành mạch cấp quản lý khâu quản lý Điều tạo tiền đề cho kết hợp ổn định, liên tục, hợp lý hoạt động cấp bậc quản lý viên toàn thể người, tránh tối đa trùng lặp - Về yếu tố người, người quản lý cấp cao hệ thống phải có quan điểm, nhận thức thái độ đắn phối hợp, hợp tác có lực tổ chức Bởi họ người lÃnh đạo hệ thống, người đứng thiết kế tổ chức thực mối quan hệ phối hợp Đồng thời có đội ngũ nhân viên có lực, hiểu biết lẫn nhau, có tinh thần đồng đội tinh thần phục vụ cao 111 - Làm tốt công tác định hướng, lập kế hoạch tạo điều kiện để thực tốt phối hợp, phối hợp tốt phận, cá nhân mục tiêu cần phải đạt gì, có thực hay không làm để đạt mục tiêu - Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến công tác phối hợp khung quy định hệ thống huy, kênh thông tin mối quan hệ hệ thống 6.3.3 Các hình thức phối hợp 6.3.3.1 Sử dụng buổi họp hội nghị để phối hợp Để không phí phạm thời gian cần ý số yêu cầu sau: - Các buổi họp cần chuẩn bị kỹ lưỡng nội dung hình thức có tham dự chuyên gia hiểu biết vấn đề để tận dụng lực họ - Người chủ toạ phải nắm vững kỹ thuật nghệ thuật điều khiển họp hiệu họp phụ thuộc nhiều vào người chủ toạ Các kỹ thuật nghệ thuật điều khiển họp là: Đặt vấn đề rõ ràng để người từ đầu xác định mục đích nội dung họp, không nhầm lẫn sang vấn đề khác phạm vi cần bàn Đặt câu hỏi khéo léo để thu nhận thông tin cần thiết xác Để hướng dẫn thảo luận, chủ toạ họp thường xuyên phải sử dụng hiểu biết, tính nhạy cảm kinh nghiệm để kích thích thảo luận, khích lệ phát biểu ý kiến khác Tạo bầu không khí thẳng thắn cởi mở cho thảo luận góp ý kiến Tỉng kÕt bi häp: kÕt ln, giao viƯc cho nhãm, cho người Có thể xác định loại hội nghị áp dụng hệ thống nay: Hội nghị để thông tin: gồm lÃnh đạo hệ thống, lÃnh đạo phận, quản lý viên cấp nhằm trao đổi, báo cáo, thông báo tin tức hoạt động hệ thống Hội nghị để phát triển: phổ biến thị, giải thích kế hoạch, sách, chương trình hành động thủ tục làm việc Hội nghị mở rộng dân chủ: tạo hội cho người tự phát biểu cảm tưởng, suy nghĩ mình, ủng hộ hay phản đối sách, chương trình, thủ tục, quy tắc hệ thống Hội nghị để giải vấn đề: nhằm mục đích thảo luận vấn đề cụ thể, tạo trí tập thể định hệ thống 6.3.3.2 Truyền đạt thông tin hình thức phối hợp 112 Không truyền đạt mà phải làm cho người nhận hiểu rõ nội dung thông tin thông qua tín hiệu phản hồi trở với quản lý viên Cần tránh trùng lặp thông tin lạm phát thông tin Nơi hiểu biết xảy hệ thống nơi đói thông tin, gây cản trở cho phối hợp 6.3.3.3 Thời điểm lịch hoạt động Nhiều họp, nhiều thông tin từ nguồn khác đổ đến, phải xử lý, phân tích, tổng hợp để trì phối hợp chặt chẽ tất hoạt động liên quan, để không bỏ sót công việc giải chúng theo thứ tự ưu tiên hợp lý 6.3.3.4 Trao đổi, gặp gỡ, tiếp xúc, mở rộng mối quan hệ với môi trường bên (thị trường, khách hàng, bạn hàng, quan quản lý vĩ mô, quyền sở tại, đối thủ cạnh tranh ) Ngoài ra, kỷ luật tự giác yếu tố nòng cốt công tác phối hợp Công tác phối hợp tuỳ thuộc vào hiệu công tác định hướng (lập kế hoạch), tổ chức kiểm soát quan trọng người có chịu làm việc với hay không, có tự giác hay không, không phối hợp gặp nhiều khó khăn 6.3.3.5 Giảm thiểu nhu cầu phối hợp hình thức phối hợp Khi cấu hệ thống mối liên hệ hệ thống phức tạp, phối hợp trở nên khó khăn cố gắng giảm thiểu nhu cầu phối hợp coi hình thức phối hợp 6.4 Nhóm hoạt động nhóm hệ thống 6.4.1 Khái niệm nhóm quản lý nhóm 6.4.1.1 Khái niệm Nhóm người có tổ chức, có liên quan mặt kỹ thuật, nghiệp vụ, có mục tiêu hoạt động lợi ích chung hệ thống Như nhóm phải thoả mÃn điều kiện: - đông người có tổ chức; - có liên quan mặt kỹ thuật, nghiệp vụ; - có mục tiêu hoạt động lợi ích chung hệ thống Như thân hệ thống nhóm lớn, phân hệ nhóm nhỏ 6.4.1.2 Nhóm chuyên môn nhóm dự án Tính chuyên môn hoá loại hình công việc dẫn đến hình thành nhóm chuyên môn Những người làm việc nhóm chuyên môn có chuyên môn giống Trong môi trường dự án người khác nhau, đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau, thực công việc mang tính chất đa ngành Sau sâu vào nghiên cứu nhóm chuyên môn 113 6.4.1.3 Cơ cấu nhóm Nhóm có loại cấu thức không thức: - Cơ cấu thức tổ chức biên chế nhóm Đó hệ thống mối quan hệ thiết lập quy chế, thị, thông lệ xà hội quan quản lý Cơ cấu thức tạo thành cấu tổ chức máy hệ thống - Cơ cấu không thức hệ thống mối quan hệ cá nhân hình thành cách không thức phạm vi cấu phê chuẩn sở tình cảm cá nhân qua lại nhóm Chính cấu không thức thường diễn xung đột căng thẳng làm người khó chịu, bực bội, số trường hợp phá vỡ nhóm, gây đoàn kết, gây bầu không khí căng thẳng nặng nề Cho nên người lÃnh đạo cần phải biết cấu không thức để giải xung đột nhóm góp phần tăng suất lao động 6.4.1.4 Sự quản lý nhóm Về khía cạnh quản lý, vấn đề nhóm hệ thống thể góc độ: a) Nhóm người lao động đối tượng quản lý, cần phải biết tính quy luật hình thành hoạt động nhóm, cấu động thái trường hợp cụ thể để tìm phương tiện có hiệu tác động đến nhóm b) Bản thân hoạt động quản lý điều kiện sản xuất đại hoạt động nhóm, tức nhóm đóng vai trò chủ thể quản lý, cần có hiểu biết tương ứng để biết tác động quản lý hình thành nào, phụ thuộc vào đặc điểm điều kiện tác động qua lại người, có nghĩa xác định phương thức phối hợp hợp lý Những nhóm khác có ảnh hưởng khác việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Vì nhiệm vụ nhà quản lý hệ thống, tức người lÃnh đạo nhóm người lao động là: - Xây dựng nhóm hệ thống thành nhóm mạnh - Tác động lên nhóm để họ phấn đấu hoàn thành mục tiêu chung toàn hệ thống 6.4.2 Đặc tính tâm lý nhóm 6.4.2.1 Lan truyền tâm lý Lan truyền tâm lý tượng tâm lý phổ biến nhóm hoạt động Nó biểu thị tác động tâm lý tương hỗ, thụ động thành viên nhóm kiện, tượng, cá nhân Hiện tượng lan truyền tâm lý có hình thức biểu hiện: - Hiện tượng dao động từ từ Một tượng lúc đầu gây bất bình, phẫn nộ Nhưng sau người lại làm theo 114 - Hiện tượng bùng nổ Hiện tượng xảy người căng thẳng tâm lý thần kinh Mọi người làm theo việc lây bệnh mà không hiểu lại hành động Người lÃnh đạo cần nhận thức rõ tượng điều khiển có lợi cho công việc 6.4.2.2 Bầu không khí tâm lý nhóm Bầu không khí nhóm không đơn tổng thể phẩm chất cá nhân thành viên Nó hình thành từ mối quan hệ qua lại người không hẳn đồng với tổng thể nói Giữa cá nhân tốt hình thành nên quan hệ xấu, ngược lại người có nhiều thiếu sót lại tổ chức nhóm lao động hữu nghị lành mạnh Bầu không khí hình thành từ thái độ người với lao động, bạn bè người lÃnh đạo họ Những quan hệ củng cố trình lao ®éng vµ phơ thc rÊt nhiỊu vµo tÝnh chÊt vµ phong cách làm việc lÃnh đạo nhóm Cho nên người lÃnh đạo nhóm cần ý thấy trước kết tâm lý, giáo dục định đặt Cơ sở bầu không khí tâm lý hệ thống thoả mÃn hay không thoả mÃn công tác Mục tiêu quan trọng người lÃnh đạo lĩnh vực quản lý trình tâm lý thoả mÃn chủ quan cđa ng­êi lao ®éng Cïng mét nhãm cã ng­êi thÝch tính chất lao động, người khác thích uy tín ngành nghề, có người thoả mÃn lương cao, có người lại thích khả Nghiên cứu bầu không khí tâm lý, thực chất nghiên cứu dư luận xà hội nhóm vấn đề thái độ lao động, thái độ nhóm, thái độ người lÃnh đạo người khác, sau đưa bbiện pháp cần thiết sở xử lý thông tin tâm lý đà thu nhận 6.4.2.3 Dư luận x· héi nhãm D­ luËn x· héi nhãm hình thức biểu tâm trạng nhóm trước kiện, tượng, hành vi người xảy sống, biểu thị trí tuệ nhóm, tâm tư nguyện vọng họ Dư luận xà hội nhóm đóng vai trò động viên khích lệ phê phán, công kích hành động xà hội, biểu đạo đức tinh thần cá nhân hay nhóm người xà hội Nó tác động mạnh lên cá nhân, lên nhân cách người Nó chất keo xà hội gắn bó người khác biệt nhãm thµnh mét khèi thèng nhÊt Nã kiĨm tra xác, nhanh nhạy tuyệt đối lúc, nơi hành vi người Dư luận nhóm phương hướng để người lÃnh đạo điều khiển nhóm điều chỉnh hành vi chung tập thể Có lo¹i d­ luËn x· héi nhãm: d­ luËn thức dư luận không thức Dư luận thức dư luận người lÃnh đạo tuyên truyền ủng hộ 115 Dư luận không thức hình thành cách tự phát, không người lÃnh đạo ủng hộ Tin đồn đóng vai trò quan trọng việc hình thành dư luận không thức Tin đồn thường lan truyền nhanh nhóm mà lÃnh đạo yếu, công tác thông tin 6.4.2.4 Hành vi nhóm Hành vi hướng công việc: trí người nhóm, thực thành công nhiệm vụ nhãm mµ hƯ thèng giao phã Hµnh vi cđng cè hệ thống: hành vi đoàn kết người nhóm, quan tâm đến công việc chung hệ thống tạo thuận lợi cho nhóm khác Hành vi cục nhân: hành vi cá nhân nhóm gắn kết với nhau, bảo vệ phạm vi nhỏ nhóm, đối ngược với lợi ích hệ thống cá nhân mâu thuẫn, xung đột với nhau, mạnh lo Xung đột nhóm: xung đột hành vi cản trở, tiêu diệt làm cho hết hiệu lực bên tham gia xung đột Xung đột xảy khác biệt tâm lý, quản lý không rành mạch người lÃnh đạo nhóm dẫn tới nghi ngờ đố kỵ lẫn nhau, mâu thuẫn lợi ích Mức độ xung đột cạnh tranh chứng tỏ quan trọng, dẫn đến chống đối cản trở cuối dẫn đến tiêu diệt lẫn Một số giải pháp xử lý xung đột là: - Giải thích, khuyên giải, kỷ luật - Khử bỏ phía thông qua lọc chủ thể tham gia xung đột - Khử bỏ nguyên nhân gây xung đột - Đẩy xung đột lên tối đa để bên tham gia giác ngộ tai họa mà họ gây để họ từ bỏ xung đột 6.4.3 Điều hành theo nhóm 6.4.3.1 Khái niệm điều hành theo nhóm Điều hành theo nhóm việc uỷ quyền người lÃnh đạo hệ thống cho người phụ trách nhóm với phân công rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm lợi ích mà người phụ trách nhóm phân giao 6.4.3.2 Các nguyên tắc điều hành theo nhóm Người phụ trách nhóm phải thoả mÃn điều kiện định: có nhận thức xác lợi ích nhóm hệ thống, có uy tín, có khả tập hợp điều khiển thành viên nhóm Người phụ trách nhóm giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ lợi ích tương xứng 116 Người phụ trách nhóm tự do, sáng tạo thực nhiệm vụ giới hạn uỷ quyền Người lÃnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo biến đổi theo hướng phát triển củng cố nhóm 6.5 Giao tiếp đàm phán 6.5.1 Giao tiếp 6.5.1.1 Khái niệm, vai trò Giao tiếp tiếp xúc người với ng­êi cc sèng ®Ĩ trao ®ỉi tÝn hiƯu thông tin Giao tiếp điều hành tiếp xúc nhà quản lý với người khác có liên quan hoạt động quản lý nhằm đạt mục tiêu đà đề Giao tiếp có vai trò giúp cho người khác hiểu ý đồ, thiện chí để thông cảm, để không cản trở để/và thực mục tiêu hệ thống 6.5.1.2 Các yêu cầu giao tiếp Phải tạo cảm thông hiểu biết Phải nắm bắt, tìm hiểu vấn đề người giao tiếp: giao tiếp người điều hành cần tận dụng hội để tìm hiểu số thông tin thân thông qua người giao tiếp 6.5.1.3 Các nguyên tắc giao tiếp quản lý Có giao tiếp phải không giao tiếp Nếu giao tiếp đem lại bất lợi cần tránh Trong giao tiếp cần tránh kể thông tin bất lợi cho mình, tránh tự kể điểm yếu cho kẻ xấu lợi dụng, tránh hiểu nhầm tưởng đối tác chân tình dẫn đến việc nói điểm yếu hay hành vi không lương thiện họ để sau họ thù ghét tìm cách làm hại Cần tránh người ngồi lê mách lẻo, đơm đặt Cố gắng đạt mục tiêu giao tiếp Muốn phải cã sù chn bÞ kü l­ìng tr­íc giao tiÕp Có chuẩn mực, có văn hoá Đòi hỏi việc giao tiếp phải mực, giữ vững nguyên tắc mang tính mục tiêu, đặc trưng thân, hệ thống Trong giao tiếp cần lịch lÃm, có phong thái đàng hoàng, tự tin, trung thực điềm tĩnh, không bị kích động, không thô bạo, nóng nảy Có thiện chí Phải có thái độ chân thành chia sẻ lợi ích rủi ro, phải có đồng cảm với người giao tiếp, phải tôn trọng họ tình Không nói thừa, cử thừa Phải có phong cách kỹ giao tiếp tốt 117 6.5.2 Đàm phán 6.5.2.1 Khái niệm Đàm phán điều hành hoạt động giao tiếp đặc biệt người điều hành với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thoả thuận mong muốn vấn đề cụ thể 6.5.2.2 Yêu cầu đàm phán - Phải đạt kết tốt số kết dự kiến - Tạo thoả thuận tốt đẹp bên sở đồng cảm, chân tình, ủng hộ lẫn - Nếu không thoả thuận không để tình hình xấu thêm 6.5.2.3 Các yếu tố tâm lý đàm phán a Bối cảnh: Là yếu tố then chốt đàm phán Nó ảnh hưởng tới đánh giá thực định việc đàm phán sau Bối cảnh bao gồm tình hình thực lực đối tượng (khả họ) Trong đàm phán biết người có lợi nhiêu Muốn đàm phán đạt kết ý cần thăm dò bối cảnh cách triển khai sớm, bí mật thu thập thông tin, gặp gỡ nhân vật thân cận đối tượng, quan sát, nắm bắt hành động đối tượng b Thời gian: Đàm phán giai đoạn mà trình Thông thường người ta gọi kết thúc "điểm chết" Trong đàm phán nào, gần tới điểm chết có kết Vì vậy, hÃy bí mật điểm chết ta cách nắm bắt điểm chết đối tượng để đến gần điểm chết tung đòn định buộc đối tượng phải nhượng Về góc độ thời gian cần ý: - kiên nhẫn, bình tĩnh, nhanh trí chớp cơ; - ý quan sát thái độ đối tượng; - biết có lợi cho có hành động bước ngoặt c Quyền lực: Chú ý vận dụng loại quyền lực tiềm có tay 6.5.2.4 Nghệ thuật đàm phán Nghệ thuật đàm phán biến hoá theo nội dung, thời gian địa điểm, môi trường đàm phán chủ yếu bao gồm vấn đề: nghƯ tht t¹o c¹nh tranh, nghƯ tht lÊn tíi, nghệ thuật gây áp lực 118 Câu hỏi ôn tập Khái niệm, vai trò nội dung công tác điều hành? Trình bày nội dung đặc điểm phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế phương pháp tâm lý, giáo dục điều hành Hiểu động cơ? Người ta có công cụ biện pháp để thúc đẩy người? Phối hợp gì? Các hình thức phối hợp? Điều kiện để thực phối hợp có hiệu quả? Nhóm gì? Trình bày đặc tính tâm lý nhóm Khái niệm, yêu cầu nguyên tắc giao tiếp quản lý? Khái niệm, yêu cầu, nghệ thuật đàm phán? Trình bày yếu tố tâm lý đàm ph¸n 119