Tài liệu Phát triển lãnh đạo có tầm nhìn pptx

Phát triển lãnh đạo có tầm nhìn Để có những tổ chức, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo hiệu quả, và đảm bảo rằng con cháu chúng ta sẽ sống trong một thế giới đầy hứa hẹn - an toàn, hiệu quả, hòa bình và thịnh vượng - chúng ta cần những nhà lãnh đạo chính trực, có tầm nhìn và có khả năng. Nhưng chúng ta phát triển những lãnh đạo tốt như thế nào? Giáo dục chỉ đóng một phần, lãnh đạo thường được phát triển thông qua kinh nghiệm, chứ không phải trong các lớp học. Ở đây có triết lý đôi bên cùng có lợi: trong khi các doanh nghiệp tìm kiếm môi trường đào tạo để phát triển lãnh đạo, những tổ chức phi lợi nhuận lại chỉ cần những nhà lãnh đạo có thiên hướng kinh doanh - trong chiến lược, tài chính, quan hệ công chúng, nguồn nhân lực, luật pháp, bất động sản, kế toán và các lĩnh vực quan trọng khác. Hơn nữa, các tổ chức phi lợi nhuận lại cần những nhà lãnh đạo tận tâm và tập trung vào các vấn đề quan trọng chiến lược như: tầm nhìn, tương lai, tiềm năng và làm thế nào để đạt được nó. Nền móng nuôi dưỡng đặc biệt cho phát triển lãnh đạo Các tổ chức phi lợi nhuận của Mỹ, ước tính khoảng 1,3 triệu, cung cấp các dịch vụ sức khỏe, đào tạo, nghệ thuật và văn hóa cho các cộng đồng trên toàn quốc. Những tổ chức này đang phải đối mặt với các thách thức chiến lược khi họ phải đối phó với việc cắt giảm ngân sách, thay đổi cộng đồng, và nhu cầu thì lại tăng lên. Trách nhiệm giải quyết những thách thức này được đặt lên vai ban giám đốc và các CEO họ thuê. Với các tổ chức phi lợi nhuận, để thành công trong môi trường khốc liệt ngày nay, những rào cản tài chính và chiến lược phải được giải quyết ở cấp lãnh đạo. Vì thế, ban lãnh đạo chính là môi trường hoàn hảo để phát triển lãnh đạo. Những doanh nghiệp muốn có các lãnh đạo thành công hàng đầu có thể khuyến khích và hỗ trợ cho các lãnh đạo trẻ của họ tham gia vào ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận để họ có thể phát triển hết tiềm năng của mình. Phục vụ một tổ chức phi lợi nhuận, nhà lãnh đạo phải phải nhìn vào toàn bộ tổ chức từ trên cao (chứ không đơn giản chỉ từ vị trí của anh ta), xem xét những nhà đầu tư và nhiệm vụ, hiểu rõ mô hình tài chính và các điểm lợi-hại của nó, xác định và đánh giá các mô hình tài chính thay thế, xem xét lại nhiệm vụ và các thứ liên quan, đánh giá và hiểu những nhu cầu của cộng đồng, xác định và đánh giá những nhà cung cấp dịch vụ khác, quyết định giá trị cốt lõi có những ảnh hưởng lớn nhất, tìm ra các đồng minh chiến lược, hình dung ra tương lai, xây dựng đồng thuận, lãnh đạo thông qua thuyết phục, phát triển và cố vấn cho những thành viên ban lãnh đạo mới. Cơ hội cho những nhà lãnh đạo trẻ thực hành các kỹ năng lãnh đạo như vậy trong ban điều hành các tổ chức phi lợi nhuận là hoàn toàn đối lập với vai trò trong công ty của họ, nơi mà lĩnh vực của họ bị thu hẹp lại nhiều. Ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận cung cấp nguồn nuôi dưỡng cho các doanh nghiệp và cộng đồng phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Những thành tích sáng tạo của họsẽ mang đến một tương lai tươi sáng hơn cho chúng ta, cho khu vực, cho đất nước và cho cả thế giới. Để hiểu giá trị tiềm tàng của kinh nghiệm lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận, chúng ta phải nhìn vào vai trò của ban lãnh đạo. Không may là quan niệm về lãnh đạo lại bị giới hạn và không hướng về lĩnh vực phi lợi nhuận và cơ hội phát triển lãnh đạo của các tổ chức này. Tác giả Alice Kornold Vượt lên sự giám sát Giám sát là từ thường dùng để miêu tả sự quản lý, chứ không phải lãnh đạo. Chắc chắn là ban lãnh đạo phải có khả năng thực thi ba chức năng chính: nhiệm vụ quan tâm - trở thành thành viên ban lãnh đạo tích cự tham gia vào các cuộc họp ban lãnh đạo, đọc các tài liệu và biên bản cuộc họp, hiểu biết về tổ chức, các vấn đề của nó; nhiệm vụ trung thành - đặt lợi ích của tổ chức lên trên cá nhân và lợi ích nghề nghiệp, đưa mọi cuộc xung đột lợi ích tiềm tàng ra thảo luận trong ban lãnh đạo; và nhiệm vụ tuân thủ - phục vụ cho một nhiệm vụ, khiến cho mọi quyết định của ban lãnh đạo là để phục vụ cho nhiệm vụ đó. Đây là những trách nhiệm chính và nghiêm túc. Tin tốt lành là các ban lãnh đạo của các tổ chức phi lợi nhuận đang làm tốt những chức năng cơ bản này. Theo một nghiên cứu chính thức gần đây của Lester M.Salamon và Stephanie L. Geller tại Trung tâm Nghiên cứu Xã hội Dân sự thuộc Học viện Nghiên cứu Chính sách, Đại học John Hopkins: “Có những chứng cứ chắc chắn về các ban lãnh đạo hiệu quả, quản lý hợp lý và khả năng hành động, giữ vững lập trường trước hệ thống hiệu quả nhất và trước những xung đột lợi ích thích đáng và các tiêu chuẩn đạo đức liên quan khác”. Vì thế, trong hầu hết các trường hợp, ban lãnh đạo các tổ chức này đều đang hành động chuẩn xác. Nhưng không may, với áp lực hiện tại lên các tổ chức phi lợi nhuận, giám sát không sẽ là không đủ để lãnh đạo một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của đất nước. Ban lãnh đạo các tổ chức này sẽ phải làm nhiều hơn thế. Nhiệm vụ sáng tạo Ngoài nhiệm vụ quan tâm, trung thành và tuân lệnh, còn có, theo tôi, nhiệm vụ thứ tư của ban lãnh đạo: nhiệm vụ sáng tạo. Ban lãnh đạo cần phải tưởng tượng đến tiềm năng lớn hơn cho tổ chức mà họ dẫn dắt - tạo ra tầm nhìn, con đường chiến lược và cung cấp sự hỗ trợ để đạt được thành công. Đó là lãnh đạo. Một số ban lãnh đạo đang làm việc đó. Một ví dụ là Quỹ Hãy có một mong muốn của Mỹ. Nhiệm vụ của quỹ này là “đảm bảo những mong ước của trẻ em trong điều kiện cuộc sống sức khỏe bị đe dọa và làm giàu kinh nghiệm con người với hy vọng, sức mạnh và sự vui vẻ”. Khi Suzanne Sutter, CEO của "Những điều đáng nhớ", một chuỗi các cửa hàng tiểu thuyết, gia nhập ban lãnh đạo Quỹ "Hãy có một mong muốn năm 2003", bà đã nhận thức đầy đủ rằng bà đang tiếp quản một tổ chức có nhiều khó khăn về tài chính. Đã từ lâu một số thành viên ban lãnh đạo đã lo lắng về tình trạng này của tổ chức. Họ cũng gặp khó khăn với việc nhiệm vụ của Quỹ là quá lớn. Trong năm bà lên làm chủ tịch, Suzanne đã được yêu cầu phải đưa ra một quy trình kế hoạch hành động chiến lược của ban lãnh đạo. Họ đã tìm đến một công ty tư vấn để xác định xem các vấn đề về hoạt động của Quỹ là gì và đề nghị các giải pháp chiến lược. Cuối cùng, điều mà ban lãnh đạo tìm ra chính là tổ chức đang ở trong một tình trạng rối loạn hoàn toàn. Họ đã dựa vào mạng lưới các thành viên địa phương, thường là những người dân sống trong các cộng đồng nghèo. Hơn thế nữa, tổ chức lại đang quá tập trung phần lớn nguồn lực, sự chú ý và năng lượng vào các vấn đề khó khăn nhất, những vấn đề dường như không có cách giải quyết, trong khi lờ đi những vấn đề có khả năng giải quyết nhanh và đầy hứa hẹn. Đây chính là cách mà tổ chức ngày càng đi xuống. Cùng lúc đó, lãnh đạo phải uốn lại cách thức hành động bằng cách xây dựng ban lãnh đạo quốc gia và tạo quyền lực cho họ có thể thiết lập khả năng quản lý và cung cấp nguồn lực cho toàn mạng lưới. Thêm nữa, ban lãnh đạo quốc gia bắt đầu quá trình đặt ra tiêu chuẩn chất lượng để bảo đảm cho giá trị của “thương hiệu” Quỹ, và cũng chấm dứt những vấn đề nhỏ bằng cách đưa chúng vào trong các vấn đề lớn hơn hoặc của vùng lớn hơn. Phân tích tình huống, hình dung ra khả năng lớn hơn và tạo ra một quan niệm chiến lược chỉ là một việc. lãnh đạo và làm giảm nhẹ sự thay đổi là một việc khác. Đây là một cuộc cải biến lớn và Suzanne chỉ có thể hoàn thành sự chuyến biến này bằng cách xác định và có được một nhóm thành viên ban lãnh đạo giỏi để cùng bà lãnh đạo, tạo ra sự thay đổi. Chìa khóa đến thành công là đưa kế hoạch này ra và lấy tán thành bằng cách bỏ phiếu. Có thể hiểu đây là cách các thành viên địa phương trao một số quyền của họ với hy vọng rằng ban lãnh đạo và tổ chức sẽ thực hiện lời hứa mang lại những hỗ trợ lớn hơn cho họ. Suzanne và ban lãnh đạo đã vận động trên khắp quốc gia và cuối cùng đã giành được sự ủng hộ mà họ cần. Họ đã xây dựng các đội trên khắp đất nước, bao gồm từ các CEO địa phương, chủ tịch ban lãnh đạo địa phương cho đến các thành viên ban lãnh đạo quốc gia để lần đầu tiên hợp tác cùng nhau tìm kiếm các giải pháp khả thi. Những nhà lãnh đạo của tổ chức đã đi nhiều nơi, kêu gọi và thuyết phục mọi người cần phải thay đổi cách quản lý. Đây là kỉ nguyên mới cho lãnh đạo hợp tác được thành lập cho dài hạn. Một khi toàn bộ tổ chức đã tiến về phía trước với cấu trúc và định hướng mới, ban lãnh đạo đã có một CEO, người chia sẻ tầm nhìn và có kinh nghiệm cũng như tài năng, các nhân viên và thành viên địa phương cùng biến tầm nhìn thành hiện thực. Suzanne và các đồng nghiệp của mình có một linh cảm nhận ra được sai lầm cấu trúc cơ bản trong mô hình tổ chức; có sự chuyên nghiệp, mong muốn và đủ khả năng thuê những chuyên gia thực hiện các phân tích chính xác; có sự nhạy bén chính trị để giành sự ủng hộ trên khắp đất nước và có khả năng lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức thay đổi (và xác định đúng người để thực hiện công cuộc này); có niềm đam mê và sự cam kết để thuyết phục những người khác về tiềm năng lớn hơn của tổ chức và những thay đổi cấu trúc cần thiết, có sự kiên nhẫn để dẫn dắt quá trình thay đối. Đó là lãnh đạo. Không chỉ có Suzanne đã thực hiện khả năng lãnh đạo của mình, các cá nhân trong ban lãnh đạo, ở cấp quốc gia cũng như địa phương, và trong toàn Quỹ Hãy có một mong muốn đều đã làm được như vậy. Tất cả bọn họ đều đóng góp tạo ra một tầm nhìn mới và tái cấu trúc mô hình để đạt được thành công. Có rất nhiều người hùng. Đây là một kinh nghiệm lãnh đạo dành cho tất cả. Là một CEO, Suzanne Sutter đã là một nhà lãnh đạo. Khi làm chủ tịch Quỹ Hãy có một mong muốn, cô đã dùng những kinh nghiệm cá nhân và nghề nghiệp trước đây để thích nghi với cương vị mới. Trước khi chấp nhận vai trò chủ tịch, cô đã gặp từng giám đốc cấp cao của Những điều đáng nhớ để họ ủng hộ cô; và kết quả là từng người trong số họ lần lượt chấp nhận trách nhiệm chiến lược lớn hơn trong công ty. Suzanne tâm sự “Tôi đã học được rằng tôi phải lựa chọn thời gian và điểm tập trung. Với sự cam kết và ủng hộ của những giám đốc đó, tôi đã có thể thực hiện được chiến lược kinh doanh ngay cả khi đã dành rất nhiều thời gian tập trung cho Quỹ Hãy có một mong muốn. Trong suốt khoảng thời gian này chúng tôi đã chuyển quyền sở hữu doanh nghiệp của mình và đạt được mục tiêu tài chính”. Suzanne không chỉ học được cách tập trung vào chiến lược của mình, cô còn phát triển sự kì vọng cao hơn về tầm quan trọng của cuộc sống. “Kinh nghiệm đó dạy tôi cách tôn trọng và đánh giá cao những người đang phải đối mặt với bệnh tật. Nó cũng củng cố cho tôi rằng cuộc sống là sự tôn vinh từng khoảnh khắc”. Suzanne và công ty của cô đã quyên góp cho Quỹ "Hãy có một mong muốn" được một triệu đôla năm 2005, tăng 47% so với năm trước đó, cùng với sự tham gia của nhiều công ty khác. Một trong những bài học của câu chuyện này là sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp, bao gồm cả phát triển lãnh đạo, đều đã được bộc lộ thông qua Những điều đáng nhớ cũng như Quỹ Hãy có một mong muốn. Lợi ích cho các doanh nghiệp Phát triển lãnh đạo ở cấp độ này có thể trở thành một kiểu mẫu mới mạnh mẽ cho trách nhiệm xã hội của tổ chức. Một công ty có thể nổi bật lên giữa các khách hàng, giới truyền thông và các nhà hoạch định chính sách khi các giám đốc của công ty điều hành các khu vực theo địa phương, quốc gia hay trên toàn thế giới thông qua tinh thần quản lý tự nguyện. Công ty nào hỗ trợ cho sự tham gia của ban quản lý chất lượng sẽ có được danh tiếng và hình ảnh lãnh đạo và tính liêm chính, đồng thời có ảnh hưởng tới cộng đồng trên toàn thế giới. Đồng thời, ban lãnh đạo công ty cũng sẽ phát triển các kỹ năng để dẫn dắt công ty. Theo PricewaterhouseCoopers’ Barometer, một bản điều tra năm 2003 về các lãnh đạo cao cấp trên diện rộng, các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực tài chính, công nghệ, khách hàng và các sản phẩm công nghiệp và dịch vụ; việc quan tâm đến cộng đồng nằm rất thấp trong danh sách ưu tiên của các lãnh đạo cao cấp trong quản lý bền vững. (Quản lý và đạo đức công ty đáng ra phải nằm rất cao). Có lẽ sự quan tâm này sẽ tăng lên nếu như nó không chỉ là việc làm từ thiện của các lãnh đạo. Doanh nghiệp đầu tư rất nhiều vào trình độ học vấn cho các lãnh đạo, trong khi việc tham gia vào các tổ chức phi lợi nhuận lại là điểm xuất phát thuận lợi cho phát triển lãnh đạo và nó tạo ra cả lợi ích cho cộng đồng. Lợi ích cho cá nhân Những người tham gia vào ban quản lý và cam kết bản thân vào các hoạt động có ý nghĩa, cuối cùng sẽ thấy các kinh nghiệm này rất hữu ích. Họ nổi bật lên giữa các đồng nghiệp và phát triển thành các lãnh đạo thật sự. Sự cam kết có thể sẽ khiến họ vất vả hơn, nhưng họ lại được tạo động lực bởi niềm đam mê, sự sáng tạo. Hơn nữa, các doanh nhân tham cũng thường thấy rằng các tổ chức phi lợi nhuận có cách tiếp cận sáng tạo để họ có thể phục vụ nhu cầu của cộng đồng tốt hơn và đồng thời cũng tạo ra các nguồn lực để thực hiện được việc đó. Công việc ở các tổ chức phi lợi nhuận đòi hỏi phải có các lựa chọn chín chắn và có ích. Các lãnh đạo tương lai nên coi kinh nghiệm này là “con đường nghề nghiệp tự nguyện”, bên cạnh con đường nghề nghiệp chính thức của họ sau này. Cơ hội cho các tổ chức phi lợi nhuận Các tổ chức này rất cần những người cam kết với nhiệm vụ của tổ chức và mang những kỹ năng doanh nghiệp đến cho ban quản lý, cùng với những nguồn tiếp cận các nguồn lực. Hầu hết chúng ta đều biết rằng các tổ chức này cần các thành viên ban quản lý có thể viết hóa đơn như thế nào. Tuy nhiên, giá trị lớn nhất mà các thành viên có thể mang lại chính là khả năng nhận ra mô hình doanh thu và xem có thể thay đổi được điều gì để mở rộng cơ hội cho tổ chức thực hiện nhiệm vụ của mình. Ví dụ, hầu hết các tổ chức sức khỏe và dịch vụ con người đều phải phụ thuộc chủ yếu vào tài trợ của chính phủ; vì thế sự ủng hộ của công chúng là động lực để tăng sự hỗ trợ tiềm năng của chính phủ. Đây là lĩnh vực các thành viên có thể tăng thêm giá trị cho tổ chức. Ví dụ khác, các tổ chức nghệ thuật lại phụ thuộc nhiều vào các quỹ tài trợ, vì thế việc tiếp cận các doanh nghiệp và tổ chức tài trợ sẽ quan trọng hơn. Trong mọi trường hợp, đối với mọi tổ chức phi lợi nhuận, ban quản lý cần phải hiểu cần phải làm gì hơn nữa để gây quỹ và tăng nguồn lực. Thêm nữa, một khi ban quản lý đã hiểu khó khăn và cơ hội tài chính chiến lược, đặc biệt là mô hình doanh thu, họ cần phải xác định và tìm kiếm những ứng viên đủ tiêu chuẩn để đẩy mạnh công việc. Tối đa hóa tiềm năng Doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, và các lãnh đạo nhìn thấy tiềm năng của ban quản lý tổ chức phi lợi nhuận có thể làm được nhiều để phát triển khả năng quản lý thông qua phát triển các lãnh đạo mới bằng cách đầu tư vào các ban quản lý hiệu quả như tập huấn, đào tạo và dịch vụ tư vấn. Lý tưởng nhất, những ban quản lý chất lượng cao nên ở trong các tổ chức địa phương có các chuyên gia và mối quan hệ cũng như quan tâm tới cộng đồng. Tất nhiên, hiệu quả hoạt động vẫn là yếu tố được quan tâm đến. Kinh nghiệm quản lý ở các tổ chức phi lợi nhuận vốn vẫn được coi là kinh nghiệm nhiều rủi ro và ít lợi ích. Khi các thành viên đến từ nhiều nguồn khác nhau, kết quả cũng khác nhau. Nhưng nếu ban quản lý và các ứng viên được kết hợp có chủ đích và cẩn thận, các ứng viên sẽ được chuẩn bị như là đại diện cho tương lai và thành công, lúc đó mọi bên đều có lợi. Sự kết hợp giữa ban quản lý và các ứng viên cũng phải dựa trên những đánh giá nghiêm túc của từng tổ chức phi lợi nhuận, phỏng vấn ứng viên và tổ chức tư vấn nghề nghiệp cũng như mối quan tâm chung giữa các bên. Đó không chỉ đơn giản là kết hợp giữa con người và nhiệm vụ. Cần phải cho ứng viên thích ứng với môi trường và văn hóa của tổ chức. Những thành viên mới sẽ trở thành nhân tố cho sự thay đổi, và nếu sự kết hợp được hoàn hảo thì sự thay đổi sẽ mang tính tích cực. Tầm nhìn tương lai Có ba cấp độ tổ chức phi lợi nhuận. Cấp độ cao nhất thu hút những người giỏi nhất, thông minh nhất, giàu có nhất và có ảnh hưởng nhất trên thế giới. Đó là những tổ chức như Carnegie Hall. Các tổ chức này chiếm vài phần trăm trong tổng số các tổ chức phi lợi nhuận. Ở cấp độ thấp nhất là những tổ chức làm công việc thầm lặng, phục vụ cho nhu cầu cơ bản nhất trong cộng đồng với rất ít thành viên được trả lương. Ban quản lý luôn đau đầu về vấn đề tài chính và họ không biết làm thế nào để phát triển. Cơ hội thật sự nằm ở cấp độ giữa. Đây là cấp độ có nhiều tổ chức nhất, với ngân quỹ từ 300 000 đến 10 triệu đôla (có ngân quỹ còn lên tới 100 triệu đôla trong trường hợp tổ chức cung cấp dịch vụ y tế), cung cấp các dịch vụ quen thuộc với chúng ta như: quan tâm đến trẻ em, tổ chức các hoạt động ngoài trời, điều hành các bảo tàng nhỏ, giúp đỡ người khuyết tật, cung cấp hỗ trợ cho người nghèo, biểu diễn hòa nhạc ngoài trời, trong công viên…Những tổ chức này rất cần các ứng viên vào ban quản lý, những người đã sẵn sàng thực hiện các sứ mạng to lớn hơn: tạo tầm nhìn lớn hơn, lãnh đạo bằng cách sử dụng tiềm năng, tạo ra nhiều nguồn lực hơn và đưa nhiệm vụ lên tầm cao hơn. Tình nguyện tham gia các tổ chức này là cơ hội lớn cho phát triển lãnh đạo. Nằm trong lợi ích của doanh nghiệp cũng như sự bền vững của toàn thế giới, giờ chính là lúc các doanh nghiệp đầu tư phát triển lãnh đạo thông qua các tổ chức phi lợi nhuận. Bằng cách đánh giá hoạt động của lĩnh vực phi lợi nhuận thông qua dịch vụ có ảnh hưởng cao, các doanh nghiệp và những giám đốc tài năng của mình có thể giúp dẫn đường cho cộng đồng, và cho cả thế giới, đến một nơi tốt đẹp hơn. Alice Kornold Leader to leader Hoàng Anh (dịch) * Alice Kornold là tác giả của cuốn sách “Thúc đẩy ý chí: củng cố các tổ chức phi lợi nhuận bằng cách liên kết với các doanh nghiệp”. Bà là chủ tịch sáng lập và là CEO của Tình nguyện viên Doanh nghiệp Không giới hạn, tổ chức đã huấn luyện và giúp hơn 1000 giám đốc tham gia vào 275 ban quản lý các tổ chức phi lợi nhuân. Bà là cố vấn của các quỹ tập trung và quản trị và phát triển lãnh đạo. Những cống hiến của bà đã được đăng tải trên trang nhất các tờ Wall Street Journal và các tờ báo khác. . nhà lãnh đạo chính trực, có tầm nhìn và có khả năng. Nhưng chúng ta phát triển những lãnh đạo tốt như thế nào? Giáo dục chỉ đóng một phần, lãnh đạo. Phát triển lãnh đạo có tầm nhìn Để có những tổ chức, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo hiệu quả,