Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Kiên Giang

Bài viết này sử dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và phương pháp chuyên gia để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG ESTABLISHMENT AND APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD TO MANAGE STRATEGY IMPLEMENTATION IN JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIET NAM – KIEN GIANG BRANCH PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, ThS Hồ Hữu Tấn, ThS Hà Mỹ Trân Trường Đại học Nha Trang TÓM TẮT Bài viết sử dụng bảng điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) phương pháp chuyên gia để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn chiến lược Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh BSC tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Trong viễn cảnh, BSC diễn giải chiến lược thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn Đồng thời BSC trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề Kết nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài 80%; tiêu chí khách hàng 93%; tiêu chí quy trình nội 85%; tiêu chí đào tạo phát triển 91% phần trăm hoàn thành chiến lược VCB Kiên Giang 87,2% Trên sở kết nghiên cứu viết đưa giải pháp tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển cán Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; BSC; viễn cảnh; chiến lược; VCB Kiên Giang ABSTRACT This paper applied the Balanced Scorecard (BSC) and the professional method to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to its objectives and specific indicators according to four types of BSC’s perspectives: finance, customers, internal operation process and training – development In each perspective, BSC divides strategies into objectives which guide the ways for each period BSC also shows the indicators to measure the performance of the set objectives The results of the study shows that: the percentage of finance performance increment was 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and the percentage of strategy fulfillment of VCB Kien Giang was 87,2% Based on the results, the paper suggests some solutions for finance, customers, internal process and staff development Keywords: Balance Scorecard, BSC, vision, strategy, VCB Kien Giang Đặt vấn đề Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt nay, để đứng vững bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến lược phù hợp quản lý thực thi chiến lược thật hiệu Thực tế nay, VCB Kiên Giang chưa lựa chọn công cụ quản lý thực thi chiến lược phù hợp Trong q trình nghiên cứu mơ hình quản trị như: quản trị toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị Bảng điểm cân (Balanced Scorecard-BSC) đặc điểm kinh doanh ngân hàng, câu hỏi đặt 38 liệu BSC có phải hệ thống quản trị hữu hiệu phù hợp việc triển khai thực chiến lược cho VCB Kiên Giang không? BSC công cụ đánh giá thành hiệu công cụ truyền đạt thông tin tốt không? Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với yếu tố định thành cơng bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo - phát triển tổ chức mối quan hệ nhân quả, với việc xây dựng hệ thống thước đo lượng hóa đo lường tiêu cụ thể có giúp cho ngân hàng VCB Kiên Giang xác định rõ đường đến thành công không? HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng phương pháp chuyên gia với quy trình nghiên cứu sau: + Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định hướng chiến lược mục tiêu Ngân hàng dịch chuyển vào cấu trúc BSC, sở bốn yếu tố nó: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội viễn cảnh đào tạo – phát triển, để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng + Thiết lập tiêu chí đo lường: Sau xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng, xây dựng tiêu chí để đo lường cho mục tiêu đó, mục đích để đo lường mức độ đạt mục tiêu chiến lược Ngân hàng + Lên kế hoạch hành động: Chương trình (CT) hành động bao gồm CT thực thi – CT thực thi tạo nên kết quả, yếu tố cần thiết để đạt mục tiêu Ngân hàng, CT định nguồn lực người, lực nguồn ngân sách cần thiết để thực + Đánh giá kết mục tiêu chiến lược: Các tiêu chí đo lường cần phải thu thập liệu để so sánh kết thực tế đạt với mục đích đề Ngân hàng, từ Ngân hàng xác định khoảng trống kết thực tế mục đích + Áp dụng mơ hình BSC vừa thiết lập cho Ngân hàng - Phương pháp thu thập số liệu: + Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp thu thập thông qua báo cáo ngân hàng ngoại thương Việt Nam, số liệu thu thập từ báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, hoạt động kinh doanh VCB KG + Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp xác định thông qua kết hợp hai phương pháp vấn trực tiếp phương pháp chuyên gia Phương pháp vấn trực tiếp (bảng câu hỏi): Đối tượng quan sát nhân viên VCB KG (tất phận), số lượng vấn trực tiếp 60 người tổng số 176 nhân viên Mục tiêu vấn trực tiếp nhằm xác định kết số số thực (Key performance indicators-KPIs), mức độ liên kết nhân viên, tham gia định nhân viên, cách thức bố trí vị trí nhân viên, Phương pháp chuyên gia: vấn hai đối tượng Đối tượng 1: Phỏng vấn trưởng phó phịng Nội dung vấn chuyên sâu vào bốn tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển để xem xét mức độ thích hợp số KPIs Thời gian vấn: Khoảng 30 phút ngày thứ hàng tuần Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc Nội dung vấn nhằm đánh giá kết xác định định chuẩn cho số thực KPIs Thời gian đánh giá diễn khoảng 30 phút Các liệu thu thập tổng hợp phần mềm Excel Phân tích liệu dựa phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp - Kết nghiên cứu thảo luận 3.1 Xây dựng đồ chiến lược cho VCB KG Từ mục tiêu, chiến lược định hướng Vietcombank, sở kết vấn Ban Giám đốc phân tích số liệu, kết hoạt động kinh doanh VCB KG từ 2008 đến 2011, nhóm tác giả xây dựng đồ chiến lược bao gồm hệ thống mục tiêu chiến lược phân theo viễn cảnh BSC, sau: Viễn cảnh Tài có mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách hàng có mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3; Viễn cảnh Quy trình nội có mục tiêu theo thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo Phát triển có mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9 (bảng 1) 39 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh BSC 40 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Chiến lược mục tiêu bảng 3.3 Triển khai chương trình hành động dịch chuyển vào cấu trúc BSC, Để thực mục tiêu đề ra, sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, VCB KG phải xây dựng CT hành động Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Sự cụ thể, CT hành động bao gồm kế dịch chuyển hình thành nên đồ mục hoạch, CT thực thi, dự án, Cuối tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 1) Bản đồ để hoàn thành mục tiêu theo đồ chiến chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân lược, Ban Giám đốc với trưởng phó mục tiêu viễn cảnh phòng ban thảo luận thống lựa chọn 3.2 Thiết lập đánh giá thành 23 CT, dự án phục vụ cho mục tiêu chiến Sau thiết lập xong đồ mục tiêu lược Dựa vào chức nhiệm vụ chiến lược cho VCB KG, bước xây Phòng, Tổ, Ban giám đốc VCB KG tiến hành dựng tiêu chí đo lường cốt lõi cho lựa chọn Phòng, Tổ phận chịu trách mục tiêu chiến lược Các tiêu chí đo lường nhiệm thực CT phù hợp Có thể liên xây dựng dựa mục tiêu chiến kết nhiều phận, nhiều phòng CT lược kết hợp với việc nghiên cứu tình hình trình để đạt hiệu tổng thể cao thực trạng VCB KG Trên sở mục từ lập kế hoạch ngân sách để thực thi tiêu chiến lược sơ đồ 1, tiến hành vấn Các CT hành động có mối quan hệ nhân Ban Giám đốc kết hợp với liệu đo với liên kết với mục tiêu lường khứ để tìm số đo chiến lược Bảng kết thiết lập bảng lường cốt lõi (KPIs) cho mục tiêu chiến điểm cân cho VCB KG năm 2012 lược Sau sàng lọc, nhóm tác giả lựa chọn 31 số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, thể bảng 41 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng Các số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang 42 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 43 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Kết nghiên cứu 44 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Bảng Bảng điểm cân cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 45 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 46 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 47 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Kết nghiên cứu 48 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 3.4 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu hoạt động VCBKG năm 2012 3.4.1 Định lượng cho số đo lường cốt lõi KPIs Sau thu thập liệu kết thực KPI cho tiêu chí tiến hành cho điểm Thang điểm thiết kế theo mức từ -> tương ứng với mức % hoàn thành KPIs sau: Điểm % hoàn thành 20 40 60 80 100 Sau có % hồn thành KPI ta tiến hành tính phần trăm hồn thành cho tiêu chí theo cơng thức sau: Sau tính phần trăm hoàn thành KPI, tiến hành phân loại yếu, trung bình, khá, mạnh cho KPIs Cụ thể: % hoàn 0– 40 – 60 – 80 – thành 39 59 79 100 Khá Mạnh Loại điểm Yếu Trung bình 3.4.2 Kết đánh giá Để hồn thành bảng đánh giá, phân loại trên, nhóm tác giả phân tích kết hoạt động kinh doanh VCB KG lĩnh vực theo BSC so sánh với kế hoạch giao (bảng 4) Bảng Kết thực mục tiêu chiến lược Tiêu chí Kết Điểm đánh giá I Tiêu chí tài TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận TC-04 TC-05 Xếp loại 80 % Đạt 24 tỷ 1,7 34,78% giảm 9,1% 4,1 82,63% Mạnh 238 triệu USD 3,6 Huy động vốn Tăng 6,74% 5,0 100,18% Mạnh Dư nợ cho vay giảm 4,33% 4,1 82,38% Mạnh 2,55% 4,5 2,918 tỷ 5,0 TC-02 Thu từ dịch vụ ngân hàng TC-03 % hồn thành Doanh số tốn xuất nhập TC-06 Khống chế nợ xấu TC-07 Giảm chi phí 71% 89% Yếu Khá Mạnh 119,48% Mạnh 49 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Tiêu chí Kết Điểm đánh giá II Tiêu chí khách hàng KH-01 Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ KH-02 Số lượng KH tăng lên KH-03 % KH thỏa mãn % hoàn thành Xếp loại 93% 4% 5.0 8.705 KH 5,0 84,24% 4,0 III Tiêu chí hoạt động nội 160% Mạnh 135,82% Mạnh 80% Mạnh 85% HN-01 Tỷ lệ % sai sót tối đa cung cấp SP DV 3,8 75% Khá HN-02 Tỷ lệ % KH phàn nàn 3,8 75% Khá 4,0 80% Mạnh 2,5 50% TB 100% 5,0 100% Mạnh HN-06 Số CT chăm sóc phân đoạn KH 06 5,0 150% Mạnh HN-07 Phát triển gói SP 03 5,0 150% Mạnh HN-08 Gia tăng tiện ích cho SP truyền thống 05 5,0 100% Mạnh HN-03 % chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp SP DV theo qui định qui trình NV HN-04 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp HN-05 Thực phân loại KH IV Tiêu chí đào tạo phát triển 91% DP-01 TL % lãnh đạo học tập nước 0% 0,0 0% DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo học tập nước 30% 5,0 100% Mạnh DP-03 Tỷ lệ NV huấn luyện nghiệp vụ 97% 5,0 102% Mạnh DP-04 Số CT đào tạo, huấn luyện 05 5,0 125% Mạnh DP-05 Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp 5,0 100% Mạnh DP-06 Hiệu suất làm việc NV tăng 15% 5,0 150% Mạnh DP-07 Sự thỏa mãn NV 95% 5,0 100% Mạnh DP-08 Tỷ lệ máy tính nâng cấp đại nối mạng 100% 5,0 100% Mạnh DP-09 Tỷ lệ NV khai thác hệ thống thông tin 87% 4.4 87% Mạnh DP-10 Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/năm 5,0 100% Mạnh DP-11 Các phong trào thi đua thực 05 5,0 125% Mạnh 95% 5,0 100% Mạnh DP-12 Tỷ lệ NV thực tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ 50 Yếu HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Tiêu chí Kết Điểm đánh giá % hoàn thành Xếp loại 5,0 188% Mạnh KH sổ tay văn hóa Vietcombank DP-13 Số CT XH TT mà VCBKG tham gia TC Phần trăm hoàn thành chiến lược VCB KG tính theo cơng thức sau: Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược VCB KG 87,2 % 15 4.1.3 Tiêu chí khách hàng *Điểm mạnh: Thực tốt mục tiêu đề như: Giữ chân khách hàng truyền thống, số khách hàng tăng lên, khách hàng thỏa mãn *Điểm yếu: Khách hàng thỏa mãn chưa cao 4.1.4 Tiêu chí Tài Kết luận *Điểm mạnh: Thực tốt mục tiêu 4.1 Những điểm mạnh điểm yếu VCB KG nhìn từ BSC đề 4.1.1 Đào tạo huấn luyện nhân viên *Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, trích dự phịng cho nợ xấu năm trước *Điểm mạnh: Thực tốt công tác đào tạo huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, đầu tư cho hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham gia hoạt động xã hội cộng đồng *Điểm yếu: VCB KG khơng có cán quản lý đào tạo nước 4.1.2 Hoat động nội *Điểm mạnh: Trong hoạt động nội có 5/8 tiêu chí thực tốt đánh giá điểm mạnh *Điểm yếu: Chưa đạt tỷ lệ sai sót cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc biệt rủi ro tín dụng 4.2 Giải pháp thực BSC * Về viễn cảnh Đào tạo phát triển: Chính sách mạng lưới thơng tin người, làm tốt công tác nhân * Về viễn cảnh Qui trình nội bộ: Hồn thiện sản phẩm, dịch vụ giảm thiểu điều kiện, thủ tục sử dụng Nâng cao lực quản trị rủi ro * Về viễn cảnh khách hàng: Làm tốt công tác phân loại đánh giá khách hàng, tăng cường công tác tư vấn khách hàng triển khai hiệu chương trình thu hút khách hàng * Về viễn cảnh Tài chính: Có biện pháp thu hồi nợ xấu kiểm soát chặt chẽ khoản cho vay./ TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất khoa học kỹ thuật [2] Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê [3] Lê Thế Giới cộng (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê [4] Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất Thống kê 51 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [5] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê [6] Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard [7] Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất Tài [8] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston [9] Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results 52 ... QUẢN TRỊ (CMS-2013) Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng phương pháp chuyên gia với quy trình nghiên cứu sau: + Xây dựng sơ đồ mục tiêu chi? ??n lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh. .. để tìm số đo chi? ??n lược Bảng kết thiết lập bảng lường cốt lõi (KPIs) cho mục tiêu chi? ??n điểm cân cho VCB KG năm 2012 lược Sau sàng lọc, nhóm tác giả lựa chọn 31 số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, ... phát triển, để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chi? ??n lược cho Ngân hàng + Thiết lập tiêu chí đo lường: Sau xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chi? ??n lược cho Ngân hàng, xây dựng tiêu chí để đo lường cho